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KulturmanagementKultureinrichtungen kämpfen ums Überleben

Museen schließen, Theater werden stillgelegt: Wenn die Wirtschaft lahmt, bekommt es die Kultur unmittelbar zu spüren. Kulturmanager müssen sich diesen Herausforderungen stellen.
erschienen: 26.02.2010

Die Wirtschaftskrise führt früher oder später auch bei Kulturinstitutionen zu Finanzierungsengpässen. Vor allem bei öffentlichen Zuschüssen und Sponsorengeldern ist 2010 und 2011 ein deutlicher Rückgang zu erwarten. So ein Ergebnis einer kürzlich veröffentlichten Studie der Münchner Unternehmensberatung Actori.

Kleinere und weniger bekannte Kultureinrichtungen und Kulturprojekte haben es besonders schwer, da sie von gekürzten Marketingbudgets vieler Unternehmen und einer gewachsenen Zurückhaltung vermögender Privatpersonen überproportional betroffen sind.

Tendenziell am wenigsten betroffen von der Krise sind die Karteneinnahmen. Über die Hälfte der befragten Kultureinrichtungen hatten in den davor liegenden zwölf Monaten noch keine Auswirkungen der Krise auf die Besucherzahlen, 22 Prozent sogar einen steigenden Publikumszuspruch gemeldet. Vor allem Opern- und Konzerthäuser können durch die große und relativ krisenfeste Besuchergruppe älterer und gebildeter Menschen mit konstanten Eigeneinnahmen rechnen. Theater und Musicals mit einem tendenziell jüngeren und weniger finanzstarken Publikum bekommen die Krise dagegen stärker zu spüren. Um hier frühzeitig dagegen zu wirken, sind die Kulturmanager gefragt, die in den Einrichtungen dafür sorgen, dass sie sich auch in schwierigen Zeiten über Wasser halten.

StichwortKulturmanagement

Kulturmanagement bedeutet die Organisation und Führung von Kulturprojekten und Kultureinrichtungen. Es schafft die Rahmenbedingungen für kulturelle Aktivitäten. Zu den Schwerpunkten des Kulturmanagements gehören unter anderem: Projektmanagement, Fundraising, Kulturmarketing, Öffentlichkeitsarbeit, Eventmanagement und Sponsoring.

Kulturmanager ist ein Beruf mit Schnittstellenkompetenz, da er zum einen kulturell versiert und interessiert sein muss und zum anderen betriebswirtschafliche Kenntnisse und Fähigkeiten mitbringen muss.

Mehr Freiheit für Kultureinrichtungen erfordert mehr Know-how

Vor allem Kultureinrichtungen in öffentlicher Trägerschaft wie staatliche und kommunale Theater, Orchester und Museen, wünschen sich schon lange mehr Entscheidungsfreiheit. Diese Freiheit wird ihnen inzwischen vielerorts gewährt. Während sie früher ihre Verträge mit dem Rechtsamt abstimmen mussten, so dürfen sie diese nun selbst schließen. Auch Personalentscheidungen liegen mittlerweile – unter bestimmten Bedingungen – in der Kompetenz der Kultureinrichtungen. Das ermöglicht das „Neue Steuerungsmodell“.

StichwortNeues Steuerungsmodell (NSM)

Der Begriff Neues Steuerungsmodell (NSM) bezeichnet in der Organisationslehre öffentlicher Verwaltungen ein Modell zur strategischen Steuerung von Verwaltungen, insbesondere im kommunalen Bereich. Die Kernelemente sind:

  • Strategische Steuerung der Verwaltung durch Politik und Verwaltungsführung;
  • Einführung moderner Instrumente des Personalmanagements;
  • Budgetierung,
  • Dezentrale Ressourcenverantwortung;
  • Outputorientierte Steuerung auf der Grundlage von Produktbeschreibungen;
  • Berichtswesen und Controlling;
  • Technikunterstützte Informationsverarbeitung sowie
  • Wettbewerb zur Erhöhung von Wirtschaftlichkeit, Produkt- und Dienstleistungsqualität.

Das Neue Kommunale Finanzmanagement ergänzt das NSM. Damit sind die finanzwirtschaftlichen Instrumente und Verfahren gemeint und vor allem der Einsatz der doppelten Buchführung in den öffentlichen Verwaltungen.

Ein wichtiges Element dieses Modells ist die „dezentrale Ressourcenverantwortung“. Es bedeutet die Verlagerung von Verantwortung für betriebliche Ressourcen, beispielsweise Budget, Personal und Material, von der Kernverwaltung hin zu den Kultureinrichtungen. Es gibt allerdings Bedingungen, die die Kultureinrichtungen erfüllen müssen. Wird zum Beispiel eine „Ziel- und Leistungsvereinbarung“ zwischen einem Kulturamt und einem städtischen Museum definiert, so ist dies ein verpflichtender Vertrag und keine freundschaftliche Abmachung. Wenn die städtische Kultureinrichtung ihre in der Ziel- und Leistungsvereinbarung genannten Verpflichtungen nicht einhält, dann hat die Kommune das Recht, ihr entsprechend eigene Leistungen, beispielsweise Finanzmittel, zu kürzen.

Einige Kulturbetriebe schaffen es nicht, erfolgreich zu wirtschaften, sodass die Kosten gedeckt sind. Politisch und gesellschaftlich ist eine Förderung aber auch gewollt, um zum Beispiel eine Stadt kulturell attraktiver für den Tourismus zu gestalten. Es gibt jedoch auch ein paar positive Beispiele für gelungenes Management von Kultureinrichtungen. Dort werden nicht nur die Kosten gedeckt, sondern sogar Gewinne erzielt.

Mit Kultur Gewinne machen

Das Stuttgarter Theaterhaus macht vor, wie ein Theater expandieren und der Stadt zusätzliche Einnahmen verschaffen kann. In der Studie „Gutachten zur kultur- und kreativwirtschaftlichen Positionierung des Theaterhauses Stuttgart“, die Ende 2009 vorgestellt wurde, kam heraus, dass das Theaterhaus nicht nur kulturelle Bedeutung hat, sondern auch einen Stellenwert in der sich neu aufstellenden „Kreativwirtschaft“. Das Haus hat nicht nur den Umzug von Stuttgart-Wangen auf den Pragsattel und damit den Wechsel vom Randgewerbe zum Großbau ohne Blessuren überstanden. Es hat auch eine Programm-Aktualisierung vorgenommen, ohne an Publikumszuspruch zu verlieren. Und schließlich bringt das Theaterhaus der Region Gewinne auf dem Wege der Umwegrentabilität.

Das Theaterhaus bringt nicht nur Künstler zum Publikum, sondern darüber hinaus auch Arbeitsplätze in die Stadt. Das Theater schafft 250 Vollzeit-Arbeitsplätze. Zudem erzeugen die Künstler und Besucher durch Übernachtungen ein touristisches Gesamtvolumen von rund 3,7 Millionen Euro.

Ein direkt finanzwirtschaftlicher Effekt entsteht durch Rückflüsse von Steuern und Abgaben. Stadt und Land unterstützen das Theaterhaus mit rund 1,75 Millionen Euro. Dafür bringt es rund 3,0 Millionen in die Staatskasse – durch eben diese Wirkungen auf Wirtschaft und Umfeld. Zusätzlich anfallende Steuern, die nur durch Vergleichswerte aus der Staatsquote ermittelbar sind, könnten den tatsächlichen Rückfluss an die öffentlichen Haushalte bis auf das Doppelte, also auf maximal 6 Millionen Euro schätzen lassen. Vom Theaterhaus profitieren somit alle.

Weitere Informationen: Institut für Kulturmanagement

Anforderungen an Kulturmanager

Bei Fehlentscheidungen müssen die Kultureinrichtungen die Konsequenzen tragen. Fehler sind nie auszuschließen, allerdings kann ein gutes Management die Wahrscheinlichkeit senken, wenn die Entscheidungsträger über das richtige Know-how verfügen. Dies erfordert von manchen Mitarbeitern, dass sie sich weiterbilden, um den gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden.

Für die Kultureinrichtungen bedeutet dies, dass sie dafür sorgen müssen, dass ihre Mitarbeiter über ausreichend ökonomische und juristische, über politische und soziale sowie über kommunikative und kooperative Kenntnisse verfügen. Dazu ist eine Weiterbildung der Mitarbeiter notwendig sowie eine genaue Prüfung der Fähigkeiten bei Neueinstellungen.

Kultureinrichtungen dürfen nicht mehr darauf hoffen, dass ihnen ein Sonderstatus gewährt wird. Sie sollten eher damit rechnen, dass auch bei ihnen Fehlleistungen aufgedeckt werden und daraus Konsequenzen folgen. Dauerhafte Fehlleistungen führen mittlerweile auch im – bislang geschützten – Kulturbereich zur Entlassung von Verantwortlichen. Und selbst Insolvenzen oder gar Betriebsschließungen aufgrund von Managementfehlern erscheinen nicht mehr grundsätzlich ausgeschlossen.

Ohne Subvention nix los

Kulturelle Einrichtungen, die keine Subventionen erhalten, haben es besonders schwer zu überleben, weil sie allein auf die Einnahmen der Besucher angewiesen sind. Dass es immer schwieriger wird, ausreichend Besucher zu gewinnen, hat zum Beispiel das Musicalunternehmen Stage Entertainment jetzt schmerzlich erfahren müssen und zieht die Konsequenzen daraus.

"Als Privattheater erhalten wir keinerlei Subventionen, sondern sind ausschließlich auf die Einnahmen durch unsere Besucher angewiesen. Wir haben es in den vergangenen Jahren leider nicht geschafft, den Spielbetrieb in Essen profitabel zu gestalten",

begründet Stage Entertainment Deutschland Geschäftsführer Johannes Mock-O'Hara die Planung. Diese Entscheidung kommt recht spät, denn nachdem nun schon die fünfte Musicalproduktion im Collosseum-Theater in Essen floppt und seit 2001 nur rote Zahlen geschrieben werden, plant Stage Entertainment ab Juli 2010 in kein weiteres neues Musical in Essen zu investieren. Dies ist eine traurige Situation für die diesjährige Kulturhauptstadt Essen und auch für viele Mitarbeiter, die ihre Arbeitsplätze verlieren.

Die wirtschaftlich schlechte Lage ist mitunter ein Grund für die Schließung, aber auch andere Gründe könnten eine Rolle gespielt haben, zum Beispiel fehlende Marketing-Aktionen oder Fehlentscheidungen im Management, was die Spielpläne angeht. Das erste dort präsentierte Stück im Jahr 2000, ELISABETH, war immerhin sehr erfolgreich. Alles, was danach kam, konnte die Besucher nicht überzeugen.

Weitere Informationen: derwesten.de

Die etwas andere Mittelbeschaffung: Fundraising

Da kulturelle Einrichtungen in den meisten Fällen Non-Profit-Organisationen (NPO) sind, stehen sie gar nicht unter dem Druck, Gewinne zu erwirtschaften. Kostendeckend müssen sie dennoch wirtschaften, da ihnen andernfalls die Schließung droht, wenn auch noch Subventionen gekürzt werden. Wenn sie nicht genügend Geld durch den Kartenverkauf einnehmen, helfen bestenfalls Sponsoren, wieder mehr Finanzmittel in den Kassen zu haben.

Sponsoren zu finden, ist deshalb eine zentrale Aufgabe von Kultureinrichtungen zur Mittelbeschaffung – das sogennante Fundraising. Sponsoring wird gern als „Wohltat der Wirtschaft für die Kultur“ angesehen. Aus rechtlicher Sicht ist es allerdings ein unternehmerisches Kalkül mit eindeutig erwerbswirtschaftlicher Zielsetzung. Daher müssen Sponsor und Kultureinrichtung auf beiden Seiten bei einer Betriebsprüfung entsprechende Dokumente vorlegen können, wenn sie das Miteinander als Sponsoring anerkannt bekommen möchten. Andernfalls drohen der Kultureinrichtung umsatzsteuerliche Nachzahlungen und dem Sponsor die nachträgliche Aberkennung der entsprechenden Betriebsausgaben.

Klavierfestival Ruhr muss auf Sponsorensuche gehen

Im Kulturhauptstadt-Jahr drohen der Stadt Essen Kultureinbußen. In den Konzertsälen und ehemaligen Industriebauten zwischen Dortmund und Duisburg treten die Stars der Klavier-Szene im Sommer fast vollzählig an, das Klavierfestival Ruhr mit seinen rund 80 Konzerten gilt in der Fachwelt als weltweit führend.

Dennoch will der "Initiativkreis Ruhr" mit den großen Industriekonzernen der Region wie RWE, ThyssenKrupp und Evonik als Sponsoren die Förderung drastisch zusammenstreichen. In der Krise müsse mehr Geld für Bildung des Nachwuchses und Forschungsförderung angelegt werden, meinen viele Konzernchefs. Festival-Intendant Franz Xaver Ohnesorg muss sich künftig externe Förderer suchen, wenn er das Festival im alten Umfang erhalten will.

Weitere Informationen: tagblatt.de

Interview

Welchen Herausforderungen muss sich ein Kulturmanager künftig stellen?

Im Interview: Vera van Hazebrouck, Direktorin des Mozarteum Orchesters Salzburg.

 

Frau van Hazebrouck, was reizt Sie an Ihrem Beruf?

Eine Kombination aus mehreren Dingen. Natürlich vor allem, dass ich durch meinen Beruf mit vielen hervorragenden Künstlern zu tun habe und diesen Künstlern eine Plattform für die Ausübung ihres Talentes bieten kann. Das ist extrem bereichernd.

Was mich auch besonders reizt, sind die ständigen Herausforderungen, die dieser Beruf mit sich bringt. Jedes Haus, jedes Orchester ist verschieden, hat eine eigene innere Dynamik, einen spezifischen Charakter und dementsprechend auch ein eigenes Publikum. All diese Aspekte müssen beim Management des Kulturbetriebs berücksichtigt werden. Es gilt, jedes Mal neue kreative Lösungen zu finden, um das künstlerische Potenzial eines Kulturbetriebs vollends auszuschöpfen und die Management-Tools, die einem zur Verfügung stehen, sinnvoll einzusetzen und auf die individuellen Bedürfnisse des jeweiligen Hauses zuzuschneiden.

Wie unterscheiden sich Kulturmanager von „normalen“ Managern?

Das höchste Ziel eines Kulturbetriebes als Non-Profit-Organisation ist nicht durch ein effizientes Management Profit zu erwirtschaften, sondern im Dienste der Kunst zu arbeiten. Es geht darum, mit den limitierten Ressourcen, über die verfügt werden kann, der Kunst die größtmögliche Freiheit und die bestmöglichen Konditionen zu bieten. Im Gegensatz zum normalen, profitorientierten Management, wo das Bedürfnis des Konsumenten eine nicht unerhebliche Rolle spielt, richtet sich die künstlerische Produktion nicht nach der Nachfrage – sondern es wird zuerst ein Produkt kreiert und dann versucht, es so überzeugend wie möglich unter die Leute zu bringen. Das ist die größte Herausforderung des Kulturmanagements: mit oft sehr limitierten Ressourcen zwei Dinge zusammenzubringen, die nicht automatisch füreinander bestimmt sind: die künstlerische Produktion und das Publikum und das bei einer Maximierung des Deckungsbeitrages!

Welche Kompetenzen braucht ein Kulturmanager?

Auf dem aufbauend, was ich in der vorherigen Frage ausgeführt habe: Der Kulturmanager ist das Bindeglied zwischen drei Polen: dem Künstler, dem Publikum und den Geldgebern. In diesem Spannungsfeld sind folgende Kompetenzen unabdingbar: Kreativität, Fingerspitzengefühl und Umsichtigkeit. Fingerspitzengefühl im Umgang mit dem Künstler und dem Subventionsgeber, Kreativität, um dem Publikum eine Produktion bestmöglich schmackhaft zu machen und zu verkaufen, und Umsichtigkeit im Umgang mit den finanziellen Ressourcen. Es geht immer darum, Kompromisse zu finden, die für alle Beteiligten zufriedenstellend sind.

Ist es für Frauen schwieriger, erfolgreich als Kulturmanager zu arbeiten?

Ich denke, dass es für Frauen keineswegs schwieriger ist, als Kulturmanager zu arbeiten. Im Gegenteil, ich denke, dass gerade Frauen im Kulturmanagement besonders erfolgreich sein können, da sie neben den notwendigen Führungsqualitäten oft auch besonders viel Einfühlungsvermögen mitbringen, was in so einem menschenbezogenen Umfeld wie dem Kulturbetrieb, der oft von Empfindlichkeit und Subjektivität geprägt ist, absolut notwendig ist. Ein Manager, der seine Künstler nicht anzusprechen weiß, kann im Kulturmanagement nichts Großes zustande bringen. Als Frau muss man aber schon einen sehr starken Charakter haben, um im Kulturmanagement eine Spitzenposition zu erreichen.

Welche Rolle spielen Subventionen für die Kulturmanager in subventionierten oder staatlichen Kultureinrichtungen?

In staatlichen Kultureinrichtungen sind Subventionen natürlich das A und O. Gerade in Deutschland machen die Subventionen an den finanziellen Ressourcen des Kulturbetriebes eine starke Mehrheit aus. Ohne diese Subventionen wäre ein Großteil des deutschen Kulturlebens nicht existent.

Allerdings ist das Subventionssystem in Deutschland nicht gerade förderlich für die Effizienz des Wirtschaftens. Denn gelingt es einem Kulturmanager tatsächlich Ressourcen einzusparen und nicht in die roten Zahlen zu rutschen, läuft er Gefahr, in der nächsten Saison eine weniger hohe Subvention zu bekommen, da er das Geld ja "offensichtlich nicht braucht" - während Betriebe, die weniger rigoros mit den Geldern umgehen, ein höheres Ausgleichsgeld gekommen und somit für ihre Ineffizienz fast schon belohnt werden. Ich denke, das Subventionssystem in Deutschland sollte gründlich überdacht werden und Zuschüsse sollten als Belohnung für erfolgreiches Wirtschaften vergeben werden, nicht umgekehrt!

Liegt es auch am Missmanagement, wenn Kultureinrichtungen wie Theater und dergleichen schließen müssen? Oder ist größtenteils die Gesellschaft „Schuld“, weil sie sich immer weniger für kulturelle Veranstaltungen interessiert?

Es gibt viele Gründe, warum ein Kulturbetrieb schließen kann, aber im Großen und Ganzen liegt es wohl daran, dass die Balance zwischen künstlerischem Angebot, Publikumszuspruch und finanziellen Mitteln nicht mehr stimmt. Bei Missmanagement handelt es sich um genau diese Reihenfolge: Es beginnt mit dem Versagen, ein künstlerisch anspruchsvolles, aber dennoch ansprechendes Programm zu gestalten und es dem Publikum überzeugend zu verkaufen - dementsprechend bleiben das Publikum und die Eintrittseinnahmen aus.

Und dann setzt sich ein Teufelskreis in Bewegung, denn wenn das Haus erstmal einen künstlerisch minderwertigen Ruf hat, wird es immer schwieriger, gute Künstler zu gewinnen (und zu bezahlen). Dementsprechend wird es schwieriger, ein zahlungswilliges Publikum an sich zu binden, geschweige denn Geldgeber von sich zu überzeugen ... und so weiter und so fort. Es ist immer eine Option, dem Publikum eine Teilschuld einzuräumen, aber ich finde dies nicht sinnvoll: Schließlich ist es die Aufgabe und der Anspruch an Kulturbetriebe, Kulturinteresse zu wecken, aufrecht zu erhalten und zu steigern.

Wie schätzen Sie die zukünftigen Aufgaben von Kulturmanagern ein? Welchen Herausforderungen werden sich Kulturmanager künftig stellen müssen?

Gerade in wirtschaftlichen Krisenzeiten müssen Kulturinstitutionen damit rechnen, dass Subventionen gekürzt werden. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, im künstlerischen Anspruch nicht nachzulassen, sondern immer zu versuchen, dem Publikum etwas Spannendes, Außergewöhnliches zu bieten und verstärkt in originelles, ansprechendes Marketing zu investieren, um das Publikum zu halten beziehungsweise neues Publikum hinzuzugewinnen.

Über die reinen Eintrittseinnahmen hinaus gilt es, das Publikum auch längerfristig verstärkt an sich zu binden, eine Identifizierung und Solidarität mit dem Kulturbetrieb zu schaffen, um die Abonnements und Privatspenden zu erhöhen. Dazu gehört, das Publikum verstärkt in das Leben des Kulturbetriebes einzubinden und ihm neue Erfahrungen zu bieten, zum Beispiel durch Begegnungen mit den Künstlern, originelle Führungen oder „offene Proben“. Die Interaktivität sollte beispielsweise mit Jugendprojekten gefördert werden. Zudem sollte versucht werden, sich in gesellschaftliche Debatten einzuklinken, mit Diskussionen, Lesungen oder Studientagen. Und auch die Angst vor der Organisation „kommerzieller“ Events in Kulturstätten, wie CD Launch oder Preisverleihungen, sollte überwunden werden.

Ein Kulturbetrieb, der elitär und weltabgewandt ist, hat in meinen Augen keine Zukunft. Der Kulturbetrieb muss sich zunehmend seiner gesellschaftlichen Funktion bewusst werden und sein kreatives Potenzial dazu nutzen, die Gesellschaft aktiv und konstruktiv mitzugestalten. Dazu bedarf es neben der Kreativität auch Mut und Aufgeschlossenheit vonseiten der kaufmännischen und der künstlerischen Chefetage!


Vielen Dank für das Interview, Frau van Hazebrouck!

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Über die Autorin
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