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KundenserviceIn sieben Stufen zur Kundenbegeisterung

Der Kunde ist König? Nicht immer. Wir zeigen Ihnen, wie Sie in sieben Stufen Ihre Kunden begeistern können.
erschienen: 23.04.2010

Alle Welt redet von Kundenzufriedenheit. Doch diese allein reicht heute nicht mehr aus. Im Gegenteil – sie ist sogar gefähr­lich. Sobald wir mit der Kundenzufriedenheit zufrieden sind, be­finden wir uns bereits auf Kurs unter Wasser. Dabei müssen wir endgültig weg vom Dienst nach Vorschrift, vom alt­ge­wohnt Üblichen, das wir bis zur Zer­ti­fizierung beherrschen. Wir müssen hin zur Kunden-Überraschung, zu unvergesslichen Ser­vice-Er­leb­­nissen, wollen wir die Loyalität unserer „Arbeit­geber“ wirk­lich gewinnen und auf Dauer halten.

Kunden-Fokussierung statt Kunden-Orientierung

Zum Thema Kundenorientierung werden oft großartige Lippen­bekenntnisse entwickelt und versucht, diese in die Mitarbeiter-Hirne einzu­pflan­zen. Dabei werden allerdings die beiden an­de­ren großen „H“ groß­zügig übersehen – das Herz und die Hän­de. Ohne Herz wa­chsen die Botschaften in den Hirnen, sprich im Bewusstsein der Mit­arbeiterinnen und Mitarbeiter nicht an, weil die Inhalte mehr oder weniger abge­arbeitet und nicht ständig und eigenständig, eigenmotiviert „gewässert“ und „gedüngt“ werden, wie es notwen­dig wäre. Konsequente Kun­den-Orien­tierung sieht anders aus. Doch bevor wir die ent­scheidenden sieben Schritte tun, lassen Sie uns klar defi­nieren, was unter Service und DienstLeistung zu verste­hen ist:

Stichwort

DienstLeistung ist unser MarkenKern.

Das Produkt kann im erweiterten Sinn die DienstLeistung sein. Manchmal verstehen wir darunter auch DienstLeistungen, die der Kunde zusätzlich zum Produkt und rund um das Produkt in Anspruch nehmen kann. Oder wir sprechen von der Dienst­Leistungs-Branche im engeren Sinne, zum Beispiel von Finanz-Dienst­Leistung, Beratungs-DienstLeistung oder Logistik-DienstLeitung. Immer schreiben wir das L in der Mitte bewusst groß im Verständnis: Dienen mit Leistung.

Service ist die Qua­li­tät unserer Kunden-Betreuung.

Deshalb sprechen wir auch von Produkt-Service-Qualität, wenn es darum geht, es dem Anwender besonders einfach und bequem zu machen, unsere Produkte einzubauen, zu nutzen, zu warten. Wir sprechen von Prozess-Service-Qualität, wenn wir definierte Prozesse, wie Öffnungszeiten, großzügig kunden­fokussiert auf dem kleinen Dienstweg erweitern. Und wir spre­chen von Persönlicher Service-Qualität, mit der Mit-Arbei­te­rin­nen und Mit-Arbeiter unsere Kunden betreuen, beraten, beim Kaufen helfen, begleiten, bedienen, pflegen.

In diesem Verständnis sind also Dienst­Leistung und Service zwei Seiten ein- und derselben Medaille. Und nur, wenn diese bei­den Seiten so pass­ge­nau wie möglich zusammen wirken, winkt uns die Gold­medaille für eine exzellente Kunden-Fokus­sierung, die wir uns in die­sen sieben Schritten verdienen wollen:

1. Vision

Dieser erste Schritt kennzeichnet die wichtigste Aufgabe der obers­­ten Führungsebene. Dabei geht es nicht um inflationär eingesetzte Lippenbekennt­nisse: Bei uns steht der Kunde im Mittelpunkt. Es geht vielmehr darum, eine Vision, ein Bild davon zu entwickeln, wie die Kun­den-Fokus­sierung wirklich aussieht. Und die wichtigste Aussage kenn­zeichnet kon­se­quent die Rolle des Unternehmers: Ja, ich bin der oberste Dienst­Leis­ter und ServicePartner für unsere Kun­den! Meine Auf­ga­be ist es, das Unternehmen vom Markt her zu führen, weil wir nur so Produk­te, Prozesse und Persönlichkeiten entwickeln, die in der Lage sind, die Kunden-Erwartungen konsequent und immer wieder neu zu über­treffen.

2. Motivation

Hier stellen wir uns die entscheidenden Fragen, die uns wie ein Kompass auf den richtigen Kurs bringen:

  • Was treibt uns an?
  • Was ist den Kunden überaus wichtig?
  • Was sind, davon abgeleitet, unsere Werte?
  • Wie bringen wir beide Vorstellungen überein?
  • Welche Leitlinien bestimmen unser Handeln?
  • Wie schaffen wir die Kultur-Veränderung vom „Sach-Bearbeiter-Denken“ zum „Kunden-Betreuer-Denken“?
  • Wie gelingt es uns, dass die „Wir-Leitlinien“ von jedem Mitarbeiter übersetzt und gelebt werden durch „Ich-Verhaltensstandards“?
  • Wie kreieren wir eine leistungs-orientierte Atmosphäre in unseren Teams, die frische Ideen fördert und fordert?
  • Wie wecken wir in uns selbst und in unseren Mitarbeitern immer wieder neue Lust auf Service?
  • Wie erhalten wir uns den Ehrgeiz, die Kunden immer wieder neu zu überraschen, besser zu sein als gestern - und vor allem besser als die Konkurrenz?

3. Kondition

Hierbei geht es um die Voraussetzungen, die wir bereits haben und die wir noch zusätzlich brauchen, um die Vision umzuset­zen. Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten gehören dazu, die Kun­­den immer wieder neu zu überraschen, um ihnen immer wie­­der unvergessliche Service-Erlebnisse zu bieten? Die wich­tig­ste Regel dabei ist die DKW-Regel: Dürfen! Können! Wollen!

Welchen besonderen Führungs-Typus brauchen wir - mit wel­chem Profil, mit welchen besonderen Eigenschaften? Und wel­chen Mitarbeiter-Typus brauchen wir in den unterschiedlichen Kunden-Kontakt-Punkten? Der wichtigste Führungs- und Mitar­bei­ter-Typus ist der „Delphin“ – der engagierte Kun­den­-Be­treuer in Bestform, der Mit-Denker, Mit-Gestalter, Mit-Arbeiter, Mit-­Unternehmer!

Wir brauchen ganz sicher keine „Be­schäf­tigten“, keine „Belegschaft“, keine „Betriebs-Funktionäre“, die sich alle­samt wie „Nilpferde“ bewegen – gleichgültig, ver­än­­de­rungs­re­sis­tent. Wir brauchen ganz sicher auch keine „Ar­men Schwei­ne“ – also Jammerer und Opfer. Keinesfalls „Kro­ko­dile“ – agg­res­sive Rechthaber. Und erst recht keine „Ge­mei­nen Was­ser-Ratten“ – jene gefürchteten, hochnäsigen Kunden-Be­lehrer.

Delphine – fast so intelligent wie Menschen

Ethik-Professor Thomas White von der Loyola Marymount Univer­si­tät in Los Angeles wies auf dem Kongress der weltgrößten Forscherorganisation auf der Grundlage vielfältiger Studien an­hand einer Liste von Kriterien nach, dass Delphine alle Voraus­setzungen erfüllen, um als Individuum definiert zu werden:

  • Delphine sind emotionsgesteuerte Wesen.
  • Delphine haben positive und negative Empfindungen.
  • Delphine haben die Kapazität, körperlich und gefühlsmäßig intensiv und langanhaltend zu leiden.
  • Delphine verfügen über Selbstbewusstsein.
  • Delphine nehmen sich im Spiegel wahr – eine Leistung, die sonst nur Menschen, Menschenaffen und manche Vögel vollbringen.
  • Delphine sind in der Lage, ihr Verhalten zu steuern.
  • Delphine erkennen einander.
  • Delphine begegnen sich mit Respekt, sogar mit offener Zuneigung.
  • Delphine lösen komplexe Aufgaben und gehen dabei analytisch und planmäßig vor.

Diese Kombinationen sind nach traditionellem Verständnis al­lein dem Menschen zu eigen. Wenn der Delphin sie im Laufe sei­ner fast 60 Millionen Jahre langen Evolution ebenfalls erwor­ben haben sollte, dann stünden ihm ähnliche Rechte zu, wie sie der Mensch für sich beanspruche, argumentiert der Ethik-Pro­fessor.

Dann dürften Delphine nicht „wie Sklaven“ für Tiershows ver­marktet und zu Hunderttausenden im östlichen Pazifik gejagt und geschlachtet werden. Dann dürften die geselligen Meeres­säuger nicht als Eigentum betrachtet, sondern müssten mit Ach­tung behandelt werden.

Für den Menschen bietet der Delphin nach Ansicht des Exper­ten die Chance, eine Ethik zu entwickeln, die „eine Wende in dem Verhältnis von Homo sapiens und anderen intelligenten Arten auf unserem Planeten herbeiführt“.

4. Kommunikation

Interne und externe Kommunikation sind geprägt von Dienst­Leistungs- und Service-Denken – im persönlichen, telefonischen und schriftlichen Dialog mit dem Kunden und im Dialog der Mitarbeiter untereinander. In Anlehnung an die Typen unter dem Punkt „Kondition“ ist es die „Delphin-Kultur“, die „Delphin-Rhetorik“ in der internen und externen Kontakt-Kultur, die Unter­nehmen erfolgreicher macht als andere. Es ist heute viel die Re­de von „Werten“. Diese werden in der Vision definiert und er­leb­bar in Wort und Schrift, im Dialog, im konkreten Verhalten. „Wert-Schätzung“ ist die Voraussetzung für „Wert-Schöpfung“ – das erleben die Kunden und die Mitarbeiter in einer „Delphin-Kultur“ täglich im wahrsten Sinn des Wortes.

5. Kooperation

In einem „Delphin-Unternehmen“ existieren keine „Ab-Teilun­gen“ mehr, sondern nur noch DLBs - DienstLeistungsBereiche. Sol­che Unternehmen er­set­zen den Begriff „Schnitt-Stellen“ durch „Naht­­-Stellen“. Des­halb hören Kunden in solchen Unternehmen auch kein „Dafür-bin-ich-nicht-zuständig“. Weil sich alle in den gemeinsamen Dienst am Kunden stellen, im Team weitgehend eifersuchtsfrei und un-egoistisch miteinander kooperieren, weil sie gemeinsam kunden-fokussiert den „Ball ins Tor“ bringen wol­len. Ebenfalls für Koope­ra­tion in Best­form steht in solchen Un­ter­nehmen der Um­gang mit externen Dienst­Leistern.

6. Innovation

Ein ganz schweres Wort! Weil es den „Sozialen Frieden“ der Be­schäftigten in Unternehmen stört. Was sollen wir denn nicht noch alles tun? Das haben wir doch noch nie gemacht. Oder: Wenn das Sinn machen würde, dann hätte es die Konkurrenz doch schon lange gemacht! Innovationen sind heutzutage eh zu teuer. Der Kunde müsste diese ja bezahlen. Und das wird er  nicht wollen. Weil doch inzwi­schen überall gilt: „Geiz ist geil!“

In vielen Unternehmen wird der unselige Traum weitergeträumt: Die Besitzstände der Deut­schen sind unantastbar. Dieses Den­ken ist der größte Hemm­schuh für Veränderungen, die drin­gend notwendig sind. „Geist ist geil!“ So muss der neue Ansatz lauten. Dabei ist es gar nicht die revo­lutionäre Idee, die am Anfang steht, sondern die Bereitschaft, in kleinen Schritten bes­ser zu werden:

  1. Das tue ich ab morgen zum letzten Mal (weil es überflüssig und sinnlos und nur Gewohnheit ist).
  2. Das tue ich ab morgen zum ersten Mal (weil es mit einfachen Mitteln zu machen ist und viel Sinn macht).
  3. Das tue ich ab morgen ein wenig anders als gestern (weil es dann eine andere Qualität bekommt).

7. Aktion

Jedes Leitbild braucht klare Regeln und Standards für unser aller Verhalten. Weil wir auch ein Mess-Instrument für unseren Fortschritt brauchen. Wir können nur messen, was wir hören, sehen, prüfen können. Nur dann gewinnen wir ein System für unseren eigenen Fortschritt, für die Weiter-Entwicklung unserer eigenen Persönlichen-Service-Qualität.

Nehmen Sie die Herausforderung an

Die Zukunft gehört den Besten! Diejenigen Unternehmen wer­den ge­winnen, die bereit sind, „Heilige Kühe“ zu schlachten, sich kon­sequent kundenfokussiert auszurichten und im Alltag kon­­­sequent danach zu entscheiden und zu han­deln. Die Zu­kunft gehört den Unternehmen mit der besten Produkt-Service­-Quali­tät, mit der besten Prozess-Service-Qualität und vor allem mit der besten persönlichen Service-Qualität der Mitarbeiter.

[Bild: Scott Griessel - Fotolia.com]

Über den Autor
Vinzenz Baldus

Der ServiceCoach Vinzenz Baldus kennt die Anforderungen an Kundenbetreuer aus eigener praktischer Erfahrung als Führungskraft im Verkauf und im Service. Mit seinem ServicePeople-Institut und der ServiceSchule hat er sich auf die Entwicklung der persönlichen Service-Qualität (PSQ-Modell) von Teamleitern und Mitarbeitern im internen und externen Service spezialisiert.

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