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Laterale FührungFühren ohne Chef zu sein

Wie Mitarbeiter führen, wenn man offiziell nicht der Chef ist? Ein Key-Account-Manager berichtet von seinen Erfahrungen.
erschienen: 19.07.2010

So auch neulich bei Wilhelm Haase, dem Fleischfachhändler um die Ecke: Er vertraut mir, ich kann anschreiben lassen. Und ich glaube ihm, dass die Preise in Ordnung sind. Vor Kurzem hatte Wilhelm einige Preise erhöht, ich war irritiert; aber er erläuterte Ökoqualität, Markt- und Preismechanismen sowie seine Einkaufspolitik. So zeigte er sich transparent und einfühlsam und sorgte für Verständigung. Ich vertraute ihm, war beruhigt und bereit, die höheren Preise zu zahlen. Trotzdem drohte ich scherzhaft mit Lieferantenwechsel, sollte er noch teurer werden – eine sanfte, aber klare Demonstration meiner Macht!

Auch Unternehmen lassen sich nicht mehr nach alter „Gutsherrenart“ führen, zu viele Faktoren haben sich verändert:

  • Mehr als die Hälfte aller Teamleiter führt in Matrixorganisationen, ohne formale Mitarbeiterverantwortung zu haben.
  • Die Strukturen vieler Unternehmen sind hierarchisch längst ausgedünnt. Wer wem etwas zu sagen hat, ist häufig nicht mehr eindeutig auszumachen.
  • Ursache-Wirkungszusammenhänge im Unternehmen werden immer komplexer. Im Dickicht von Sachzwängen, Unsicherheiten und gegenseitigen Abhängigkeiten sowie in der Zusammenarbeit mit Systempartnern und Lieferanten ist mit hierarchischem Druck kaum noch etwas zu bewegen.
  • Der gesellschaftliche Wertewandel hat für die Organisation von Zusammenarbeit weitreichende Konsequenzen. „Oben gedacht, unten gemacht“ – dieser Führungsgrundsatz in Henry-Ford-Manier erzielt heute keine großartigen Ergebnisse mehr, das Selbstbewusstsein der Beschäftigten ist gewachsen. Die Studie des Gallup-Instituts belegt außerdem, wie weit verbreitet die „innere Kündigung“ bereits ist. Ein teures Phänomen für Unternehmen!
  • Wer hat was zu tun? Stellenbeschreibungen können die komplizierten Wertschöpfungssysteme oft gar nicht mehr abbilden.

Das alles heißt: Auch die Mitarbeiter haben Macht. Führungskraft oder Angestellter – wer in diesem Umfeld seine Ziele durchsetzen und Erfolg haben will, dem hilft es, das Zusammenspiel von Verständigung, Macht und Vertrauen zu beherrschen. Das alte Status- und Abteilungsdenken wird von einer konsequenten Prozessorientierung abgelöst, und dafür sind ganz neue Denkweisen erforderlich! Denn Führung heißt längst nicht mehr, einer müsse Rahmenbedingungen schaffen, Entscheidungen treffen, delegieren, kontrollieren, sagen, wo es langgeht.

Das wird am Beispiel eines großen Mode-Handelshauses besonders deutlich. 80 Prozent des Geschäfts werden online abgewickelt, den Kontakt zu den Kunden halten selbständige Callcenter. Artur Hübner ist Key-Accounter, er vermittelt zwischen seinem Unternehmen und den Centern – und hat viel zu tun: fehlerhafte Bestell- und Reklamationsprozesse, Qualitätsprobleme, mangelnde Lieferfähigkeit bestellter Artikel, Stornierungen, Beschwerdemanagement, Störungen im Kundenkontakt, also eine Menge Ärger. Aber Hübner wirkt entspannt und gut gelaunt, als ich ihn zum Interview in seinem Büro treffe.

Mosner: Herr Hübner, Sie haben keinen Cheftitel und müssen doch tagtäglich den Leuten auf die Füße treten. Wie machen Sie das?

Hübner (lacht): Muss ich das? Natürlich sind wir auf die schnelle und einwandfreie Arbeit der Callcenter angewiesen. Die Dinge über die Führungsetagen zu bewegen dauert oft viel zu lange. Ich habe mir über die Jahre hinweg viele gute, fast freundschaftliche Kontakte intern, aber auch bei den externen Dienstleistern aufgebaut. Diese Kontakte nutze ich gezielt und informell: Ich rufe kurz an, man trifft sich, erklärt die Notwendigkeiten, sagt, so machen wir‘s – und dann läuft das.

M: Haben Sie ein konkretes Beispiel dafür?

H: Ein Dauerbrenner ist das Thema Streichungsbearbeitung. Artikel, die bereits bestellt wurden, sind nicht mehr verfügbar; das wird dem Kunden mitgeteilt. Manchmal ist der Artikel begrenzt aber doch noch lieferbar, dann sollen die Kunden gefragt werden, ob sie ihn noch haben möchten. Das klingt einfach, aber dahinter steckt viel Aufwand, es sind Hunderte von Artikeln und Tausende von Kunden betroffen. Nun könnte man sagen: Es geht nicht, wir haben kein Personal dafür. Oder man kann das Unmögliche möglich machen, das hängt sehr von der Einstellung und dem Engagement aller Beteiligten ab.

M: Und wie bringen Sie die Dienstleister dazu, das Unmögliche doch für Sie zu tun?

H: Ich interessiere mich ernsthaft für die Situation und das, was die anderen denken, und versuche im Gespräch zu verstehen, was ihr Handeln bestimmt. Jede Person und jede Situation ist anders: Manchmal muss ich mehr zuhören, andere Male muss ich meine eigene Lage mehr darstellen. Oder auch einfach einmal etwas klarstellen und Verbindlichkeit erzeugen. Ich habe den Ruf, dass man mir vertrauen kann, und ich viel fordere, mich aber auch für andere einsetze.

Wer nicht Chef ist und führen will, braucht auf jeden Fall Menschenkenntnis und Freude an lebendiger Kommunikation. Offenheit ist mir wichtig. Auf lange Sicht habe ich so einen Vertrauensvorschuss – und damit auch Macht, die mir meine Kooperationspartner freiwillig zugestehen.

M: „Das klingt prima, aber haben die Leute vom Callcenter nicht per se andere Interessen als Ihr Unternehmen?

H: Sicher. Aber wenn die Zusammenarbeit für alle erfolgreich sein soll, dann müssen unterschiedliche Interessen verknüpft werden. Und wenn wir sagen können, dass unser Callcenter ein Top-Partner ist und unseren Kundenstamm aufs Beste pflegt, haben die externen Kollegen doch auch etwas davon!

M: Was sagt Ihr Vorgesetzter dazu, dass Sie so aktiv und eigenmächtig agieren?

H (seufzt): Oft bremst der Chef, wenn wir bereits eine Lösung haben, die für alle Seiten passt und alle Interessen berücksichtigt. Es müsste erst auf Chefetage verhandelt werden, schließlich gehe es um Kosten, Machbarkeit, Berechnungen …, während wir die Dinge informell längst geklärt haben. Viele Vorgesetzte kennen die Details gar nicht, fürchten aber Machtverlust und haben wenig Vertrauen in die Mitarbeiter. Ich muss mich also darum bemühen, dass er mir vertraut und sich nicht übergangen fühlt – das ist einfach ein extra Aufwand.

M: Also stören Vorgesetzten nur?

H: Das auch wieder nicht. Immerhin können nur sie die große Linie entwickeln und Rahmenbedingungen setzen. Manchmal muss auch einfach jemand schnell entscheiden. Trotzdem sollten Führungskräfte ihre Rolle überdenken, damit laterales Führen leichter möglich wird – zum Vorteil fürs gesamte Unternehmen!

M: Wie gehen Sie mit dem Bedürfnis Ihres Chefs nach Sicherheit und Einfluss um?

H: Ich versorge meinen Chef frühzeitig und bewusst mit Informationen. So bekomme ich auch wieder mehr Informationen von ihm zurück. Und ich entscheide bei meinen informellen Kooperationsbemühungen, ob offizielle Aktionen über die Chefetage erforderlich sind. Wenn ja, liefere ich das Notwendige wie Anträge, E-Mails, schriftliche Vereinbarungen etc.

Statt über formale Wege Macht zu bekommen, geht Artur Hübner also einen anderen Weg: Ihm ist es wichtig, sich auch in der größten Hektik eine passende „Choreografie“ zu entwickeln. Bisweilen ist darin nicht mehr zu erkennen, wer gerade führt: Die „Tanzpartner“ legen einen gemeinsamen Tanz aufs Parkett des Unternehmens, akzeptieren auch Fehler des Tanzpartners und gleichen sie möglichst aus. Sind alle erfolgreich und treten sich nicht auf die Zehen, ist die Vorstellung gelungen.

Darauf kommt es dabei an:

  • Wie begeistere und überzeuge ich von meinen „Tanzschritten“ und meiner „Choreografie“?
  • Wie bekommen wir einen klaren Blick für das Gesamtsystem, in dem wir agieren und in dem wir etwas erreichen wollen?
  • Wie geleite ich die anderen mit ihren Möglichkeiten und Interessen aufs „Parkett“?
  • Was gibt mir die Autorität oder das Recht, Einfluss zu nehmen?
  • Wodurch entsteht die Energie bei allen Beteiligten, das Notwendige zu tun?
  • Worauf basieren meine Möglichkeiten, das Verhalten anderer zu verändern?
  • Bitten, betteln, drohen, überzeugen: Wie reagiere ich persönlich, wenn ich kein Machtwort sprechen kann?
  • Was tun, wenn Kollegen anders über das denken, was zu tun ist?
  • Wie gehe ich mit Interessengegensätzen und Revierdenken um?
  • Wie gewinne ich Menschen, die ohnehin schon viel zu tun haben, für eine weitere Aufgabe?
  • Wie sorge ich dafür, dass alle mitziehen?

Welches Verhaltensrepertoire steht Ihnen persönlich zur Verfügung, um sich mit Ihren Kollegen, Mitarbeitern und Vorgesetzten darüber zu verständigen, was zu tun ist? Durch laterale Führung werden Führungskräfte keineswegs überflüssig – um die komplexe Unternehmensrealität zu steuern, bedarf es nach wie vor formaler Macht. Aber erfolgreich wird Führung erst, wenn alle Beteiligten sie wahrnehmen.

[Bild: Kaarsten - Fotolia.com]

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Über den Autor
Michael Mosner

Michael Mosner hat selbst jahrelang in Unternehmen geführt und ist heute gefragter Führungscoach sowie Master für Personalentwicklung und systemische Organisationsberatung (ISB, Wiesloch). Er vermittelt auch Techniken für laterale Führung.

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