VerschlankungLean Administration als Führungsprinzip

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Lean Administration sollte sich nicht in „Bleistift-Kanban“ oder Büroaufräumen erschöpfen. Dahinter steckt vielmehr ein ganzheitliches Führungsprinzip.
erschienen: 11.07.2012
Schlagwörter: Prozessmanagement
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Einerseits muss ein Unternehmen in der Lage sein, mit innovativen Produkten und Technologien die Konkurrenz auf Distanz zu halten, andererseits muss aus dem operativen Geschäft eine Marge erwirtschaftet werden, mit der die notwendigen Innovationen finanziert werden können. Vor diesem Hintergrund empfiehlt sich ein ganzheitlicher Ansatz, mit dem die Schlagkraft der administrativen Bereiche einschließlich Entwicklung und Konstruktion erhöht und die Gemeinkosten dennoch nachhaltig reduziert werden. 

Lean Administration birgt dieses Potenzial und ist im heutigen Industriebetrieb alternativlos. Richtig angewandt, versetzt Lean Administration ein Unternehmen in die Lage schneller, flexibler und effizienter auf sich permanent ändernde Markt- und Kundenanforderungen zu reagieren. Richtig angewandt heißt, sich davon zu lösen, Lean Administration als Kampagne für „Bleistift-Kanban“ oder Büroaufräumen zu sehen. Es geht um ein Führungsprinzip, um einen ganzheitlichen Ansatz, der der fundamentalen Logik des Industriebetriebs folgt, bestehende Strukturen hinterfragt und Unternehmensprozesse optimiert. Es geht aber vor allem um die Mitarbeiter, die dazu befähigt werden, Ergebnisse zu erzeugen anstatt bloß beschäftigt zu sein.

Wertschöpfung ist Wertschätzung durch den Kunden

Lean Administration ist also ein Führungsprinzip. Davon gibt es reichlich, wenn man nur an die unterschiedlichen „Management by…“-Konzepte denkt. So hat der österreichisch-amerikanische Managementtheoretiker Peter F. Drucker bereits in den 1960er Jahren Management by Objectives als eines der zentralen Führungsprinzipien definiert. Lean Administration ist aber mehr als das Führen nach Kennzahlen. Bleibt man in der Logik, dann ist Lean Administration „Management by view of customer“. Denn Wertschöpfung ist Wertschätzung durch den Kunden. 

Wenn es um den Aufbau von Lean Administration geht, folgen Unternehmen am besten einem genauso systematischen wie simplen Ansatz: Zunächst nehmen sie aus den Prozessen soweit wie möglich die Komplexität heraus (Effektivität), anschließend werden diese optimiert (Effizienz).

Die Ausgangsfrage lautet, wie man Lean Administration ins Unternehmen und damit an die Menschen herantragen kann – eine Philosophie, die das Gespür für Wertschöpfung und Verschwendung grundsätzlich verändert. Lean Administration kommt erst richtig zur Wirkung, wenn es keines Managements oder keiner Stabsabteilung mehr bedarf, die Lean-Prozesse vorantreiben, sondern wenn dies durch Eigeninitiative der Mitarbeiter geschieht.

Demgegenüber steht die Angst der Mitarbeiter vor dem Verlust des eigenen Arbeitsplatzes; das Zögern, eigenes Know-how preiszugeben und damit austauschbar zu werden sowie die Bedenken, liebgewonnene Arbeitsweisen aufzugeben. Um Lean Administration langfristig und nachhaltig zum Erfolg zu führen, bedarf es deshalb eines systematischen Ansatzes, der nicht als einmaliges Projekt angesehen wird, sondern eine grundsätzliche Veränderung der Managementphilosophie zum Ziel hat.

1. Ist-Analyse: Ausgangssituation schonungslos erfassen

Den realen Zustand zu erfassen ist die Grundlage, um wirklich schlanke Prozesse zu schaffen. Es geht nicht darum, mit kurzfristigen Produktivitätsprogrammen im Büro an der Oberfläche zu kratzen oder sich selbst etwas vorzumachen. Es geht darum, die Ausgangssituation objektiv zu bewerten und Potenziale für Verbesserungen als reale Chance zu identifizieren. Zum ersten Schritt gehört die Definition der Bilanzhülle. „Administration“ ist ein weitgefasster Begriff und umfasst eine Vielzahl von Unternehmensbereichen.

„Bilanzhülle“ meint, welche Prozesse beziehungsweise Bereiche im Detail zu betrachten sind und welche Schnittstellen hieraus resultieren. Diese eindeutige Abgrenzung sollten Unternehmen zu Beginn unbedingt festlegen. Grundsätzlich eignen sich zwei Methoden, um ein Bild der Ausgangssituation zu skizzieren:

Prozessanalyse:
Hier werden die einzelnen Tätigkeiten und deren Abfolge im Prozess erfasst.

Tätigkeitsstrukturanalyse:
Sie zeigt die Aufwandstreiber im Prozess und den Aufwand, der dadurch verursacht wird.

Während die Prozessanalyse im Wesentlichen die Prozesseffektivität bewertet, zielt die Tätigkeitsstrukturanalyse darauf ab, Aussagen über den Wirkungsgrad der einzelnen Tätigkeiten zu treffen und den realen Ressourcenbedarf für die Prozessabwicklung zu bestimmen.

2. Strukturelle Voraussetzungen schaffen

Ehe Unternehmen im Rahmen der Lean Administration mit der Optimierung der Prozesse beginnen, müssen die strukturellen Voraussetzungen geschaffen werden, damit die eingeleiteten Maßnahmen auch nachhaltig wirken. Die Abwicklung von C-Artikeln ist beispielsweise ein Komplexitätstreiber über alle Unternehmensprozesse hinweg. Wenn diese naturgemäß in kleinen Stückzahlen geliefert werden müssen, verursachen sie in der Regel einen relativ hohen Abwicklungsaufwand. Denn für die Auftragsabwicklung ist Auftrag gleich Auftrag, unabhängig von der Stückzahl. Reicht der Deckungsbeitrag nicht mindestens aus, um damit Geld zu verdienen, sollte im Vorfeld eine Bereinigung stattfinden beziehungsweise es muss bewusst mit der Tatsache umgegangen werden, dass sich die C-Artikel aus anderen Gründen im Sortiment befinden.

Die strukturellen Voraussetzungen beziehen sich unter anderem auf die Produktstruktur, das Artikelsortiment, die Organisationsstruktur und die notwendigen Investitionen. Vorrangiges Ziel ist es, bereits im Vorfeld die Komplexität aus den Prozessen herauszunehmen, indem das organisatorische Umfeld „bereinigt“ und die Zahl der Aufwandstreiber soweit wie möglich reduziert werden.

3. Soll-Zustand definieren

Die Ausrichtung der zukünftigen Prozesse beginnt mit der Definition des (quantifizierten) Zielzustandes, den es zu erreichen gilt. Dies beinhaltet einerseits die strategische Ebene, andererseits operative Zielsetzungen. Auf strategischer Ebene gilt es, die Prozesse auf die Vision des Unternehmens und die daraus abgeleiteten Ziele auszurichten. Operativ gesehen geht es hingegen darum, konkrete Ziele in Bezug auf die administrativen Prozesse und Produkte zu verfolgen.

Ohne Ziele geht es nicht. Und konkrete Ziele zu definieren ist einer der entscheidenden und in der Praxis häufig vernachlässigten Aspekte bei Lean Administration. Die Ziele leiten sich aus der Unternehmensstrategie sowie aus operativen Vorgaben ab. Die strategischen Ziele stellen eine übergeordnete Ebene dar, die allerdings auch unmittelbaren Einfluss auf die Gestaltung schlanker Prozesse haben kann. Die Ausrichtung eines Entwicklungsprozesses für einen „Innovator“ wird beispielsweise in Bezug auf wahrzunehmende Aufgaben, Geschwindigkeit und Personalauswahl anders aussehen als der Prozess eines „Followers“.

Ebenso kann die Zielsetzung „Gewinnen zusätzlicher Marktanteile“ Auswirkungen auf die Gestaltung des Marketings und der Vertriebsprozesse haben, die bei der Prozessmodellierung und der Implementierung zu berücksichtigen sind. Folgende Abbildung zeigt mögliche Ziele für den Auftragsabwicklungsprozess. Vorrangig geht es dabei um die gleichen Zielsetzungen wie in der Produktion. Diese müssen nur adäquat auf die Administration übertragen werden.

Ziele der Lean Administration am Beispiel Auftragsmanagement, Quelle: CIM Aachen

4. Eigentliche Prozessoptimierung starten

Um Lean Administration erfolgreich im Unternehmen aufzubauen, sind gewisse Voraussetzungen erforderlich: das Wissen um die zu erreichenden Ziele und zu optimierenden Prozesse, die zur Verfügung stehenden Methoden und gesunder Menschenverstand. Über die Ziele und Prozesse sollten sich Unternehmen nicht nur ausführlich Gedanken gemacht, sondern diese auch hinsichtlich ihres Potenzials zur Erfüllung der Marktanforderungen analysiert haben.

Der gesunde Menschenverstand ist etwas, was man zunächst einmal niemandem absprechen sollte – auch wenn dieser im Eifer des Tagesgeschäfts manchmal ausgeblendet wird. So bleibt letztendlich die Frage, welche Methoden geeignet sind, um die administrativen Prozesse so zu optimieren, dass die angestrebten Ziele auch tatsächlich erreicht werden.

Methoden zur Prozessoptimierung sind sinnvoll und erfolgreich, wenn sie wirken und den Ausgangszustand nachhaltig messbar verbessern. In der Praxis wird dem aber nur teilweise Rechnung getragen. Viele Unternehmen folgen wie Lemminge „innovativen“ Management-Hypes, die bei richtiger Anwendung eine signifikante Verbesserung versprechen. In der Lean Administration werden Methoden angewandt, die auf eine Vermeidung von Verschwendung abzielen. Ob diese nun klassischerweise der Philosophie des Lean Management zuzuschreiben sind oder nicht, ist letztlich zweitrangig.

Unter den Begriffen „Integrierte Auftragsabwicklung“ und „Business Process Reengineering“ wurden Anfang und Mitte der 1990er Jahre zahlreiche Ansätze zur Prozessoptimierung entwickelt, die heute immer noch gültig und wirksam sind. Bestes Beispiel hierfür ist das Auftragszentrum, das zahlreiche Funktionen aus Auftragsabwicklung, Arbeitsvorbereitung und Fertigungssteuerung in sich vereint und somit – in der Regel – ein Paradebeispiel für kurze Wege, schnelle Entscheidungen und abgestimmtes Vorgehen ist. Nichts desto trotz gibt es auch im Baukasten des Lean Management zahlreiche Prinzipien, die effektiv sind und die Wertschöpfung nachhaltig erhöhen.

Wie administrative Prozesse deutlich und vor allem nachhaltig verschlankt werden, ist Gegenstand eines Folgebeitrags.

Hinweis

Der Autor ist auch Verfasser des Buchs Lean Administration: Das Ergebnis zählt.

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Über den Autor
Ingo Laqua

Ingo Laqua ist einer von zwei Geschäftsführern der CIM Aachen GmbH. Zu seinen Kernkompetenzen zählen der Aufbau individueller Produktivitätsprogramme in Produktion und Administration, die Implementierung stimmiger Produktionssysteme sowie Einführung durchgängiger Lean-Administration-Konzepte.

AnschriftIngo Laqua
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