Lean AdministrationWelche Verwaltungsabläufe lassen sich verschlanken?

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Welche Verwaltungsabläufe lassen sich in fast jedem Unternehmen optimieren? Vier Beispiele.
erschienen: 01.09.2016
Schlagwörter: Prozessmanagement
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In jedem Unternehmen gibt es Prozesse und Abläufe, die sehr speziell sind und sich kaum mit Prozessen in anderen Unternehmen vergleichen lassen. Daneben gibt es aber auch Abläufe, die in fast allen Unternehmen ähnlich sind. Für solche Abläufe gibt es allgemeingültige, prozessunabhängige Methoden zur Reduzierung des administrativen Aufwands. Und diese allgemeingültigen Methoden der Lean Administration gelten unabhängig von Branchen und Geschäftsmodellen.

Bei der Verschlankung des administrativen Aufwands geht es nicht allein um die Vermeidung von Verschwendung, sondern um die Steigerung der Wertschöpfung im administrativen Alltag. So können beispielsweise mit der Planung und Synchronisation von Arbeitsinhalten die Durchlaufzeiten signifikant reduziert werden. Damit dies gelingt, werden administrative Kapazitäten geplant, der Arbeitsvorrat visualisiert und Arbeitsinhalte synchronisiert.

Effizientes Auftragsmanagement (Lean Order Fulfillment)

Hierbei geht es darum, die Anforderungen des Kunden zu treffen, die internen Reibungsverluste soweit wie möglich zu reduzieren und einen schnellen Zahlungseingang sicherzustellen. Das Erfüllen der Anforderungen wiederum beinhaltet die Sicherstellung marktgerechter Lieferzeiten und eine hohe Termintreue sowie ein kurzes Antwortzeitverhalten und kompetentes Auftreten. Kein anderer Prozess ist so nahe am Kunden.

Aus diesen Anforderungen leiten sich die zentralen Ansatzpunkte für effizientes Auftragsmanagement ab. Eine Lagerfertigung ist aus Sicht des Auftragsmanagements der einfachste Weg, um administrativen Aufwand zu vermeiden. Mit einer einfachen Verfügbarkeitsabfrage können Bestellung und Rechnung ausgelöst werden, ohne weitere Unternehmensbereiche – mit Ausnahme des Rechnungswesens und des Versandlagers – zu involvieren.

Eine kundenindividuelle Auftragsfertigung weicht davon signifikant ab. Hier kommt es auf das Zusammenspiel verschiedener Unternehmensbereiche an. Jeder Teilprozess muss seine Hausaufgaben machen. Eine Planung als Grundlage für die Zielerreichung (Kapazitäten, Liefertermine) und ein definiertes Maß an Flexibilität sind erforderlich, um den Kundenanforderungen gerecht zu werden. Ausformulierte Anforderungsspezifikationen sind ein Muss, Lieferserviceklassen eine Kann-Option für einen effizienten Auftragsdurchlauf.

Optimierung von Einkauf und Beschaffung (Lean Procurement)

Im Einkauf stehen in der Regel die Potenziale durch eine Reduzierung der Materialkosten im Vordergrund – und das je nach Branche und Materialkostenquoten von 50 bis 70 Prozent. Einer möglichen Verringerung des Prozessaufwands messen viele Unternehmen deshalb so wenig Bedeutung zu, weil der reale Aufwand für die Beschaffung über den Gesamtprozess nicht bekannt ist. Dass es dort jedoch erhebliche Potenziale gibt, ist offensichtlich.

Nicht zuletzt das C-Teile-Management ist im Einkauf ein Klassiker unter den Maßnahmen, um internen Aufwand zu reduzieren. Es geht darum, den Aufwand für die Handhabung von Schüttgütern an deren Kostenniveau anzupassen. Weitere Ansätze zur Aufwandsreduzierung im Einkauf sind:

  • Treffen von Rahmenvereinbarungen mit den Lieferanten und Direktabrufe durch die bedarfsanfordernde Stelle
  • Einsatz von Internet-Agenten zur automatisierten Überwachung der Preise und Einkaufsbedingungen im Internet
  • Aufbau interner Webshops zur individuellen Beschaffung durch die bedarfsanfordernde Stelle nach Freigabe der Artikel durch den strategischen Einkauf (beispielsweise Warenkorbmanagement für Büroartikel)
  • Implementierung von Workflows für die Bestellabwicklung
  • Weitestgehend automatisierte Rechnungsprüfung

Steigerung der Entwicklungsproduktivität (Lean Innovation)

Von Lean Innovation versprechen sich viele Unternehmen die meisten Potenziale. Dies liegt in erster Linie an der nicht messbaren Kreativität im Produktentstehungsprozess und dem daraus resultierenden Verdacht, dass wahrscheinlich alles viel effizienter ablaufen könnte. Es geht also darum, Bewertungsmaßstäbe zu definieren, die aufzeigen, ob die gesteckten Ziele für Entwicklung und Industrialisierung mit den geplanten Ressourcen zu bestimmten Terminen erreicht werden.

In der Praxis erreicht man dies durch die Einführung so genannter „Stage Gates“, die einen Entwicklungsprozess in definierte Stufen („Stages“) unterteilen. Beispiele solcher Stufen sind:

  • Bestätigung von Konzept und Kernbaugruppen
  • Freigabe zur Grobentwicklung von Produkt und Prozess
  • Freigabe zur Detailentwicklung
  • Freigabe zur Beschaffung von Produktionsressourcen
  • Freigabe zur Serienproduktion

StichwortStage-Gate-Modell

Beim Stage-Gate-Modell handelt es sich um ein standardisiertes Prozessmodell zur Entwicklung von Produktinnovationen. Dabei wird der Innovationsprozess in mehrere Stufen (stages) unterteilt. Nachdem alles Stufen durchlaufen sind, werden die Ergebnisse anhand vordefinierter Kriterien mittels einer Meilensteinanalyse (gates) überprüft. Urheber des Modells sind die Wissenschaftler R. Cooper und E. Kleinschmidt. Das Stage-Gate-Modell ist ein geschütztes EU-Warenzeichen des Innovation Management U3 und Product Development Institute Inc.

Im Sinne des „Simultaneous Engineering“ sollte berücksichtigt werden, dass einzelne Arbeitsschritte soweit wie möglich parallel erfolgen, um die Durchlaufzeit möglichst gering zu halten. Den Abschluss einer „Stage“ bildet ein „Gate“, das die Funktion einer qualitativen Bewertung des Entwicklungsfortschritts erfüllt.

Reduzierung von Aufwand in der Projektentstehung

Eine effiziente Projektplanung ist ebenfalls ein zentrales Element zur Vermeidung von Verschwendung, gerade in der Produktentstehung. Hier gilt es, Ressourcen realistisch zu planen und wirksam einzusetzen. In der Praxis erfolgt dies mit einem aggregierten Projektplan, der die Projekte sowie deren geplante Aufwände konsolidiert und als Summe aller Einzelprojekte über einen bestimmten Zeitraum darstellt.

Der aggregierte Projektplan dient dazu, Projekte zu synchronisieren und zu priorisieren. Einerseits können Projekte beziehungsweise einzelne Projektphasen zeitlich so angepasst werden, dass die jeweils notwendigen Mitarbeiter beziehungsweise Qualifikationen auch tatsächlich verfügbar sind. Sollte dies nicht möglich sein, müssen einzelne Projekte gegebenenfalls vollständig verschoben werden. Weitere Ansatzpunkte zur Aufwandsreduzierung in der Produktentstehung sind:

  • Systematisches Trennen kreativer und repetitiver Aufgaben
  • Zuordnen der Aufgaben zu den vorhandenen Qualifikationen
  • Effizientes Dokumentenmanagement, beispielsweise über Mutterkonzepte
  • Einsatz verschwendungsfreier IT-Prozesse in der Produktentstehung
Über den Autor
Ingo Laqua

Ingo Laqua ist einer von zwei Geschäftsführern der CIM Aachen GmbH. Zu seinen Kernkompetenzen zählen der Aufbau individueller Produktivitätsprogramme in Produktion und Administration, die Implementierung stimmiger Produktionssysteme sowie Einführung durchgängiger Lean-Administration-Konzepte.

AnschriftCIM Aachen GmbH
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