Lean ManagementProzesse mit Lean Administration verschlanken

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Lean Administration reduziert die Komplexität von Prozessen und optimiert Prozesse. Dafür braucht es die Eigeninitiative der Mitarbeiter.
erschienen: 31.10.2016
Schlagwörter: Prozessmanagement
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Mit schlanken Prozessen können Unternehmen schneller, flexibler und effizienter auf geändernte Markt- und Kundenanforderungen reagieren. Bei Lean Administration geht es dabei nicht bloß um die effiziente Organisation von Büroarbeit. Es geht um ein Führungsprinzip, das der Logik des Industriebetriebs folgt, bestehende Strukturen hinterfragt und Unternehmensprozesse optimiert. Bei Lean Administration geht es aber vor allem um Mitarbeiter, die Ergebnisse erzeugen sollen statt bloß beschäftigt zu sein.

Lean Administration ist mehr als das Führen nach Kennzahlen. Es ist „Management by view of customer“, denn Wertschöpfung ist Wertschätzung durch den Kunden. Wenn es um den Aufbau von Lean Administration geht, sollten Unternehmen einem systematischen Ansatz folgen: Zunächst nehmen sie aus den Prozessen soweit wie möglich die Komplexität heraus (Effektivität), um die Prozesse anschließend zu optimieren (Effizienz).

Ist-Zustand erfassen

Wer schlanke Prozesse einführen will, muss zunächst den Ist-Zustand erfassen. Es geht nicht darum, mit kurzfristigen Produktivitätsprogrammen im Büro an der Oberfläche zu kratzen, sondern darum, die Ausgangssituation objektiv zu bewerten und Potenziale für Verbesserungen zu identifizieren. Zum ersten Schritt gehört die Definition der Bilanzhülle. Bilanzhülle meint, welche Prozesse beziehungsweise Bereiche im Detail betrachtet werden und welche Schnittstellen hieraus resultieren. Grundsätzlich eignen sich zwei Methoden, um ein Bild der Ausgangssituation zu erhalten:

Prozessanalyse

Hier werden die einzelnen Tätigkeiten und deren Abfolge im Prozess erfasst.

Tätigkeitsstrukturanalyse

Diese Analyse zeigt die Aufwandstreiber im Prozess und den Aufwand, der dadurch verursacht wird.

Während die Prozessanalyse im Wesentlichen die Prozesseffektivität bewertet, zielt die Tätigkeitsstrukturanalyse darauf ab, Aussagen über den Wirkungsgrad der einzelnen Tätigkeiten zu treffen und den realen Ressourcenbedarf für die Prozessabwicklung zu bestimmen.

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Strukturelle Voraussetzungen schaffen

Ehe Unternehmen im Rahmen von Lean Administration mit der Optimierung der Prozesse beginnen, müssen die strukturellen Voraussetzungen geschaffen werden, damit die eingeleiteten Maßnahmen auch dauerhaft wirken. Die Abwicklung von C-Artikeln ist beispielsweise ein Komplexitätstreiber über alle Unternehmensprozesse hinweg. Wenn diese naturgemäß in kleinen Stückzahlen geliefert werden müssen, verursachen sie in der Regel einen relativ hohen Abwicklungsaufwand. Denn für die Auftragsabwicklung ist Auftrag gleich Auftrag, unabhängig von der Stückzahl. Reicht der Deckungsbeitrag nicht mindestens aus, um damit Geld zu verdienen, sollte im Vorfeld eine Bereinigung stattfinden.

Die strukturellen Voraussetzungen beziehen sich unter anderem auf die Produktstruktur, das Artikelsortiment, die Organisationsstruktur und die notwendigen Investitionen. Vorrangiges Ziel ist es, bereits im Vorfeld die Komplexität aus den Prozessen herauszunehmen, indem das organisatorische Umfeld „bereinigt“ und die Zahl der Aufwandstreiber soweit wie möglich reduziert wird.

Soll-Zustand definieren

Die Ausrichtung der zukünftigen Prozesse beginnt mit der Definition des (quantifizierten) Zielzustands. Dies beinhaltet die strategische Ebene und operative Zielsetzungen. Auf strategischer Ebene gilt es, die Prozesse auf die Vision des Unternehmens und die daraus abgeleiteten Ziele auszurichten. Operativ gesehen geht es darum, konkrete Ziele in Bezug auf die administrativen Prozesse und Produkte zu verfolgen.

Konkrete Ziele zu definieren ist einer der entscheidenden und in der Praxis häufig vernachlässigten Aspekte bei Lean Administration. Die Ziele leiten sich aus der Unternehmensstrategie sowie aus operativen Vorgaben ab. Die strategischen Ziele stellen eine übergeordnete Ebene dar, die allerdings auch unmittelbaren Einfluss auf die Gestaltung schlanker Prozesse haben kann. Die Ausrichtung eines Entwicklungsprozesses für einen „Innovator“ wird beispielsweise in Bezug auf wahrzunehmende Aufgaben, Geschwindigkeit und Personalauswahl anders aussehen als der Prozess eines „Followers“. Ebenso kann die Zielsetzung „Gewinnen zusätzlicher Marktanteile“ Auswirkungen auf die Gestaltung des Marketings und der Vertriebsprozesse haben, die bei der Prozessmodellierung und der Implementierung zu berücksichtigen sind.

Die folgende Abbildung zeigt mögliche Ziele für den Auftragsabwicklungsprozess. Vorrangig geht es dabei um die gleichen Zielsetzungen wie in der Produktion. Diese müssen nur adäquat auf die Administration übertragen werden.


Ziele der Lean Administration am Beispiel Auftragsmanagement. Quelle: CIM Aachen
Ziele der Lean Administration am Beispiel Auftragsmanagement. Quelle: CIM Aachen

Prozessoptimierung starten

Um Lean Administration im Unternehmen aufzubauen, sind bestimmte Voraussetzungen erforderlich:

  • Wissen um die zu erreichenden Ziele
  • Wissen um die zu optimierenden Prozesse
  • Wissen um die zur Verfügung stehenden Methoden

Über die Ziele und Prozesse sollten sich Unternehmen nicht nur ausführlich Gedanken machen, sondern diese auch hinsichtlich ihres Potenzials zur Erfüllung der Marktanforderungen analysieren. Bleibt die Frage, welche Methoden geeignet sind, um die administrativen Prozesse so zu optimieren, dass die angestrebten Ziele auch tatsächlich erreicht werden.

Ausgangszustand dauerhaft verbessern

Methoden zur Prozessoptimierung sind dann erfolgreich, wenn sie den Ausgangszustand dauerhaft messbar verbessern. In der Lean Administration werden Methoden angewandt, die auf eine Vermeidung von Verschwendung abzielen. Dies können etwa die Ansätze „Integrierte Auftragsabwicklung“ oder „Business Process Reengineering“ sein. Ein Beispiel ist das Auftragszentrum, das zahlreiche Funktionen aus Auftragsabwicklung, Arbeitsvorbereitung und Fertigungssteuerung in sich vereint und somit kurze Wege, schnelle Entscheidungen und abgestimmtes Vorgehen ermöglicht.

Fazit

Lean Administration kommt erst richtig zur Wirkung, wenn es nicht mehr nur vom Management oder einer Stabsabteilung vorangetrieben wird, sondern durch die Eigeninitiative der Mitarbeiter. Um Lean Administration langfristig zum Erfolg zu führen, bedarf es deshalb eines systematischen Ansatzes, der nicht als einmaliges Projekt angesehen wird, sondern eine grundsätzliche Veränderung der Management-Philosophie zum Ziel hat.

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Über den Autor
Ingo Laqua

Ingo Laqua ist einer von zwei Geschäftsführern der CIM Aachen GmbH. Zu seinen Kernkompetenzen zählen der Aufbau individueller Produktivitätsprogramme in Produktion und Administration, die Implementierung stimmiger Produktionssysteme sowie Einführung durchgängiger Lean-Administration-Konzepte.

AnschriftCIM Aachen GmbH
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