LeistungsbereitschaftSo gehen Sie mit unmotivierten Mitarbeitern um

Führungskräfte sollten sich von Leistungsverweigerern nicht beeindrucken lassen. Klare Vereinbarungen können helfen.
erschienen: 01.03.2015
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Wenn Sie Führungskraft sind, werden Sie die folgende Situation bestimmt kennen: Sie fragen einen Mitarbeiter, ob er eine Aufgabe übernehmen kann, und er antwortet: „Warum gerade ich? Ich habe so viel zu tun. Das kann doch der Kollege erledigen. Außerdem ist das doch überhaupt nicht meine Aufgabe!“ Diese Mitarbeiter stellen sich quasi tot, wenn sie gefordert werden. Die Amerikaner verwenden für diese Situation die Redewendung „playing opossum“. Sie spielen damit auf eine Strategie dieser Beutelratte an, die Fressfeinden entkommt, indem sie sich flach auf den Boden legt und aufhört zu atmen.

Doch was sollten Sie tun, wenn ein Mitarbeiter zwar nicht aufhört zu atmen, jedoch keine Leistungsbereitschaft zeigt? Klären Sie die Situation, und fordern Sie Commitment ein. Gehen Sie dabei in fünf Schritten vor:

Demotivationsgründe klären

Wenn Mitarbeiter ihre Arbeit nicht gut machen, liegt das häufig an konkreten Rahmenbedingungen, die die Eigenmotivation blockieren. Der amerikanische Psychologe Frederic Herzberg bezeichnete diese als „Hygienefaktoren“. Dazu zählen etwa zähe Abläufe und schleppende Zuarbeit. Aber auch eine schlechte Arbeitsatmosphäre, die auf eine schlechte Kommunikation, mangelnde Kooperation oder Ausgrenzung zurückzuführen ist, kann Ursache der Demotivation sein. Durch die Klärung möglicher Ursachen wird deutlich, ob der Mitarbeiter nicht arbeiten kann oder nicht will. Gemeinsam wird dann vereinbart, wer was tut, um die Hindernisse aus dem Weg zu räumen.

Erwartungen mitteilen

Definieren Sie genau, welche Leistung Sie von Ihrem Mitarbeiter erwarten. Diese sollte natürlich innerhalb seiner Aufgabenbeschreibung, Entgeltgruppe, zumutbaren Arbeitszeit und seiner Entscheidungsbefugnisse liegen. Besprechen Sie daraufhin, welches Ergebnis Sie wann und in welcher Qualität von ihm erwarten. Erst wenn der Mitarbeiter genau verstanden hat, was Sie von ihm erwarten, kann geklärt werden, was er dazu braucht. Im Anschluss erörtern Sie, welche Rahmenbedingungen der Mitarbeiter benötigt, damit er Ihre Erwartungen erfüllen kann. An dieser Stelle macht sich also Ihr Mitarbeiter selbst konkrete Gedanken, was er können, wissen und lernen muss, um die Aufgaben bewältigen zu können. Darüber wird dann eine Vereinbarung erzielt.

Mitarbeiterbereitschaft klären

Für die Leistungsbereitschaft ist nur der Mitarbeiter verantwortlich, denn genau dafür wird er bezahlt. Deshalb kommt es jetzt zum Schwur. Sie fragen: Sind Sie bereit, die Aufgabe zu übernehmen? Ja oder nein? Verneint der Mitarbeiter, macht er deutlich, dass er nicht will – und das sollte für ihn Konsequenzen haben, denn Sie können nicht akzeptieren, dass ein Mitarbeiter seine Leistungsbereitschaft verweigert. Ein Nein bedeutet also: Arbeitsverweigerung mit möglichen disziplinarischen Folgen.

Bekommt der Mitarbeiter eine zweite Chance, dann sollte er formulieren, welche weiteren Rahmenbedingungen und Lernbedarfe noch geklärt werden müssen. Allerdings nur die, die für die Aufgabenbearbeitung wirklich notwendig sind. Als Vorgesetzter müssen Sie kein unrealistisches Wunschkonzert akzeptieren. Ist dieser Schritt geklärt, fragen Sie nochmals nach seiner Bereitschaft, denn ohne Commitment kommen Sie nicht weiter. Fordern Sie also ein klares Ja oder Nein!

Feedback vereinbaren

Nachdem Sie als Antwort ein klares „Ja“ erhalten haben, vereinbaren Sie, wie Sie seine Arbeit überprüfen werden. Kontrolle heißt: wertschätzendes und offenes Feedback. Geben Sie Rückmeldung, welche Ergebnisse gut sind und was Sie sich noch genau wünschen, damit die Leistung stimmt. Die Beachtung der Leistungen des Mitarbeiters ist unerlässlich, denn damit zeigen Sie deutlich, wie wichtig Ihnen Ihr Mitarbeiter und seine Arbeit sind.

Positives unterstellen

Beenden Sie das Gespräch mit einem Dankeschön für die Kooperation des Mitarbeiters und sagen Sie ihm, dass Sie sicher sind, er werde gute Ergebnisse abliefern. Glauben Sie selbst daran, denn negative Unterstellungen wie „wahrscheinlich ist bei Ihnen Hopfen und Malz verloren“ wirken entsprechend negativ. Nach dem Gespräch „ertappen“ Sie den Mitarbeiter bei guten Leistungen, damit seine Leistung noch besser werden kann – und geben ihm darüber Feedback.

 

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Über den Autor
Helmut Kraft

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