Leistungsorientierte VergütungSelbst gesteckte Umsatzziele schaffen Anreize und motivieren

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Systeme leistungsorientierter Vergütung lassen sich fair gestalten, wenn Mitarbeiter sich hohe, aber realistische Umsatzziele selbst stecken können.
erschienen: 11.01.2016
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Es gibt viele Gründe, die für eine leistungsorientierte Vergütung sprechen. Durch die Übersetzung der Unternehmensziele auf den einzelnen Mitarbeiter wird dieser dazu angeleitet, unternehmerisch, also im Sinne des Unternehmens, zu denken und zu handeln. Führungskräfte werden entlastet, Stärken und die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter gezielt gefördert und belohnt. In der Praxis stehen Unternehmen vor vielen Detailfragen, aber auch Stolpersteinen. Im Ergebnis bleibt es daher oft bei der guten Absicht, und ein System zu etablieren, das die „richtigen“ Anreize setzt, gelingt nur selten. Am häufigsten treten dabei zwei Probleme auf:

Einseitige Fokussierung auf den Vertrieb

Systeme leistungsorientierter Vergütung werden oft nur im Vertrieb eingeführt, oder dort, wo ein klarer Zusammenhang mit „harten“ Erfolgsfaktoren wie Umsatz möglich ist. Wenn überhaupt, entsteht so eine Zusatzmotivation in einer kleinen, abgegrenzten Gruppe Mitarbeiter.

Streit über das Ziel der Vergütung

Oft gibt es Streit über das angestrebte Ziel. Sätze wie: „Wie soll ich das denn schaffen?“ oder „Da wäre mehr drin gewesen“ oder „Da brauche ich mich ja kaum anzustrengen, um das zu erreichen“ sind kontraproduktiv und erzeugen kein für das Unternehmen gutes Resultat.

Die beiden Extrembeispiele zeigen, dass eine leistungsorientierte Vergütung, deren Ziele entweder auf Vorgaben von oben beruhen oder dem Ergebnis einer Verhandlung entspringen nur in Ausnahmen zum gewünschten Ziel führen. Doch die geschilderten Hürden lassen sich umschiffen.

Zielgrößen im Wirkungsbereich des Mitarbeiters

In der betrieblichen Praxis haben sich variable Entlohnungsmodelle durchgesetzt, die an verschiedenen „harten“ wie „weichen“ Kenngrößen die Leistung eines Mitarbeiters messen. Selten liegt die entscheidende Kenngröße für ein Unternehmen, der Gewinn, in der Hand eines einzelnen Mitarbeiters oder eines Teams. Wie aber kann der Mitarbeiter oder das Team von einem Ziel angespornt werden, das er nur bedingt beeinflussen kann?

Aus diesem Grund weichen Unternehmen auf Zielgrößen aus, die eher im Wirkungsbereich des Mitarbeiters liegen. Im Vertrieb ist dies häufig der Umsatz, idealerweise stehen auch Produkt- oder Projektdeckungsbeiträge zur Verfügung. Aber auch hier gibt es Einflüsse, die nicht vom Mitarbeiter steuerbar sind und seinen „Leistungsbonus“ stark beeinflussen können, wie etwa Konjunktur, Änderung der Aufgaben im betrachteten Zeitraum und Qualitäts- oder Lieferschwierigkeiten.

Erfolge mittels quantitativer Kenngrößen messen

Bei der Einführung einer leistungsorientierten Vergütung sollten Unternehmen ein System nutzen, das auf (mindestens) zwei Säulen fußt. Die erste Säule beurteilt die Leistung des Mitarbeiters unabhängig vom messbaren Output, die zweite Säule beurteilt eine harte quantifizierbare Erfolgsmessung. Je nach Aufgabenfeld und Branche kann die Gewichtung zwischen beiden Säulen stark schwanken.

Im Folgenden geht es ausschließlich um die Problematik der Erfolgsmessung mithilfe quantitativer Kenngrößen. Ein bereits angeführtes Beispiel ist hier der Vertriebsaußendienst, der mittels einer Umsatzprovision zu weiteren Absatzsteigerungen angespornt werden soll. Statt aber einer Vorgabe oder einem Verhandlungsgespräch schlagen wir ein Vorgehen vor, bei welchem der oben beschriebene Zielkonflikt zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem aufgehoben wird.

Dabei wird der Mitarbeiter „gezwungen“, eine realistische Schätzung seiner Möglichkeiten und Erwartungen für die kommende Periode abzugeben - sofern er die für ihn maximal mögliche Prämie erreichen will. Bleiben wir zunächst bei dem Beispiel des Außendienstmitarbeiters. Sein Vorgesetzter schätzt, dass in dem entsprechenden Gebiet im kommenden Jahr ein Umsatz von 700.000. bis 1.000.000 Euro möglich sein muss, um in den Genuss eines Bonus zu gelangen. Welche Höhe die Prämie tatsächlich erreicht, hängt allein von zwei Faktoren ab: Erstens ist der tatsächlich erreichte Umsatz entscheidend für die Prämienhöhe. Aber fast genauso wichtig ist das Ziel, welches sich der Mitarbeiter im abgesteckten Rahmen zu Beginn des Jahres selbst gewählt hat.

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Beispiel für ein selbst gestecktes Vertriebsziel

Betrachten wir das Beispiel eines vorsichtigen Mitarbeiters, der zu Beginn des Jahres ein Umsatzziel in Höhe von 752.000 Euro gewählt hat. Je nach Performance, sprich Jahresumsatz, kann er eine Prämie zwischen 2.000 und 7.500 Euro erreichen. Nehmen wir an, der Mitarbeiter geht motiviert ins Jahr, die Rahmenbedingungen stimmen und bereits im Oktober erreicht er sein selbst gestecktes Ziel von 752.000 Euro Jahresumsatz. Dies ist aber kein Grund, die Bemühungen zu reduzieren. Wächst der Umsatz über das selbst gewählte Ziel, so steigt auch die Prämie. Der Mitarbeiter bleibt also weiter am Ball und freut sich am Jahresende über 952.000 Euro und eine Prämie in Höhe von 6.800 Euro.

Ein Blick auf seine Prämientabelle führt ihm aber schnell vor Augen, dass mit ein wenig mehr Mut und Selbstbewusstsein bei gleicher Anstrengung ein deutliches Plus von 2.000 Euro an Prämie möglich gewesen wäre, wenn er dieses Ziel von Anfang an gewählt beziehungsweise kommuniziert hätte. Spätestens im zweiten Jahr wird der Mitarbeiter genau überlegen, wie ehrlich und anspruchsvoll er zu Beginn des Jahres seinen Bonus wählt.

Quelle: Milz & Comp. GmbH
Quelle: Milz & Comp. GmbH

Kombination von Umsatz und Deckungsbeitrag

Es besteht die Möglichkeit, mehrere Zielgrößen miteinander zu kombinieren. In dem dargestellten Beispiel ist dies neben dem Umsatz der Deckungsbeitrag 1. Insbesondere bei Vertriebsmitarbeitern, die die Möglichkeiten haben, sich mit Rabatten und Preisnachlässen Umsatzchancen zulasten der Marge zu „erkaufen“, zeigt die betriebliche Praxis, dass es - wo immer möglich - sinnvoll ist, gewisse Bedingungen an das Erreichen von Prämienzielen zu knüpfen. Im vorliegenden Beispiel kann sich der Mitarbeiter die Prämie nur sichern, wenn er ein Margenziel von mindestens 23 Prozent erreicht. In Kombination der beiden Ziele Mindestmargen (notwendige Bedingung) und Umsatz (hinreichende Bedingung) ergibt sich die Zielmatrix.

Zusammenfassend erfüllt ein solches System folgende Eigenschaften:

  • Die optimale Prämie wird erreicht, wenn die vereinbarte Zielhöhe erreicht wird.
  • Bei Überschreitung steigt zwar die Prämie, aber nicht so stark, wie wenn sich der Mitarbeiter gleich auf ein höheres Ziel festgelegt hätte.
  • Die maximale Prämie wird erreicht, wenn ein hohes Ziel vereinbart und auch erreicht wird.

Weitere Anwendungsfälle quantifizierbarer Leistungskennzahlen

Dabei lässt sich die erläuterte Systematik ohne Weiteres auf andere Unternehmensbereiche neben dem Vertrieb übertragen. Die Leistung eines Recruiters eines Zeitarbeitsunternehmens lässt sich anhand der Mitarbeiter im Personalpool messen, die einer Sachbearbeiterin einer Versicherung an der Anzahl bearbeiteter Schadensfälle oder verantworteter Akten. Für (fast) alle Unternehmensbereiche finden sich quantifizierbare Leistungskennzahlen.

Entscheidend für den Erfolg ist die Wahl der „richtigen“ Grenzen und Schwellen. Wenn sich alle Mitarbeiter ganz unten oder ganz oben einsortieren, dann wurden entweder in der Konzeption oder in der Kommunikation Fehler gemacht. In der Praxis ist es insbesondere die Wahl der Ober- und Untergrenze, die bei der Einführung kontrovers diskutiert wird. Wie werden auch schlechtere Mitarbeiter motiviert, ohne die guten zu bestrafen? Dabei gilt: Es muss nicht ein System für alle Mitarbeiter passen. Nicht nur die Stärken und Schwächen des Einzelnen, sondern auch das Gebiet und die persönliche Lebenssituation sind entscheidend für das richtige Anreizmodell. Ein 40-jähriger Familienvater wird sich nicht auf das gleiche Entlohnungsmodell einlassen wie ein 25-jähriger Berufseinsteiger. Dem gilt es Rechnung zu tragen, will man beide gleich motivieren.

Mitarbeiter sollen sich selbst einordnen

Jüngere Mitarbeiter lassen sich stark von „nach oben offenen“ Anreizsystemen begeistern. Insbesondere bei Bonussystemen, die sich am Deckungsbeitrag orientieren, ist dieses für beide Seiten eine gute Vereinbarung. Beide Aspekte lassen sich mit dem vorgestellten Vorgehen durch leichte Änderungen an der Zieltabelle realisieren. Bei der Wahl der Untergrenze bietet sich für lang gediente Mitarbeiter etwa ein Durchschnittswert der letzten drei Jahre an, um Einmal- oder Sondereffekte der Vergangenheit zu neutralisieren. Alternativ könnte als Untergrenze der Wert genommen werden, unterhalb dessen der Mitarbeiter sich für das Unternehmen nicht mehr rechnet. Entscheidend ist es, dem Mitarbeiter die Möglichkeiten zu geben, sich selbst einzuordnen.

Die Vorteile eines solchen Systems: Statt ein Ziel vorzugeben oder in einer suboptimalen Verhandlungssituation gemeinsam zu erarbeiten, wird der Mitarbeiter motiviert, ein zum einen hohes und zum anderen realistisches Ziel zu wählen – innerhalb des von der Vertriebsleitung abgesteckten Rahmens. Im Ergebnis sitzen Mitarbeiter und Unternehmen im gleichen Boot, die Akzeptanz und Anreizwirkung eines leistungsorientierten Vergütungssystems ist ungleich höher.

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Über die Autoren
Stefan Wolff

Stefan Wolff ist Projektmanager der Unternehmensberatung Milz & Comp. GmbH. Schwerpunkt seiner Tätigkeit ist die Prozessoptimierung und Einführung von Führungs- und Steuerungssystemen, insbesondere in der Neuorganisation der Schnittstellen zwischen Fertigung, Vertrieb und Marketing.

AnschriftMilz & Comp. GmbH
Aachener Straße 563-565
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E-Mailinfo@milz-comp.de
Internetwww.milz-comp.de
Markus Milz

Markus Milz ist der Geschäftsführer der Unternehmensberatung Milz & Comp. GmbH. Er hat sich einen Namen als gefragter Trainer für die Themen Vertriebsstrategie, -steuerung, -organisation, -effizienz und Kundenbeziehungsmanagement gemacht.

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