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TalentmanagementE-Learning strategisch einsetzen

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Strategisches E-Learning hilft, neue Mitarbeiter ans Unternehmen zu binden. Ein Muss im Wettbewerb um die besten Fach- und Führungskräfte.
erschienen: 14.06.2011
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Die Zahlen sprechen Bände: Ganze 77 Prozent neuer Mitarbeiter gehen an ihrem ersten Arbeitstag früher nach Hause, weil das Unternehmen nicht entsprechend darauf vorbereitet war. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie des US-amerikanischen Human Capital Institute aus dem vergangenem Jahr. Auch vielen Arbeitnehmern in Deutschland, die einen Jobwechsel hinter sich haben, wird diese Situation nicht unbekannt sein. Meist geht es um Dinge wie mangelnde Zugriffsmöglichkeit zum Intranet, oder der Vorgesetzte hat aus irgendeinem Anlass plötzlich keine Zeit, um ein erstes Gespräch zu führen. Außerdem sind die Kollegen viel zu sehr beschäftigt. Nicht umsonst denken dann gleich 15 Prozent der Mitarbeiter nach einem schlechten ersten Tag gleich wieder über eine Kündigung nach, so ein weiteres Ergebnis der Untersuchung.

Fünf Phasen zum integrierten Talentmanagement

Der Wettbewerb um gute Nachwuchskräfte ist aber längst entbrannt. Gerade in Deutschland können sich kluge Köpfe in Zukunft ihre Arbeitgeber frei aussuchen, und die Wirtschaftskrise hat diese Tatsache nur kurzfristig verschleiert. Die Arbeitslosenzahlen sind rückläufig und die Industrie sucht seit Jahresbeginn verstärkt qualifizierte Leute. Neben der externen Suche nach Fachkräften können Unternehmen auf interne Weiterbildung setzen. Gerade bei letzterer wandelt sich die Art der Qualifizierung in rasantem Tempo. Im E-Learning spricht man vor diesem Hintergrund von einer Strategievorlage, die sich in fünf Phasen von Lernszenarien unterteilt:

Phase I und II:
Hier geht es lediglich darum, den Bedarf an virtueller Weiterbildung zu decken und Kosten zu optimieren. In dieser Phase stecken immer noch mehr als Dreiviertel der Unternehmen.

Phase III:
E-Learning nimmt als strategische Weiterbildungsvariante seinen Platz in der unternehmensweiten Qualifizierung ein. Firmen haben begriffen, dass sie Wissen nicht ad hoc, sondern strategisch vermitteln müssen – gekoppelt an Unternehmensziele und -philosophie.

Phase IV:
Talentmanagement gewinnt an Dynamik. Lernressourcen werden mit Konzepten zur Nachwuchsförderung verknüpft, gezielt und länderübergreifend.

Phase V:
Virtuell gestütztes Lernen ist kein Selbstzweck oder Kostenblock, sondern wird gemessen, ausgewertet und bringt das Unternehmen nach vorne.

Anhand zweier Beispiel-Szenarien wird deutlich, wie der soeben beschriebene integrative Prozess aussehen kann:

Beispiel 1:
Die Geschäftsleitung eines großen Handelsunternehmens will die Reklamationsquote innerhalb eines Jahres von 15 auf unter 8 Prozent senken. Daraufhin recherchiert die Personalabteilung, welche der rund 45.000 Mitarbeiter aufgrund ihres Rollenprofils oder der Stellenbeschreibung mit Kunden in Kontakt kommen und wo die Häufigkeit von Reklamationen besonders hoch ist. Ein intelligentes E-Learning-System gleicht die Mitarbeiterprofile mit den mehr als 15.000 Kursen im Bestand ab, pickt die zu den Themen Reklamationsmanagement, Konfliktbewältigung oder Telefonservice 15 relevanten Seminare heraus und schlägt sie vor.

Zeitgleich wird betreffenden Abteilungsleitern und deren Mitarbeitern ein Newsletter zugeschickt, in dem auf das Unternehmensziel und die damit verbundene Weiterbildung hingewiesen wird. Innerhalb eines halben Jahres absolvieren Mitarbeiter Online-Module, die durch Präsenzunterricht angereichert werden können. Nach Abschluss und gegebenenfalls einem Testing sehen die Personalfachleute die einzelnen Ergebnisse und können nachjustieren, falls weiterer Schulungsbedarf besteht. Schlussendlich muss jedoch die reale Reklamationsquote sinken. Sie zeigt, ob das Wissen verinnerlicht ist und angewandt wird.

Beispiel 2:
Der Fall eines international tätigen Dienstleistungsunternehmens, das weltweit Flugzeuge wartet, zeigt eine komplexere Verbindung von virtuellen Weiterbildungsmaßnahmen mit strategischen Zielen: Um zum einen die Standzeiten in den Montagehallen zu verkürzen und zum anderen die Qualität der Wartung etwa eines Triebwerks zu sichern, bildet das Unternehmen alle Ingenieure nach den Vorgaben von Six Sigma zu Projektmanagern aus. Firmen, die in der Luftfahrt nach diesem Qualitätsmanagementsystem arbeiten, haben deutlich höhere Chancen, langfristige Wartungsaufträge mit den Airlines abschließen zu können.

Bevor die einzelnen Mitarbeiter in einem realen Seminar mit Kollegen ihren zu optimierenden Prozess erörtern und lösen können, absolvieren sie zur Vorbereitung mehrere E-Learning-Module. Dort werden sie in die Lage versetzt, Prozesse aufzuschlüsseln und den Gesamtablauf zu beschleunigen. Praktisches Beispiel: Die tonnenschweren Antriebe brauchen bei der Triebwerkswartung nicht über einen teuren Transport von Montageteam zu Montageteam befördert werden. Stattdessen gehen Techniker nacheinander zur Triebwerkskomponente, um ihre Arbeiten wie Lackierung, Software-Update und Reparaturen vorzunehmen. So spart das Unternehmen Zeit und die Wartung wird günstiger, weil sie schneller abläuft.

Die positive Folge: Statt wie bisher weltweit jährlich 800 Flugzeuge zu inspizieren, kann der Luftfahrtdienstleister künftig rund zehn Prozent mehr Aufträge annehmen. Die Verknüpfung von Unternehmenszielen mit Renditesteigerung ist mittels Talentmanagementsystem gelungen.

Auch den eingangs erwähnten 77 Prozent neuen Mitarbeitern kann mit einem Talentmanagementsystem geholfen werden. Statt sie mit Arbeitsplatzbeschreibungen, Produktdokumentationen und sonstigen Verfahrensanweisungen alleine zu lassen, sollten virtuelle Einstiegspakete für sie geschnürt werden. Klickt sich der Neue selbständig durch Videos und Animationen, die ihm beispielsweise die Reisekostenabrechnung oder das Anlegen von CRM-Einträgen erklären, lernt er vom ersten Tag an, sich fehlerfrei im Unternehmen zu bewegen. Das spart einerseits Kosten, weil Doppelarbeit und Korrekturen vermieden werden. Andererseits ist es für jeden neuen Beschäftigten ein psychologischer Vorteil, wenn er im Selbststudium Basiswissen des Unternehmens verinnerlichen kann.

So ein Vorgehen fördert die Motivation, weil die neuen Mitarbeiter sofort produktiv sind. Solche speziellen Pakete helfen im Übrigen auch immer an den Nahtstellen einer Karriere, indem sie den Übergang reibungsloser und damit effektiver gestalten. Steht beispielsweise ein Abteilungs- oder Standortwechsel an oder übernimmt der Mitarbeiter ein zusätzliches Aufgabenfeld, dienen Online-Kurse dazu, Wissenslücken im Selbststudium zeit- und ortsunabhänig zu schließen.

Social-Media-Einsatz auch beim E-Learning

Doch nicht nur auf den Ebenen der Fachkräfte ist der Einsatz eines Talentmanagementsystems sinnvoll. Wie aus einer weiteren Studie des Human Capital Institute hervorgeht, beeinflusst ein Manager im Schnitt 13 Mitarbeiter. Somit sind die Führungskräfte der Schlüssel zur Motivation, Leistung und Bindung ihrer Angestellten ans Unternehmen. Der Beleg: Es dauert rund ein halbes Jahr, bis ein Manager seinen Job produktiv erledigen kann. Rund die Hälfte seiner Angestellten weiß nicht, was von ihnen am Arbeitsplatz erwartet wird. Es besteht also akuter Handlungsbedarf, Führungskräfte in ein Lernsystem einzubinden. Aus Untersuchungen geht hervor, dass Unternehmen hierbei vier Themen bevorzugen:

  • Verbesserung der Kommunikation
  • Training von Coaching-Fähigkeiten
  • Steigerung der Effizienz
  • Aufbau von Problemlösungsstrategien

Ein weiterer Aspekt bei der Nutzung von E-Learning beim Talentmanagement ist der Einsatz von Social-Network-Features. Die junge Generation von Fach- und Führungskräften kommuniziert vielschichtiger als langjährige Mitarbeiter. Das Mitteilen von persönlichen Nachrichten via Facebook, Twitter und anderer Online-Plattformen ist für sie der gängige Kommunikationsweg. Auf die gleiche Art bauen sie virtuelle Netzwerke auf, etwa über Facebook oder Xing. Diese Art der Verknüpfung nehmen moderne E-Learningsysteme auf. Social-Network-Elemente in firmeninternen Schulungssystemen wirken wie ein Katalysator. Sie beschleunigen die Akzeptanz und somit die Nutzung, wenn Wissen nicht nur aus Büchern stammt, sondern informell weitergegeben werden kann. In Lern-Communities übernehmen etwa Fachleute aus den HR- oder IT-Abteilungen einen Expertenstatus und empfehlen mit kollegialem Gruß bestimmte Kurse, passende Literatur oder ausgearbeitete und hinterlegte Lernhilfen anderer Kollegen.

Gut ausgebildete und zeitnah informierte Menschen sind in den Industrieländern der wichtigste „Rohstoff“. Weil dieser aber immer knapper wird, gilt es, Wissen mittels Talentmanagement zu bündeln und zu strukturieren. Experten haben herausgefunden, dass die Bindung zum Unternehmen auch dann steigt, wenn Firmen ihren Nachwuchskräften von Beginn an veranschaulichen, dass sie an ihrer Karriere arbeiten können – und ihre Bedürfnisse nach moderner Kommunikation und selbstbestimmtem Lernen befriediegt werden.

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Über den Autor
Stefan Janssen

Stefan Janssen ist Geschäftsführer für Mailand Europe bei SkillSoft und führt die Geschäfte in Deutschland, Österreich, der Schweiz sowie Benelux. Der gelernte Bankkaufmann und Diplom-Ökonom war seit 1994 für Thomson NETg tätig und baute den Vertrieb auf, bevor er 2000 in die Geschäftsleitung wechselte. Mit der SkillSoft-Akquisition 2007 übernahm Janssen auch die Verantwortung für die Benelux-Region.

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