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MitarbeiterführungWarum Stärke zeigen auch falsch sein kann

Jeder hat mal einen Durchhänger. Auch als Vorgesetzter dürfen Sie dazu stehen und Ihr wahres Befinden zeigen. Die Mitarbeiter wissen es zu schätzen.
erschienen: 13.01.2011
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„Sie verlassen soeben die Krise – vor Ihnen liegt der Aufschwung!“ So lautet derzeit das Motto der Bundesregierung in einer großen Anzeigenkampagne – von FAZ bis Frankfurt Flughafen ist sie präsent. Leichter gesagt als getan, denn die Schockstarre der Krise sitzt uns, unseren Mitarbeitern und unseren Kunden noch in den Knochen. Aus solch einer Starre direkt in den Sprint – unmöglich! Andererseits braucht es natürlich Unternehmer und Führungskräfte die jetzt kraftvoll führen und Sicherheit vermitteln. Ein Spagat, der gelingen kann! Vier Impulse zum Nachdenken:

Sind „Innen“ und „Außen“ immer deckungsgleich?

Wir starten mit einer ganz persönlichen Situation: Überlegen Sie einmal, wie es ist, wenn Sie persönlich gerade schlechte Laune haben. Zum Beispiel weil ein wichtiges Geschäft geplatzt ist, der geplante Urlaub mal wieder verschoben werden musste oder es schon morgens zuhause Stress gab. Am liebsten würden Sie den erstbesten Mitarbeiter oder Kunden anschreien oder zumindest über Ihre Gefühlslage sprechen. Aber genau das tun Sie nicht, Sie versuchen „gut Wetter“ zu machen, weil Sie wissen: Ein gestresster Chef sorgt für Stress im eigenen Betrieb.

Machen Sie sich deshalb bewusst: Sehr oft stimmen das „Innen“, die eigene Verfassung, und das „Außen“, das gezeigte Verhalten, nicht überein. Das ist nur menschlich!

Dieses Beispiel aus Ihrer eigenen Erfahrung bestätigt Ihnen, dass Sie in der Vergangenheit eine Fähigkeit entwickelt haben, auf die Sie jetzt zurückgreifen können: So tun als ob! Wer jetzt entrüstet meint, das sei nicht authentisch, sei an Daniel Goleman erinnert. Er beschrieb schon vor 20 Jahren Emotionale Intelligenz als die Fähigkeit, seine Gefühle wahrzunehmen und dann eine Entscheidung zu treffen, ob und in welcher Form man diese Gefühle anderen mitteilen möchte. Entscheiden Sie also situativ in Ihrem eigenen Interesse – und in dem Ihrer Mitarbeiter.

Immerwährende Stärke: Erwartungshaltung der Mitarbeiter? Oder eben gerade nicht?

Ein Managerausspruch lautet: „Nur eine immer-starke Führungskraft ist ein guter Vorgesetzter.“ Doch wer trifft diese Aussage eigentlich und worauf gründet sie sich? Handelt es sich dabei um die tatsächlichen Erwartungen der Mitarbeiter an ihre Vorgesetzten? Oder denken das Führungspersönlichkeiten nur?

Genau das hat „Von Rundstedt HR Partners“ im Krisenjahr 2009 mit einer repräsentativen Umfrage untersucht. Das Ergebnis überrascht: Die Mitarbeiter erwarten von ihren Führungskräften etwas ganz anderes, als diese von sich selbst erwarten!

Zwei von drei der befragten Mitarbeiter war es vor allem wichtig, zeitnah über die aktuelle Lage des Unternehmens informiert zu sein. Mehr als die Hälfte wollte an einer offenen Diskussion über die Lösungswege beteiligt werden. Und ebenfalls die Hälfte der Mitarbeiter gab als wichtig an, Informationen über einen möglichen Personalabbau zeitnah und klar zu erhalten.

Wo bleibt bei diesen Zahlen die Anforderung eines souveränen Chefs? Nur 18,7 Prozent maßen diesem Punkt Bedeutung bei – mit anderen Worten: noch nicht einmal einer von fünf Mitarbeitern.

Das Ergebnis dieser Studie lässt sich leicht begründen: Den Mitarbeitern ist sehr wohl bewusst, dass ihre Vorgesetzten genau dieselben Stressmomente erleben wie sie selbst. Deshalb erwarten sie schlichtweg, dass sie ihrer Führungskraft das zwischendurch auch anmerken.

Im Umkehrschluss dürfen sich Führungskräfte vom selbst auferlegten Druck befreien, immer stark erscheinen zu müssen. Nein: ehrlich, direkt, glaubwürdig, verlässlich – das sollten sie sein!

Die akute Schwäche bekämpfen oder doch lieber annehmen?

Bereits im dritten Jahrhundert formulierte der Theologe Irenäus die Erkenntnis „nihil salvatur, nisi acceptatur“: Nichts kann geheilt werden, was nicht zuvor erkannt und anerkannt wurde. Also erkennen Sie: Sie fühlen sich schwach. Und Sie erkennen: Das sagt nichts über Sie als Mensch aus, sondern ausschließlich über Ihre aktuelle Situation.

Warum? Ärgern Sie sich über einen Strafzettel, dann sind Sie noch lange kein jähzorniger Charakter. Trauern Sie um einen verstorbenen Freund, dann sind Sie noch lange nicht depressiv. Und empfinden Sie nach einer herben Krise Schwäche, dann sind Sie noch lange kein Schwächling.

Und kaum haben Sie den Gedanken zu Ende gedacht, ist es auch schon passiert: Bereits durch das Annehmen Ihrer Situation ist sie ein Stück überwunden. Und erstaunlicherweise spüren das auch Ihre Mitarbeiter.

Schweigen ist Silber, Reden ist Gold?

Ist dieser Schritt – und er ist vermutlich der schwierigste – erst einmal getan, gibt es noch weitere Wege, konstruktiv mit der Situation umzugehen. Der wirksamste von allen ist: Reden. Sich anderen mitteilen. Teilen, was einen beschäftigt. Das bringt nicht nur die innere Verfassung in Bewegung, sondern sorgt auch für neurologische Veränderungen. Denn Beziehungen im weitesten Sinne tun unseren Synapsen schlichtweg gut. Das zumindest hat die Neurobiologie (Thompson, Hüther, Spitzer u. v. a.) nachweisen können: Synapsen verschalten sich öfter und leichter, wenn Menschen Beziehungen pflegen, als wenn sie meinen, alles mit sich selbst ausmachen zu müssen. Insofern fördert das Reden ein neues Denken.

Wahrscheinlich kennen Sie diesen Effekt: Sie erzählen jemandem von einer Sache oder einer Person, über die Sie sich gerade gewaltig aufgeregt haben. Während Sie die Situation schildern, wird Ihnen plötzlich bewusst, wie destruktiv Sie selbst dabei gehandelt haben. Oder: Sie können sogar über den Ärger lachen, den Sie sich da selbst gemacht haben. Denn im Rückblick, aus einem gewissen Abstand, ist die Situation doch eher absurd und den Ärger gar nicht wert. Der Effekt: Selbsterkenntnis! Mit diesem neuen Denken verändert sich Ihre Gefühlslage und Sie beginnen, sich auch in Führungssituationen anders zu verhalten – Sie beobachten sich selbst und entdecken dadurch neue Handlungsalternativen.

Die Möglichkeiten, sich mitzuteilen, sind zahlreich: ausgewählte Kollegen, ein guter Freund, der zuhört, statt „Rat-Schläge“ zu erteilen, oder ein professioneller Coach.

War da nicht noch was?

Soweit alles klar: Sie haben sich bewusst gemacht, dass zwischen Innen und Außen immer ein Unterschied ist. Sie haben erfahren, dass Mitarbeiter die Wahrheit kennen wollen, statt Pseudostärke aushalten zu müssen. Sie haben erkannt: Sie fühlen sich schwach, sind aber kein Schwächling. Und Sie haben mit Kollegen und Freunden über Ihre Schwierigkeiten gesprochen.

Doch eines haben Sie noch nicht gemacht: Sie sind noch nicht vor Ihre Mitarbeiter getreten! Dazu ein konkreter Fall: Ein Unternehmen aus der Automobilbranche musste innerhalb von nur 18 Monaten von 160 Mitarbeitern knapp die Hälfte entlassen. Schock!

Heute nach der Krise sind es fast 200 Mitarbeiter, man hat sich im Aufschwung schnell vergrößert. Welches Gefühl übrig bleibt: Krise war gestern? Fehlanzeige!

Der Schock sitzt tief, die Gemüter hängen nach, sind massenträge wie ein bremsender Kreuzfahrtdampfer. Was kann also ein Vorgesetzter konkret tun? Wie soll er nun den Mitarbeitern gegenübertreten und was soll er ihnen sagen? Genau das, was sich Mitarbeiter in der oben genannten Studie gewünscht haben: die Wahrheit.

Liebe Mitarbeiter! Die vergangenen 18 Monate haben uns alle in einem Maß gefordert und gebeutelt, wie wir es zuvor weder gekannt noch jemals für möglich gehalten haben. Ich weiß, dass vielen von euch das Erlebte noch ziemlich zu schaffen macht. Deshalb ist es mir wichtig, euch zu sagen: Mir geht es wie euch. Auch ich merke – bei aller Freude über den Aufschwung der vergangenen Monate – nach wie vor, wie mir die Phase des radikalen Personalabbaus noch in den Gliedern steckt.

Machen wir uns nichts vor: In unserer Branche wäre es naiv zu glauben, dass es das letzte Mal war, dass wir so etwas erlebt hätten. Deshalb halte ich es für unsere entscheidende Aufgabe, zu lernen, wie wir Vorsorge treffen können. Und Wege zu finden, wie wir künftig mit solchen extremen Veränderungen umgehen können.

Da ist nun jeder von uns persönlich gefragt, für sich herauszufinden, wie er innerlich mit all den Turbulenzen und Ängsten umgehen kann – und auch ich selbst halte da im Moment die Augen offen und bin neugierig, neue Möglichkeiten kennenzulernen.

Auf der anderen Seite sind wir aber auch als Unternehmen aufgerufen, Strategien zu entwickeln, wie wir solche kritischen Phasen in Zukunft flexibel bewältigen und in ihrer Härte abmildern können. Dazu möchte ich in den kommenden Wochen folgende Schritte mit euch unternehmen: ...“

So oder ähnlich mag jeder Vorgesetzte seine eigenen Worte an seine Mitarbeiter finden. Und was denken die Mitarbeiter? Starker Typ! Gutes Unternehmen! Auf geht’s nach vorne!

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Über den Autor
Johannes Schmeer

Johannes Schmeer ist Unternehmer- und Topmanagement-Coach. Seit 15 Jahren unterstützt er Manager dabei, die eigene Führungs-Kraft wirklich zu nutzen, Menschen so zu bewegen und das Unternehmen kraftvoll nach vorne zu bringen.

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