MitarbeiterführungWas Führungskräfte über Spiegelneuronen wissen sollten

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Um eine positive Beziehung zu ihren Mitarbeitern aufzubauen, müssen Führungskräfte emotionale und soziale Intelligenz mitbringen. Verantwortlich dafür sind bestimmte Nervenzellen im Gehirn.
erschienen: 24.11.2015
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Spätestens mit den Veröffentlichungen des US-amerikanischen Psychologen Daniel Goleman Mitte der 1990er Jahre ist emotionale Intelligenz ein Standardbegriff geworden. Erfolgreiche Führungskräfte verfügen also nicht nur über ein hohes Maß an Fachkompetenz, sondern können sich auch in Situationen und in andere Menschen einfühlen.

Elemente emotionaler Intelligenz

Seit Goleman spielen die zentralen Elemente der emotionalen Intelligenz auch bei Personalentwicklern und bei Managern eine wichtige Rolle:

Selbstbewusstheit

Fähigkeit eines Menschen, seine Stimmungen, Gefühle und Bedürfnisse zu akzeptieren, zu verstehen und deren Wirkung auf andere einschätzen zu können.

Selbstmotivation

Begeisterungsfähigkeit für die Arbeit, sich selbst – unabhängig von finanziellen Anreizen oder Status – motivieren zu können.

Selbststeuerung

Planvolles Handeln in Bezug auf Zeit und Ressourcen.

Soziale Kompetenz

Fähigkeit, Kontakte zu knüpfen und tragfähige Beziehungen aufzubauen.

Empathie

Fähigkeit, emotionale Befindlichkeiten anderer Menschen zu verstehen und angemessen darauf zu reagieren.

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Spiegelneuronen der Mitarbeiter aktivieren

Um die Frage zu beantworten, was gute Führungskräfte auszeichnet, untersuchten Gehirnforscher chemisch-physikalische Prozesse im Gehirn zu einem Zeitpunkt, an dem Menschen mit anderen interagieren. Erfolgreichen Führungskräften gelingt es demnach, ihre eigenen Gehirne mit denen ihrer Mitarbeiter gewissermaßen „zusammenzuschließen“ und daraus ein System zu machen. Sie können sich besonders gut in andere hineinversetzen und deren Stimmungen erkunden. Dadurch schaffen sie es, positive Gefühle und Einstellungen anderer zu verstärken. Die Folge: Die Mitarbeiter unterstützen die Ziele und Aktivitäten ihrer Vorgesetzten.

Was wie nach Manipulation und Gehirnwäsche klingt, basiert vor allem auf der Kenntnis der Rolle sogenannter Spiegelneuronen im Gehirn. Sie sind verantwortlich dafür, dass im Gehirn eines Menschen, der einen anderen bei einer Tätigkeit beobachtet, die gleichen Zellen aktiv sind, wie bei dem, der eigentlich aktiv ist. Wer Tänzer auf einer Bühne beobachtet, aktiviert dieselben Gehirnbereiche wie der Tänzer selbst.

Mitarbeiter, die ihre Vorgesetzten beobachten und deren Stimmung und Verhalten unbewusst wahrnehmen, lassen sich davon anstecken – im guten wie im schlechten Sinn. Ein Chef, der oft lacht und einen lockeren Umgangston pflegt, verbessert auch die Stimmung in seinem Team. Es wird häufiger gelacht und die Arbeit macht mehr Spaß. Die Leistung des Teams steigt.

Spindelzellen sorgen für schnelle und intuitive Entscheidungen

Was den Menschen von fast allen anderen Lebewesen unterscheidet, sind die sogenannten Spindelzellen im Gehirn. Aufgrund ihrer Größe geben sie „Botschaften“ schneller weiter. Forschungsergebnisse legen nahe, dass Spindelzellen das intuitive Verhalten bei sozialen Interaktionen kontrollieren. So steuern sie zum Beispiel das Mitgefühl und das Verhalten von Menschen in einem komplexen sozialen Umfeld. Spindelzellen sorgen dafür, dass in Echtzeit Bauchentscheidungen getroffen werden.

Auch sogenannte oszillierende Zellen, die den körperlichen Abstand von Menschen regeln, gehören zu den spezifischen Gehirnzellen, die soziale Interaktionen mit anderen steuern. Wer vorbildliche Führungskräfte im Unternehmen erlebt, kann förmlich beobachten, wie sie alle „sozialen Gehirnzellen“ einsetzen und ihre Mitarbeiter dabei anregen. Genauso kann man auch den Mangel an entsprechender emotionaler Intelligenz erkennen.

Fehlende soziale Kompetenz verringert das Leistungsvermögen

Im sozialen Verhalten von Führungskräften, das sich äußert in Empathie, Serviceorientierung, die Fähigkeit zur Anpassung, in der Art zu kommunizieren oder Konflikte zu bewältigen, gibt es große Unterschiede. Die zeigen sich auch im Leistungsvermögen und in der Produktivität der Führungskraft und ihres Teams. Gerade in Krisensituationen kommt es nicht nur auf das Fachwissen, sondern im besonderen Maße auch auf die emotionale Intelligenz an.

Stress hat große Auswirkungen auf die Funktionsfähigkeit des Gehirns. Wenn die Hormone Adrenalin oder Cortisol ausgeschüttet werden, kann das bis zu einem gewissen Grad die Leistungen verbessern. Doch wenn das Gehirn zu viel davon bekommt, setzen wichtige kognitive Funktionen aus. In Experimenten haben Forscher herausgefunden, dass Mitarbeiter dann die meisten Stresshormone ausschütten, wenn sie von ihren Vorgesetzten harsch kritisiert werden. Gerade für Kritik- oder Feedback-Gespräche ist diese Erkenntnis wichtig, können sie doch – je nachdem, in welcher Tonalität sie geführt werden – großen Schaden bei den Mitarbeitern anrichten.

Emotionale und soziale Intelligenz überprüfen

Die Forscher um Daniel Goleman und Richard Boyatzis haben einen Fragenkatalog entwickelt, mit deren Hilfe sich die soziale und emotionale Intelligenz eines Menschen überprüfen und messen lässt. Aus den Ergebnissen können Maßnahmen abgeleitet werden, um die Mängel zu beheben – oder die soziale Intelligenz zu verbessern. Dafür sind Fragen für sieben Bereiche notwendig:

Fragenkatalog zur Überprüfung emotionaler und sozialer Intelligenz

Empathie

  • Verstehen Sie, was andere Menschen motiviert, auch wenn diese unterschiedliche Hintergründe haben?
  • Sind Sie offen für die Bedürfnisse anderer?

Beziehung

  • Hören Sie aufmerksam zu und denken Sie darüber nach, wie sich andere fühlen?
  • Stellen Sie sich auf die Stimmung anderer Menschen ein?

Organisationales Bewusstsein

  • Identifizieren Sie sich mit den Werten und der Kultur des Teams und der Organisation?
  • Verstehen Sie soziale Netzwerke und kennen Sie deren (unausgesprochenen) Regeln und Normen?

Einfluss

  • Überzeugen Sie andere dadurch, dass Sie sie in Diskussionen einbinden und dabei an ihre eigenen Interessen anknüpfen?
  • Bekommen Sie von wichtigen Menschen im Unternehmen Unterstützung?

Hilfe für andere

  • Unterstützen Sie andere Mitarbeiter im Unternehmen (als Mentor oder Coach)?
  • Investieren Sie dafür auch nennenswert Zeit und Energie?
  • Geben Sie Feedback, das die anderen als hilfreich empfinden?

Inspiration

  • Können Sie eine überzeugende Vision für Ihre Organisation oder Ihr Team formulieren?
  • Schaffen Sie es, dass Ihre Mitarbeiter stolz auf ihre Arbeit sind?
  • Unterstützen Sie einen positiven Umgangston im Unternehmen beziehungsweise im Team?
  • Bringen Sie andere dazu, dass sie ihr Bestes geben?

Teamarbeit

  • Erbitten Sie Input von allen Mitarbeitern Ihres Teams?
  • Unterstützen Sie alle Teammitglieder?
  • Fordern und fördern Sie die Zusammenarbeit?
Über den Autor
Dr. Jürgen Fleig

Dr. Jürgen Fleig ist Betreiber von www.business-wissen.de und Autor und Redakteur für Managementthemen. Er trainiert und berät seit 1990 in den Bereichen Konzeptentwicklung, Prozessgestaltung und Projektmanagement. Außerdem ist er Dozent für Marketing und Produktmanagement.

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