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MitarbeitermotivationIn Veränderungsprozessen die Mitarbeiter bei Laune halten

Wenn Veränderungen im Unternehmen anstehen, wird die Belegschaft oft unsicher und bekommt Zukunftsängste. In solchen schwierigen Situationen wird von Führungskräften erwartet, dass sie ihre Teams weiterhin zu guten Leistungen anspornen.
erschienen: 03.09.2009

Schlechte Stimmung, Gerüchte und Unsicherheit entstehen, wenn die Mitarbeiter nicht in anstehende Veränderungen einbezogen werden. Das gilt besonders dann, wenn die nötigen Informationen über die Zukunft des Unternehmens und damit auch über die persönlichen Perspektiven fehlen.

Ist dies der Fall, leidet die Motivation der Belegschaft – Produktivitätseinbußen sind die unvermeidliche Folge. Haben Mitarbeiter dagegen eine emotionale Bindung an ihre Aufgabe und ihren Arbeitgeber, so steigen Leistungsbereitschaft und Erfolgsorientierung. Und nur dann sind sie auch bereit, finanzielle Einbußen oder eine höhere Arbeitsbelastung zu tragen, um den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Die Beispiele der Opel- und Karstadt-Mitarbeiter haben das während der jeweiligen Unternehmenskrisen eindrucksvoll gezeigt.

Eine solche Bindung an das Unternehmen stärken Führungskräfte, indem sie zeigen, dass sie Interesse am Wohlergehen ihrer Mitarbeiter haben und diese von Anfang an in das Veränderungsmanagement miteinbeziehen. Das bedeutet konkret, dass sie ihre Mitarbeiter regelmäßig über Entwicklungen im Unternehmen informieren und offen und klar kommunizieren, welche Veränderungen notwendig sind und warum. Nur wer versteht, warum Veränderungen notwendig sind und welche Ziele erreicht werden sollen, ist gewillt, entsprechende Maßnahmen mitzutragen.

Damit Gerüchte gar nicht erst entstehen

Zeitnah die Mitarbeiter zu informieren, kann unter Umständen auch bedeuten, ihnen mitzuteilen, dass das Management noch nicht auf alle offenen Fragen eine Antwort geben kann und zu einigen Punkten noch Lösungen erarbeitet. Durch eine solch transparente Informationspolitik entziehen Unternehmen und Vorgesetzte Gerüchten von Beginn an den Nährboden. Wichtig ist dabei auch, dass Führungskräfte und Unternehmensleitung „mit einer Stimme sprechen“ und alle Mitarbeiter die gleichen Informationen möglichst zur gleichen Zeit erhalten. Wenn verschiedene Versionen in Umlauf kommen oder die Zeitintervalle zu groß sind, entstehen schnell Gerüchte.

Kommunikation mit den Mitarbeitern bedeutet zudem, ein offenes Ohr zu haben und aktiv Gesprächsangebote zu machen. Diese können in Form von Teambesprechungen erfolgen, bei denen gemeinsam Perspektiven für die Zeit nach der Krise diskutiert werden.

Eine Alternative sind Vier-Augen-Gespräche, in denen die Mitarbeiter persönliche Themen ansprechen können, die sie in einer größeren Runde nicht erörtern möchten. Um gerade Leistungsträger im Unternehmen zu halten, ist es wichtig, ihnen zu verdeutlichen, dass sie es sind, auf deren Unterstützung die Führungskraft und das Unternehmen jetzt bauen.

Deshalb ist gerade in Krisenzeiten die motivierende Wirkung eines Lobs nicht zu unterschätzen. Führungskräfte sollten sich aber bewusst sein, dass nur ein Lob, das für eine konkrete Leistung ausgesprochen und vom Gelobten als glaubwürdig wahrgenommen wird, seine positive Wirkung entfaltet. Denn: Wer das Gefühl hat, geschätzt zu werden, arbeitet automatisch motivierter. Fällt das Lob allerdings pauschal aus: „Sie machen das ja immer großartig“ und wirkt der Lobende nicht wirklich begeistert von der Leistung, tritt eher das Gegenteil ein, und der Mitarbeiter fühlt sich nicht ernst genommen.

Konsequenz ist gefragt

Genauso entscheidend wie die umfassende und rechtzeitige Kommunikation ist es, geplante Maßnahmen konsequent umzusetzen. Dies stärkt das Vertrauen in die Unternehmensführung und schafft eine gewisse Berechenbarkeit und Sicherheit. Nur so können sich die Mitarbeiter wieder voll auf ihre beruflichen Aufgaben konzentrieren. Konsequentes Handeln heißt für Führungskräfte auch, ihre Vorbild-Funktion zu nutzen, indem sie sich bemühen, weiterhin engagiert und mit einer möglichst positiven Einstellung die aktuellen und überschaubaren Themen anzugehen und diese nachhaltig zu lösen. Über die Misere zu lamentieren hilft nicht. Stattdessen hebt es die Stimmung und steckt die Mitarbeiter an, wenn Führungskräfte Erfolge betonen.

Das Zusammengehörigkeitsgefühl wird zusätzlich gestärkt, wenn das Team sieht: Auch das Management nimmt eine stärkere Arbeitsbelastung und finanzielle Einbußen hin, um die Gesamtsituation des Unternehmens zu verbessern. So ziehen alle an einem Strang.

Freiräume und spannende Aufgaben sind wichtigere Motivatoren als das Gehalt

Monetäre Anreize spielen beim Thema „Motivation“ nur eine untergeordnete Rolle, das zeigen Umfragen immer wieder. Viel wichtiger für die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter ist

  • das Verhalten des Vorgesetzten,
  • die Aufgaben,
  • das Arbeitsumfeld,
  • das Arbeitsklima sowie
  • die Zusammenarbeit mit den Kollegen.

Führungskräfte, denen es gelingt, möglichst optimale Bedingungen für ihre Mitarbeiter zu schaffen, können sich demnach ziemlich sicher sein, dass diese motiviert ihre Aufgaben erfüllen.

Wie Mitarbeiter ihre Arbeitsbedingungen einschätzen und wie zufrieden sie mit dem Arbeitsumfeld sind, hängt vor allem von Art und Inhalt ihrer Aufgaben, ihren Handlungsspielräumen und dem Vertrauen des Vorgesetzten in ihre Fähigkeiten ab. Auf eine kurze Formel gebracht, heißt das: Je mehr Verantwortung Vorgesetzte ihren Mitarbeitern übertragen, desto stärker steigt die Qualität der Arbeitsergebnisse und das Engagement der Mitarbeiter.

Was einfach und plausibel klingt, erweist sich im Arbeitsalltag aber genau als Knackpunkt. In wirtschaftlich schwierigen Situationen sind die Führungskräfte selbst unsicher. Deswegen fällt es ihnen schwer, Aufgaben konsequent zu delegieren und ihren Mitarbeitern Freiräume für eigenverantwortliches Handeln zu gewähren. Stattdessen setzen sie auf verstärkte Kontrolle und vermitteln ihren Mitarbeitern den Eindruck, dass sie ihnen und ihren Fähigkeiten misstrauen. Die Folge ist Demotivation.

Man kann Führungskräfte also nur darin bestärken, auch in schwierigen Zeiten an ihre eigenen Fähigkeiten und die ihrer Mitarbeiter zu glauben. Man sollte sich immer wieder bewusst machen, dass sich eine gute und motivierende Führung durch Aktivität und klare Signale an die Umwelt auszeichnet, nicht durch Perfektionismus, der die Kreativität und das eigenverantwortliche Arbeiten der Mitarbeiter einschränkt.

[Bild: Clivia - Fotolia.com]

Über die Autorin
Sophia von Rundstedt

Sophia von Rundstedt ist als geschäftsführende Gesellschafterin für von Rundstedt HR Partners tätig und verantwortlich für die Bereiche Karriereberatung, Einzel-Outplacement, Coaching, Management Diagnostik und Organisationsentwicklung. Ab 1. Januar 2011 wird sie von ihrem Vater Eberhard von Rundstedt den Vorsitz der Geschäftsführung übernehmen, der sich zum Jahreswechsel aus dem operativen Geschäft zurückziehen wird.

AnschriftVon Rundstedt HR Partners
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