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Mitarbeitern kündigenDer Abschied kann auch anders sein

So gestalten Sie die Trennung von Mitarbeitern fair und verärgern nicht die restliche Belegschaft.
erschienen: 22.02.2011

Auch ein Unternehmen, das MitarbeiterBegeisterung lebt, ist keine Insel der Seligen – auch hier können Kündigungen erfor­derlich sein. Wie schaffen Sie das, ohne den Unternehmensgeist auf Dauer zu beschädigen? Gar nicht selten laufen Trennungen so ab wie in den folgenden Beispielen:

  • Ein mittelständisches Medienunternehmen wird von einem größeren übernommen. Nach wenigen Wochen gibt es erste Gerüchte über anstehende Kündigungen; weitere Wochen spä­ter verkündet der vom Konzern installierte neue Geschäftsführer: „Ja, es stimmt. Die Zahlen sind schlechter als erwartet; 30 Pro­zent Personal wird abgebaut. Derzeit wird eine Liste erstellt. Bis Ende des Monats werden die Betroffenen feststehen.“ Knapp einen Monat später finden die Gekündigten die Kündigungs­schreiben in ihren Postfächern. Die direkten Vorgesetzten sind außer Haus oder verschanzen sich in ihren Büros.
  • Nichts ahnend kommt ein Mitarbeiter morgens ins Büro und erfährt von der Abteilungssekretärin, der Chef wolle ihn um 14:00 Uhr sprechen. Der Mitarbeiter vermutet, dass es um das aktuelle Projekt gehen wird. Er fällt aus allen Wolken, als der Vorgesetzte ihm die schriftliche Kündigung überreicht. Begrün­det wird die Trennung mit Leistungsmängeln.

Eine faire Trennungskultur sieht anders aus. Kommt für den Mit­arbeiter die Kündigung wie der Blitz aus heiterem Himmel, hat der Vorgesetzte vorher deutliche Signale versäumt. Dazu ge­hören auch schriftliche Abmahnungen, die unmissverständlich deutlich machen, dass es fünf vor zwölf ist. Nur so hat der Mitar­beiter die Chance zu einer Verhaltensänderung.

Chefs denken oft, angesichts von Reibereien oder schwelenden Konflikten müsse ein Mitarbeiter doch „etwas geahnt“ haben. Sie überse­hen dabei, dass Selbstbild und Fremdbild häufig auseinander klaffen. Menschen sind ziemlich findig, wenn es darum geht, eine positive Selbsteinschätzung gegen äußere Indizien zu ver­teidigen. Ehe man eigenes Versagen eingesteht, sind andere schuld, die Umstände, der Chef, die schwierigen Kunden, die Kollegen und so weiter. 

Versäumen Sie als Vorgesetzter die (auch arbeits­rechtlich sinnvollen) Warnschüsse, provozieren Sie im doppelten Wortsinne „Ent-GEISTerung“. Dasselbe ist der Fall, wenn Sie sich vor dem Überbringen der schlimmen Botschaft drücken und durch eine wochenlange Hängepartie Ängste schüren. Am Ende liegen die Nerven auch bei jenen blank, deren Kündigung nie zur Debatte stand. Einige Mitarbeiter gehen schon mal vor­sorglich auf Stellensuche, viele stehen spekulierend und jam­mernd auf den Fluren, an geregelte Arbeit ist kaum noch zu denken. Ein solcher Trennungsprozess hinterlässt verbrannte Erde – die Verbliebenen plagen sich mit Schuldgefühlen, hadern mit der als unmenschlich empfundenen Vorgehensweise und spre­chen Ihnen im Extremfall die innere Kündigung aus. Grund ist in der Regel weniger das Was, sondern das Wie der Trennungspro­zesse.

Eine Kündigung ist immer ein Schock

Selbst hartgesottenen Managern liegen anstehende Kündigun­gen im Magen. Deswegen schiebt man sie gerne vor sich her oder delegiert sie an Dritte (Personalab­teilung/Externe). Und machen wir uns nichts vor: Verständnis oder gar „BeGEISTerung“ können Sie von Betroffenen nicht er­warten – dazu ist ein Jobverlust eine viel zu existenzielle Bedrohung.

Gekündigte machen nach Einschätzung von Psychologen die ganze emotionale Achterbahn durch, die typisch ist bei schockierenden Nachrichten: Auf Betäubung und Schockzu­stand folgen Wut und Verzweiflung und schließlich Akzeptanz und Neuausrichtung. Wer in die Langzeitarbeitslosigkeit fällt, ris­kiert nicht selten Depressionen.

Wenn Sie den positiven GEIST des Unternehmens nicht unnötig beschädigen wollen, achten Sie vor diesem Hintergrund auf Folgendes:

  • Sprechen Sie die Kündigung als direkter Vorgesetzter persön­lich aus, gegebenenfalls in Anwesenheit eines Personalers, der als Zeuge fungiert.
  • Wählen Sie einen Ort, der nicht einsehbar ist und dem Mitarbei­ter einen Spießrutenlauf erspart. Das kann Ihr Büro sein oder ein Besprechungsraum.
  • Kündigen Sie eher vormittags als nachmittags, eher unter der Woche als am Freitag. Ersteres ermöglicht es Ihnen, den Mit­arbeiter nach Hause begleiten zu lassen. Nicht jeder ist nach einer solchen Botschaft noch fahrtauglich. Letzteres gibt dem Mitarbeiter die Chance, sich zeitnah Unterstützung zu holen, statt am Wochenende zur grübelnden Untätigkeit verdammt zu sein.
  • Verzichten Sie auf lange Vorreden oder Smalltalk über Wetter und Urlaub, der vor dem Hintergrund des Folgenden nur „ver­logen“ wirken kann. Kommen Sie schnell zur Sache und formu­lieren Sie unmissverständlich: „Herr …, ich habe heute eine schlechte Nachricht für Sie. Die andauernde geringe Auslas­tung unserer Produktion zwingt mich zu Entlassungen. Unter Berücksichtigung der betrieblichen Sozialauswahl kündige ich Ihnen daher fristgerecht zum 31.12. dieses Jahres. Es tut mir außerordentlich leid, Ihnen das sagen zu müssen.“
  • Bereiten Sie sich auf Kündigungsgespräche vor, halten Sie alle wichtigen Unterlagen (etwa Arbeitsvertrag, Sozialplan, Perso­nalakte, Kündigungsschreiben) griffbereit. „Proben“ Sie Ihre Wortwahl, freunden Sie sich mit einer klaren Formulierung an.
  • Bereiten Sie sich innerlich auf mögliche Reaktionen vor – von be­täubter Erstarrung über wütende Angriffe bis zu Tränenaus­brüchen. Auch Übersprungshandlungen kommen vor – etwa dass jemand übergangslos diskutieren will, was mit dem an­stehenden Projekt passieren soll. Ob Schweigen, Tränen oder ungerechte Angriffe – das müssen Sie aushalten. Vermeiden Sie Rechtfertigungen oder energische Gegenrede, gehen Sie davon aus, dass Ihr Gegenüber neben sich steht. Auch Ihre eigenen Gefühle tun hier nichts zur Sache: Auslassungen dar­über, wie schwer Ihnen das Ganze fällt, wie sehr Sie sich mit der Entscheidung geplagt haben usw. werden ebenso wie Hohn empfunden, wie billiger Trost („Wer weiß, wofür es gut ist …“).
  • Stellen Sie sicher, dass die andere Seite Ihre Botschaft auch wirk­lich verstanden hat. Wiederholen Sie den Kernpunkt, wenn Sie daran zweifeln. Geben Sie dem Mitarbeiter Gelegenheit, den Schock zu verdauen. Das spricht auch dafür, dieses erste Gespräch kurz zu halten – etwa sechs bis zehn Minuten. Be­raumen Sie ein zweites Gespräch an, in dem Sie das weitere Vorgehen besprechen.
  • Bedanken Sie sich für die geleistete Arbeit, den Einsatz des Mit­arbeiters. Wahren Sie Respekt und Wertschätzung.

Tricksereien, Überrumpelungen oder Druck, um Einverständnis zu erzwingen, verbieten sich von selbst, wenn Sie es ernst meinen mit der Mitarbeiterbegeisterung. Dasselbe gilt für Generalab­rechnungen und das Waschen schmutziger Wäsche, womög­lich im Bemühen, sich selbst zu entlasten. Begegnen Sie den Be­troffenen auf Augenhöhe und mit größtmöglicher Fairness. Kurz: Handeln Sie auch in Krisensituationen im GEIST des Unterneh­mens.

Die bleibenden Mitarbeiter nicht enttäuschen

Viele Unternehmen führen inzwischen „Exit-Interviews“, für die eine neutrale Person (etwa ein externer Bera­ter) eine bessere Besetzung sein kann als der zukünftige Ex-Chef. Für Sie als Vor­gesetzten gilt: So sehr es schmerzt, einen guten Mitarbeiter zu verlieren, denken Sie immer daran, dass andere zuschauen, wie Sie mit jemandem umgehen, der sich jahrelang fürs Unterneh­men engagiert hat. Wenn Sie es nicht übers Herz bringen, die­sen Menschen abschließend zu würdigen, brüskie­ren Sie wo­möglich 30 weitere. „Siehst du, als Person zählt du hier eben doch nix“, kommt dort als Botschaft an.

Alternativen: Ma­chen Sie ein Abschiedsgeschenk. Richten Sie einen kleinen Umtrunk aus. Sprechen Sie ein paar Dankesworte, mit denen Sie die Leistung des Ausscheidenden noch einmal würdigen. Präsen­tieren Sie das Unternehmen noch einmal von seiner besten Seite. Es kommt gar nicht so selten vor, dass Abwanderer zu­rückkehren.