Non-Profit-OrganisationenWorauf es bei Führung in NPOs ankommt

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Wie gehen Führungskräfte in NPOs mit bezahlten und unbezahlten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern um? Wie können sie Kontrolle ausüben und wie sorgen sie für eine reibungslose Teamarbeit?
erschienen: 06.07.2016
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Wie sollten Führungskräfte bezüglich der Werte einer NPO führen?

Werte sind in NPOs meist ein zentraler Bestandteil der Organisationskultur. Sie geben Sinn und halten die Organisation zusammen. Gleichzeitig können sie die tägliche Arbeit auch beeinträchtigen und beispielsweise rationalen Diskussionen entgegenstehen. Es ist daher wichtig, die gemeinsamen Werte zu reflektieren, also regelmäßig darüber zu sprechen: Welche Werte werden geteilt? Wie sollen sich diese in der täglichen Arbeit und in den Strategien ausdrücken? Wie lassen sich diese Werte auch in turbulenten Zeiten bewahren, und was bedeutet dies konkret für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?

Wie gehen Führungskräfte mit widersprüchlichen Erwartungen von Stakeholdern um?

Die mit widersprüchlichen Erwartungen verbundenen Spannungsfelder, zum Beispiel zwischen inhaltlichen und finanziellen Zielen, zwischen Markt und Mission, sind nicht eindeutig auflösbar. Grundlegende Widersprüche müssen immer wieder aufs Neue ausbalanciert werden. Dafür braucht es ein Bewusstsein für diese Widersprüche: Wer will was von uns, und was bedeutet das für uns? Führungskräfte müssen dabei versuchen, diese Erwartungen immer wieder neu auszutarieren.

Manchmal wird es auch notwendig, Ansprüche einzelner Stakeholder abzuwehren, zu verhandeln und – mit guten Argumenten und Erklärungen – in Konfrontation zu gehen. Angesichts zunehmender Marktorientierung und in Relation zu den Aufgaben häufig geringer werdender finanzieller Mittel müssen Führungskräfte aber verstärkt darauf achten, die Interessen schwächerer Stakeholder nicht unter den Tisch fallen zu lassen.

Wie führt man bezahlte und unbezahlte Kräfte, ohne Konflikte zu provozieren?

Führungskräfte sollten weder den einen, noch den anderen Teil dieser Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter herausheben. Wichtig ist, dass Führungskräfte Klarheit in Bezug auf ihre eigenen Erwartungen schaffen. Auch mit den unbezahlten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sollte deshalb ein Vertrag oder jedenfalls eine schriftliche Vereinbarung fixierert werden, in der klar angesprochen wird, was die Organisation von ihnen erwartet und was die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Gegenzug von der Organisation erwarten können.

Auch die Beziehung und Arbeitsteilung von bezahlten und unbezalten Kräften sollte explizit geregelt werden: Wer ist wofür verantwortlich? Wie sind Schnittstellen und Kooperationen gestaltet? In der Praxis zeigt sich, dass dafür professionelles Personalmanagement auch in Bezug auf die unbezahlten Mitarbeiter wichtig ist, das heißt auch eine explizit dafür verantwortliche Stelle in der Organisation.

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Wie können Führungskräfte von NPOs Kontrolle ausüben und sanktionieren?

In vielen NPOs gibt es eine hohe Skepsis bezüglich direkter Anordnungen, Kontrolle und Sanktionen. Führungskräfte müssen hier mit zum Teil starken Widerständen rechnen. Auch hier braucht es wieder Klarheit und den Austausch über wechselseitige Erwartungen in Bezug auf unterschiedliche Rollen.

In Bezug auf Sanktionen geht es darum, vorhandene Handlungsspielräume zu nutzen, und seien diese noch so klein. Wir treffen immer wieder Führungskräfte, die das Fehlen von Sanktionsmöglichkeiten und Konsequenzen beklagen und sich hilf- und machtlos erleben. Nur eine detaillierte Auseinandersetzung mit der Situation zeigt dann, dass doch einige, wenn auch subtile Möglichkeiten vorhanden sind, wie etwa: Wer arbeitet an welchem Projekt mit? Wer erhält welche Ausrüstung oder Ausstattung? Wer bekommt welchen Arbeitsplatz? Wer besucht welche Fortbildungen?

Worauf kommt es beim Treffen von Entscheidungen in NPOs an?

Wichtig ist es, eine zur Organisation passende Balance von Offenheit und Partizipation auf der einen, von Entschlossenheit und auch Grenzen auf der anderen Seite zu finden. Klare, bisweilen auch autoritäre Entscheidungen können auch für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entlastend sein. Führungskräfte sollten deutlich kommunizieren, was von wem entschieden werden soll, was noch gestaltbar, was bereits entschieden ist und wie der weitere Prozess der Entscheidung aussieht.

Auch für Führungskräfte in NPOs gilt, der Situation angemessen zu entscheiden. Sie brauchen zum einen Sensibilität für die Situation und die Kultur der Organisation, zum anderen aber auch Mut, neue Vorgehensweisen zu implementieren – möglicherweise auch gegen Widerstand. Entscheidungsstrukturen sind der Kern jeder Organisation. Für deren Gestaltung sollte ausreichend Zeit aufgebracht und auch immer wieder damit experimentiert werden. Führungskräfte können hier von Organisationen neuer sozialer Bewegungen lernen.

Wie stellen Führungkräfte eine reibungslose Teamarbeit sicher?

Wo Menschen arbeiten, gibt es oft auch Spannungen. Doch Konflikte können, wenn sie konstruktiv ausgetragen werden, wertvoll für Teams und ihre Arbeitsfähigkeit und ihre Ergebnisse sein. Folgende Voraussetzungen erhöhen die Chance auf eine reibungslose Zusammenarbeit:

  • Klare Rahmenbedingungen und Ziele
  • Zeit und Raum für das Team an sich
  • Zeit für Teamentwicklung
  • Austausch über Erwartungen und die gelebte Zusammenarbeit
  • Feedback in Bezug auf die Teamleistung

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Über die Autoren
Ruth Simsa

Ruth Simsa ist Professorin am Department für Sozioökonomie der Wirtschaftsuniversität (WU) Wien sowie Vorstand des Kompetenzzentrum für Nonprofit-Organisationen und Social Entrepreneurship. Sie arbeitet zudem als Organisationsberaterin und Führungskräftetrainerin und ist unter anderem Mit-Herausgeberin des "Handbuch der Nonprofit-Organisation".

AnschriftWirtschaftsuniversität Wien (WU)
Stella Klein Löw Weg 9/71
1020 Wien
Telefon+43 699 19263340
E-Mailruth.simsa@wu.ac.at
Internetwww.npo.or.at
www.ruthsimsa.at
Michael Patak

Michael Patak ist Partner der Beratergruppe Neuwaldegg, Vorsitzender des Aufsichtsrats des Karl Schubert Haus/Mariensee und Kurator im wissenschaftlichen Beirat der Joanneum Research. Als Unternehmensberater begleitet er seit 30 Jahren Veränderungsvorhaben in Profit- und Non-Profit-Organisationen im deutschsprachigen Raum.

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