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OffshoringIT-Projekte im Ausland erfolgreich meistern

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Beim Offshoring ist es besonders wichtig, die Kultur des fremden Landes zu verstehen, um Kommunikationsprobleme zu vermeiden.
erschienen: 03.01.2011

In den neunziger Jahren galten Offshore-Leistungen innerhalb von IT- oder Softwareentwicklungsprojekten als geeignete Lösung, um mit geringerem finanziellem Aufwand entsprechende Projektziele zu erreichen. Deutlich günstigere Stundensätze in Fernost versprachen, den von Anwenderseite gestellten Anforderungen auch mit geringeren Budgets entsprechen zu können. Doch die anfängliche Euphorie wich der Ernüchterung und der Erkenntnis, dass die Integration von Offshore-Leistungen in das IT-Servicekonzept eines Unternehmens nicht einfach ist. Mehr noch: Bei einer schlechten Integration der Entwicklungs- oder Servicepartner drohen am Ende sogar höhere Kosten als bei einer Ausführung durch interne Abteilungen. Diese Erfahrungen mussten auch große Konzerne wie Thomas Cook, Arcandor oder Porsche machen und holten ihre IT sukzessive wieder ins eigene Unternehmen zurück.

Eine aktuelle Umfrage von Harvard Business Manager unter rund 500 deutschen IT-Vorständen aller Branchen zu ihren Erfahrungen mit Outsourcing-Projekten zeigt: Deutsche Unternehmen sind mit ihren heimischen IT-Dienstleistern deutlich zufriedener als mit exotischen Offshore-Anbietern. Den Anbietern aus dem Inland (Onshore) werden insbesondere bei Kommunikation und Koordination bessere Noten ausgestellt. IT-Fachkräfte bewerten Dienstleister vor Ort mit „gut“, Farshore-Anbieter aus China oder Indien dagegen mit „ausreichend“. Die Qualität der Kommunikation und Koordination als erfolgskritischer Faktor innerhalb von Software- oder IT-Projekten macht also den Unterschied zwischen heimischen Leistungserbringern und solchen aus Billiglohn-Ländern. Und das hat entscheidenden Einfluss auf die Qualität der Projektergebnisse. Doch wie lassen sich diese Probleme mit Offshore-Partnern eigentlich erklären?

Sabotage oder Kalkül? Auf die Sichtweisen kommt es an

Häufig wurden – und werden auch heute noch – die kulturellen Unterschiede zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber nicht genug berücksichtigt. Dann führen – für westliche Sichtweisen oft nicht nachvollziehbare – Handlungen der Partner zu Irritationen, zu Verzögerungen im Projekt, zu höheren Kosten oder gar zum vorzeitigen Projektabbruch. Dazu drei Beispiel-Szenarien aus einem IT-Projektalltag:

  1. Ein Mitarbeiter des Offshore-Partners sichert die Fertigstellung einer Aufgabe zu einem bestimmten Zeitpunkt zu. Die Aufgabe wird jedoch erst zu einem späteren Zeitpunkt erledigt.
    Gerade in asiatischen Kulturen spielt Zeit oft nicht so eine große Rolle, wie es in westlichen Kulturen der Fall ist. Schon die jeweiligen Sprachen zeigen das: Während sie in westlichen Kulturen über umfassende Zeitformen verfügen, können viele asiatische Sprachen nichts Vergleichbares vorweisen. Dies betrifft etwa das Schreiben oder Sprechen in Vergangenheits- oder Zukunftsformen. So kann es schon bei der Termineinhaltung zu Spannungen innerhalb eines Offshore-Projekts kommen.
  2. Ein Offshore-Partner liefert ein Produkt ab, doch die ursprünglichen Anforderungen wurden nur zum Teil erfüllt.
    Die Ursache hierfür könnte sein, dass der Partner bei den Erläuterungen zu den gestellten Anforderungen bloß den Eindruck erweckt hat, alles verstanden zu haben. In Wirklichkeit jedoch will er um keinen Preis das Gesicht verlieren. Verständnisfragen – wie in westlichen Kulturen üblich und erwünscht – werden meist nicht gestellt. Der Kunde soll nämlich nicht den Eindruck gewinnen, der Partner sei der Aufgabe nicht gewachsen. Der Auftraggeber indes interpretiert die Reaktion des Partners so, als seien alle Fragen geklärt. Wenn diese Eindrücke der frühen Projektphase an das Top-Management weitergegeben werden, treten bereits vor dem Schreiben der ersten Codezeile Missverständnisse auf. Der weitere Projektverlauf gestaltet sich schwierig und muss, falls überhaupt möglich, aufwendig korrigiert werden.
  3. In einer gemeinsamen Arbeitsgruppe wird ein Problem innerhalb der Teilentwicklung identifiziert. Dieses liegt in der Verantwortung des Partner-Teams, das es anscheinend auch verstanden hat, es aber trotzdem nicht löst.
    Unternehmen westlicher Prägung können dieses Verhalten des Offshore-Partners nicht nachvollziehen. Unerfahrene Kollegen vermuten dahinter vielleicht ein fehlendes Verantwortungsgefühl, mitunter sogar einen Sabotageakt. Wenn das Problem allerdings aufseiten des externen Team- oder Abteilungschefs zu suchen ist, der in der Regel bei den regelmäßigen Abstimmungsmeetings nicht vor Ort sein muss, würde es kein Mitglied des Offshore-Entwicklungsteams wagen, die Routine zu ändern und den Fehler zu beseitigen; denn hierdurch würde der Vorgesetzte bloßgestellt. Im Extremfall verteidigt das Team die Arbeit seines Vorgesetzten sogar, obwohl die Problemursachen eindeutig bekannt sind. 

Offshoring-Projekte erfolgreich umsetzen

Trotz dieser Negativ-Szenarien ist es möglich, Offshore-Projekte erfolgreich abzuschließen und die Kundenerwartungen zu erfüllen. Doch dazu bedarf es einer Reihe von Vorüberlegungen und zielführender Entscheidungen:

  1. Wichtig sind ein Kennenlernen und ein Verständnis der Kultur des Offshore-Partners. Dies sollte in aller Regel vor den ersten Offshore-Projekten erfolgen, um unangenehme Überraschungen zu vermeiden. Ein solches Verständnis lässt sich aber nur durch einen längeren Aufenthalt in dem entsprechenden Land und das gleichzeitige Erlernen der Sprache erlangen, wodurch sich einem wiederum Teile des Werte- und Normen-Gefüges der jeweiligen Kultur erschließen.
  2. Eine andere Möglichkeit besteht darin, Dienstleistungsunternehmen in Fernost zu gründen, die sich aus einem europäischen oder amerikanischen Management-Team, kombiniert mit heimischen Fachkräften zusammensetzen. Bei dieser Lösung fallen die kulturellen Faktoren innerhalb der Projekte deutlich weniger ins Gewicht. Wichtig ist, bei der Auswahl des Dienstleistungspartners neben kaufmännischen Größen und dessen Expertise auch auf die Zusammensetzung der Mitarbeiter zu achten.
  3. Auf keinen Fall sollten Module oder Produkte, die für die Marktposition des Unternehmens von zentraler Bedeutung sind, im Rahmen einer Offshore-Entwicklung vergeben werden. Am Anfang eignen sich deshalb besser kleinere Entwicklungsaufträge, auch um den Partner kennenzulernen und die möglichen Risiken zu minimieren.
  4. Produkte mit besonderen Schutzrechten sollten aufgrund der unvollständig geklärten Copyright- beziehungsweise Patent-Fragen in manchen fernöstlichen Ländern besser nicht offshore entwickelt oder produziert werden.
  5. Oft verfügen Offshore-Anbieter je nach Offshore-Region über unterschiedliche Stärken in einzelnen Fachgebieten. Während Unternehmen zum Beispiel in China ein breites IT-Know-how vorfinden, vor allem in den Sonderwirtschaftszonen, ist dies beispielsweise in Thailand nur punktuell vorhanden. Wichtig ist, diese Stärken zu identifizieren und im Rahmen der Auftragsvergabe zu berücksichtigen.
  6. Bei der Projektanbahnung sollten die Geschäftspartner die Dokumentationsstandards und die zu verwendende Sprache festlegen, vorzugsweise Englisch oder Deutsch. Tun sie dies nicht, wird der Projektpartner die Dokumente möglicherweise in seiner Landessprache abfassen. Für die weitere Arbeit im Land des Auftraggebers führt das aber in der Regel zu Verständigungsschwierigkeiten und zu zusätzlichen Kosten für die nachträgliche Übersetzung.

In der Vergangenheit haben Unternehmen bei Offshore-Projekten das „Kultur-Thema“ nicht ausreichend beachtet. Die Folge: Ergebnisse blieben oft weit hinter den Erwartungen zurück. Doch nur ein tiefgründiges Verständnis für die jeweils andere Kultur und vor allem das Reduzieren von Fehlinterpretationen in der Kommunikation der Mitarbeiter untereinander sorgen für eine Verbesserung der Projektsteuerung, der Projektlaufzeiten und am Ende für erfolgreiche Projektabschlüsse, die die Erwartungen der Kunden erfüllen.

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Über den Autor
Torsten Zimmermann

Torsten Zimmermann befasst sich in internationalen Projekten mit Software-Qualität und Test-Management. Hierbei entwickelte er den risiko-basierten Testansatz, heute Basiswissen in der Software-Qualitätssicherung. Erkenntnisse aus der Qualitäts-Management-Praxis führten 2001 zum „Test Framework Technologies„ (T3 TFT), den Beginn einer neuen Generation von Testsystemen. Gemeinsam mit Hochschulen entwickelt er neue Lösungen bei regel- und modellbasierten Testsystemen und referiert auf nationalen und internationalen Kongressen.

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