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Organisationskultur für Change Management und Wandel

Die Organisationskultur ändert sich nur sehr langsam. Wenn Sie etwas verändern wollen, nützt es nichts, die alte Kultur schlecht zu reden und die neue überzustülpen.
erschienen: 02.02.2011
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„Niemals will ich für dieses Unternehmen arbeiten“, sagt der Bewerber, kurz nachdem er die Pforte hinter sich gelassen hat. Das Gespräch mit dem Personalleiter, dem Abteilungsleiter und zwei Kollegen, das er gerade hinter sich hat, war abschreckend. „Wie die hier arbeiten – das ist nichts für mich.“ Ein anderer Bewerber sagt: „Ich fand es klasse.“ Unternehmen können polarisieren. Genauer gesagt ist es die Unternehmenskultur beziehungsweise die Organisationskultur die manche Bewerber abschreckt und andere fasziniert.

Sie macht deutlich: „So machen wir das hier bei uns“. Sie umfasst alle fest in einer Organisation verankerten Verhaltensweisen der Mitarbeiter, ihre Einstellungen, Werte und Glaubenssätze. Sie bestimmt, was die Mitarbeiter über bestimmte Dinge denken, wie sie in konkreten Situationen handeln und was sie dabei fühlen. Und das wiederum hat einen maßgeblichen Einfluss darauf, wie leistungsfähig die Mitarbeiter sind und wie erfolgreich das Unternehmen ist.

„Obwohl die Organisationskultur nicht greifbar erscheint, so hat sie doch einen maßgeblichen Einfluss auf das, was die Mitarbeiter jeden Tag tun und was sie leisten.“

Das sagen die Unternehmensberater Jon Katzenbach und Ashley Harshak in ihrem Beitrag für die Zeitschrift Strategy + Business: „Stop Blaming Your Culture“ (1/2011). Sie gehen sogar noch weiter. Ihre Erfahrungen zeigen, dass Strategien und Ziele der Unternehmensleitung, die nicht zur Organisationskultur passen, zum Scheitern verurteilt sind.

Stichwort

Organisationskultur sind die Grundannahmen, die eine Gruppe erfunden, entdeckt oder entwickelt und die sich bewährt haben. Sie reproduzieren und verstärken sich selbst, indem neuen Mitgliedern gesagt wird: So machen wir das hier. Die Organisationskultur kann für ein Unternehmen gültig sein, aber auch für einzelne Abteilungen oder sogar Teams. Diese können ihre eigene „Sub-Kultur“ pflegen.

Was die Menschen einer Organisation denken, fühlen und wovon sie sich leiten lassen, das lässt sich nicht direkt erkennen. Es ist erlebbar und erfahrbar in den direkten Gesprächen. Insbesondere dann, wenn man jemanden um Hilfe bittet, wenn man sich die Anweisungen und Memos der Manager anschaut oder wenn man den informellen Gesprächen zwischen Tür und Angel lauscht. Dort wird Organisationskultur deutlich.

Mehr zum Thema im Management-Handbuch:

Organisationskultur: Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren für ein positives Betriebsklima

Viele Führungskräfte haben keinen Sinn für ihre Unternehmenskultur

Das Problem: Viele Führungskräfte wollen nicht wahrhaben, dass die Kultur in ihrem Unternehmen und der Umgang mit dieser Kultur den Erfolg maßgeblich beeinflussen. Gerade Manager, die neu in ein Unternehmen kommen und eigene Ideen, Ziele und Strategien mitbringen, beißen sich an der bestehenden Kultur die Zähne aus. Oft zeigen sich diese Phänomene:

  • Sie ignorieren die bestehende Unternehmenskultur und meinen, ihre Strategien und Ziele lassen sich schon verwirklichen, wenn sie nur genug Druck machten und ihre Durchsetzungsfähigkeit zeigten. Gibt es Probleme, stoßen sie auf Widerstand, versanden ihre Projekte oder erzielen sie nicht die gewünschten Ergebnisse, dann sind halt die Umstände, die unfähigen Mitarbeiter oder die Rahmenbedingungen schuld.
  • Sie machen die bestehende Unternehmenskultur schlecht. Sie sagen, dass deshalb wichtige Veränderungen behindert werden und dass das Unternehmen mit dieser Kultur den Anforderungen des Marktes nicht mehr genüge. Sie hoffen, dass sie damit die Mitarbeiter aufrütteln, damit diese ihre bisherige Einstellung, Werte und Verhaltensweisen ablegen und sich neue aneignen. Doch das gelingt selten. Denn die Mitarbeiter werfen nicht so einfach über Bord, woran sie jahrelang geglaubt haben.

Katzenbach und Harshak setzen diesen beiden Herangehensweisen eine andere entgegen. Sie sagen: Die einzige Chance ist, die bestehende Kultur zu nutzen, auf sie zu bauen und auf ihrer Grundlage Veränderungen einzuleiten und dann Schritt für Schritt voranzutreiben. Die Mitarbeiter glauben nämlich an ihre Kultur. Sie stiftet Sinn, Sicherheit und Verlässlichkeit. Wer sie – als Führungskraft – angreift, provoziert Widerstand. Zumindest schwinden Engagement und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Demotivation macht sich breit. Denn ein Angriff auf die Organisationskultur ist ein Angriff auf verinnerlichte Glaubenssätze, Werte und Einstellungen.

Viele Führungskräfte haben eine falsche Vorstellung von der Organisationskultur in ihrem Unternehmen. Die einen meinen, man könne sie eh nicht ändern und sei ihr auf Gedeih und Verderb ausgeliefert; allenfalls gäbe es Tricks, sie auszuschalten. Andere bilden sich ein, sie lasse sich managen wie ein Projekt oder formen wie ein Produkt; man müsse nur die Experten ran lassen oder sich selbst darum kümmern. Katzenbach und Harshak sind davon überzeugt, dass sich in den Köpfen der Manager noch immer falsche Vorstellungen oder Mythen verankert haben, an denen diese festhalten. Das sind die gängigen:

  • Manager meinen, dass sich in ihrem Unternehmen gar nichts ändern lässt, weil ihre Kultur das verhindere. Und dafür tragen sie keine Verantwortung.
  • Manager wissen nicht, wie sie die Kultur ihres Unternehmens verändern können und meinen, an ihrer Kultur vorbei agieren zu können. Sie gründen eigenständige Betriebe oder neue Abteilungen, die nicht der bestehenden Kultur verhaftet sein sollen. Meistens werden diese aber nach geraumer Zeit von der alten Kultur absorbiert oder sie lösen sich komplett vom Unternehmen.
  • Weil sie sich mit den „weichen Faktoren“ ihres Unternehmens nicht auseinandersetzen wollen, delegieren die Manager diese an die Personal- und Organisationsentwickler. Die sollen mit entsprechenden Programmen den Wandel voranbringen.
  • Die Geschäftsleitung oder der Vorstand sieht es als persönliche Aufgabe an, eine andere Organisationskultur zu schaffen und den Wandel voranzutreiben. Das funktioniert aber nur mit der Unterstützung der mittleren Manager, mit denen die Mitarbeiter täglich zu tun haben.

Organisatorischer Wandel und Change Management setzen immer auch die Arbeit innerhalb der bestehenden und mit der Organisationskultur voraus. Das ist Aufgabe eines jeden Managers. Doch die Stellhebel sind nicht unmittelbar zu erkennen. Meistens lassen sie sich nur indirekt bewegen. Man kann nicht an den Werten, an den grundlegenden Überzeugungen, den Gefühlen, der Einstellung oder dem Selbstverständnis der Mitarbeiter arbeiten. Der Widerstand dort ist zu groß. Aber man kann an den Verhaltensweisen arbeiten. Man kann als Führungskraft immer und ständig sichtbar machen:

  • Dieses Verhalten halten wir für richtig und unterstützen wir.
  • Dieses Verhalten ist falsch und soll aufhören.

Diese konsequente Mitarbeiterführung schafft bei den Menschen Orientierung. Sie wissen, was erwünscht und was nicht erwünscht ist. Sie machen eigene Erfahrungen, die für sie wertvoll sind. Nach und nach verändern sie dann auch ihre persönlichen und emotionalen Sichtweisen sowie ihre Werte und Vorstellungen. Die Organisationskultur verändert sich in die gewünschte Richtung.

Jede Organisationskultur hat ihre Stärken

Es gibt kein Unternehmen und keine Organisation ohne eine eigene Kultur. Und die muss – so wie sie ist – auch ihre Stärken haben. Sonst könnte die Organisation nicht überleben. Doch viele Stärken werden im Alltag viel zu selten beachtet und geachtet. In den Werten und Vorstellungen finden sich Widersprüche. Die Führungskräfte und Mitarbeiter handeln nicht schlüssig, sondern widersprüchlich. Dann wird der Ruf nach einer neuen Organisationskultur laut.

Aber warum eigentlich? Ein radikaler Wandel der Organisationskultur ist nicht nur unmöglich, sondern auch unnötig. Denn jede Organisationskultur hat ihre Stärken. Es gilt, diese zu erkennen und ins Bewusstsein zu rufen. Dann lässt sich das Handeln aller Mitarbeiter und Führungskräfte darauf ausrichten. Suchen Sie nach den Verhaltensweisen in Ihrem Unternehmen, die zu den besseren Ergebnissen führen und die zu Ihren Strategien und Zielen passen. Verkünden Sie dann Ihre Botschaft: „Mehr davon bitte!“

Beispiel Serviceorientierung

Wenn Sie Ihr Unternehmen kundenfreundlicher und serviceorientierter machen wollen und Sie sehen, wie Mitarbeiter Produkte von Kunden anstandslos zurücknehmen, dann stellen Sie dies als vorbildlich heraus und fördern Sie solche Aktivitäten. Nach und nach werden alle Mitarbeiter dieses Verhalten für sich als das richtige erkennen und praktizieren.

Die Kernfrage an alle lautet: „Wir stehen doch für (hier setzen Sie einen wichtigen Wert Ihrer Unternehmenskultur ein). Warum beachten wir es dann nicht?“  Das gute Verhalten wird ins Licht gerückt und so für alle sichtbar. Sie sollen es imitieren; eine Verhaltensweise, die Menschen besonders gut können. Und wenn es viele regelmäßig machen, wird es richtunggebend für andere. So verbreitet sich das richtige Verhalten und prägt die „neue Organisationskultur“.

Das kann durch formale Anreize und konkrete Maßnahmen unterstützt werden. Beispiele dafür sind:

  • Weiterbildungsangebote, die auf die erwünschten Verhaltensweisen ausgerichtet sind
  • Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern und entsprechende Feedback-Gespräche
  • Beförderung von Mitarbeitern, die die erwünschten Verhaltensweisen zeigen
  • Aufgreifen der Aspekte im persönlichen Gespräch und dort deutlich machen, was wichtig ist und welches Verhalten für gut befunden wird

Genauso wie jede Organisationskultur sich selbst entwickelt hat, lässt sie sich auch verändern. Nur von innen heraus, durch ausprobieren, bewerten, herausstellen, verbreiten und verfestigen. Aber nicht in einem Frontalangriff, bei dem versucht wird, von heute auf morgen etwas Neues überzustülpen. Dass die Kultur sich ändern muss, wird immer dann sichtbar, wenn das Unternehmen nicht mehr erfolgreich ist und wenn es in der Krise steckt, wenn die Mitarbeiter abwandern und neue nicht kommen wollen oder wenn es sich im Wettbewerb neu ausrichten muss, wenn das bisherige Verhalten der Mitarbeiter nicht mehr funktioniert. Das sagt auch der weltweit anerkannte Vordenker zum Thema Organisationskultur Edgar H. Schein im Interview mit ManagerSeminare (1/2011):

„Ein Unternehmen kann sich keine neue Kultur verordnen, das geht nicht, das wird auch der beste Personalvorstand nicht hinbekommen. Deshalb warne ich davor, sich isoliert mit der Firmenkultur zu befassen. Die Prioritäten sind doch klar: Erst kommt das Business, und erst dann fragen wir, welche Rolle die Kultur bei der Zielerreichung spielt.“

Folgende Beispiele machen das sichtbar:

  • Wollen die Kunden mehr Service und freundliche Ansprechpartner, dann kann dem eine bürokratische Organisation, in der die Mitarbeiter gegenüber Kunden zur Arroganz neigen, entgegenstehen.
  • Orientieren sich die Mitarbeiter vor allem an der Technik ihres Produkts, an ausgeklügelten Funktionen und technischen Finessen, dann finden sie oft keinen Zugang zu Marketing oder Design für das Produkt. Sie halten das für unnötige Show, selbst wenn die Kunden verstärkt Wert darauf legen.
  • Ein Unternehmen war über viele Jahre erfolgreich als Vorreiter, Innovationsspitzenreiter und Technologieführer. Dann zog die Konkurrenz nach und heute zählt für die Kunden meistens der Preis. Doch Kostenbewusstsein ist im Denken der Mitarbeiter in keiner Weise verankert.

Wenn Sie der Meinung sind, dass sich die Einstellung zu Kunden, zur Technik oder zu den Kosten ändern muss, wenn andere Ziele und Strategien wichtig sind, wenn Prozesse ganz neu gestaltet werden müssen und wenn alle Mitarbeiter ganz anders agieren sollten, dann ist ein Wandel der Organisationskultur notwendig. Aber Sie dürfen die bisherige Kultur nicht schlecht machen. Sie müssen auf ihre Stärken bauen. Sie ist die Quelle für den Stolz der Mitarbeiter und für deren Engagement. Sie müssen:

  • Die Elemente herausstellen, die auch für die neue Strategie hilfreich sind, auf die Sie bauen können, an die Sie anknüpfen können. Sie helfen in besonderer Weise beim Wandel.
  • Die anderen Elemente zurückstellen, verdrängen oder vernachlässigen, die dem Wandel entgegenstehen. Denn die Werte und Einstellungen, die nicht gepflegt oder beachtet werden, verlieren an Bedeutung und die Macht über die Köpfe der Mitarbeiter.

Eine bürokratische Organisation kann beispielsweise die Überzeugung haben: Wir machen die Dinge ordentlich. Bei uns wird keiner vergessen. Wir sind fair und gerecht. Solche Werte können hilfreiche Einstellungen sein, wenn es darum geht, den Kundenservice zu verbessern. Leicht lassen sich daraus Botschaften ableiten wie: Wir sind zuverlässig. Wir sind sicher. Andere Einstellungen wie Arroganz, Langsamkeit oder übertriebener Formalismus lassen sich dann nach und nach zurückdrängen.

Oft sind es kleine Veränderungen in den eingeübten und verinnerlichten Verhaltensweisen der Mitarbeiter, die sichtbar machen, dass sich etwas ändern muss. Werden sie regelmäßig gepflegt und ins Bewusstsein gerufen, dann besteht die Chance, dass sie die alten Werte ablösen. Beispiele:

  • Bei jeder Besprechung der Abteilungsleiter sitzt jeder Teilnehmer immer auf demselben Platz. Um dieses Denken „Wir machen alles wie immer“ aufzubrechen, könnte der Leiter der Besprechung dazu auffordern: Bitte alle jedes Mal die Plätze wechseln.
  • Um das Denken „Hier arbeitet jeder für sich“ aufzubrechen, lassen Sie Ihre Bürotür offen stehen, laden Ihre Mitarbeiter zum Gespräch ein oder gehen selbst dorthin und erkundigen sich.
  • Um das Denken in den Kategorien „Hierarchie, Macht und Status“ aufzubrechen, gehen Sie mittags in die Kantine, wo alle Mitarbeiter sind. Sie setzen sich zu den anderen an den Tisch und plaudern.
  • Um das Denken „Kosten spielen keine Rolle“ aufzubrechen, fragen Sie in den Projektbesprechungen nach Kosten, nach Zeitaufwand, nach Möglichkeiten zum Vereinfachen oder Standardisieren.

Immer gilt: Veränderungen entstehen nicht nur durch Regeln oder Bekundungen. Es reicht nicht, über Veränderungen zu sprechen. Es müssen Taten folgen und es muss konform gehandelt werden. Mit den kleinen Veränderungen irritieren Sie. Für manche wird das schwer verständlich sein. Sie werden sich deshalb dem entgegenstellen. Ihr Verhalten in Frage stellen, Kritik äußern, herablassend darüber sprechen. Halten Sie dem entgegen. Erklären Sie, warum Sie sich so und damit anders verhalten, als die Kollegen es vielleicht gewohnt waren. Nichtsdestotrotz braucht diese Arbeit Zeit und Geduld. Wenn Sie etwas ändern wollen, gehen Sie in kleinen Schritten vor. Katzenbach und Harshak empfehlen diese Vorgehensweise.

  • Starten Sie pragmatisch: Konzentrieren Sie sich auf einige wenige Verhaltensweisen in Ihrem Unternehmen, die Sie für richtig halten und fördern Sie diese. Und machen Sie deutlich, welche besonders schlechten Verhaltensweisen abgestellt werden sollen. Konzentrieren Sie sich auf wenige Mitarbeiter, für die das eine besondere Bedeutung hat.
  • Fördern Sie die erwünschten Verhaltensweisen: Loben Sie diese, investieren Sie dort Ihre Zeit, Ihre Aufmerksamkeit und Ihr Geld. Bieten Sie entsprechende Schulungen an, die genau darauf ausgerichtet sind.
  • Suchen Sie vorbildliche Verbündete: In jedem Unternehmen gibt es Mitarbeiter, die Sie für die neuen Verhaltensweisen gewinnen können. Sie sind Ihre Verbündeten und die Botschafter für die neuen kulturellen Werte. Sie weichen vom Hergebrachten ab und stehen für das Neue (positives Fehlverhalten). Durch ihr vorbildliches Verhalten schaffen sie bei den Kollegen nach und nach Vertrauen.
  • Verhalten Sie sich selbst strikt nach den Werten, die Sie fördern wollen: Entscheiden Sie das, was zu der gewünschten Organisationskultur passt. Ändern Sie in Ihrem Einflussbereich Strukturen und Abläufe, die dem widersprechen und schaffen Sie die förderlichen Rahmenbedingungen für alle Mitarbeiter.
  • Verwenden Sie eine klare Sprache, die alle verstehen: Vermeiden Sie Worthülsen oder unklare Aussagen über Ziele, Strategien und erwünschte Verhaltensweisen. Erklären Sie jedem Mitarbeiter, was das richtige Verhalten für ihn und seinen Arbeitsplatz bedeutet.

Geschichten erzählen eignet sich hervorragend, um die gewünschten Verhaltensweisen im Unternehmen zu verbreiten. Packen Sie das, was einzelne Mitarbeiter gemacht haben und was Sie als vorbildlich im Sinne der neuen Organisationskultur sehen, in eine anregende und spannende Geschichte. Dabei kommt es nicht so sehr auf die wahrheitsgetreue Darstellung an, sondern vielmehr auf die Botschaft, die jeder versteht.

Genauso wichtig ist der Chef. Er beeinflusst durch sein persönliches Verhalten maßgeblich, wie sehr die Mitarbeiter in der alten Organisationskultur verhaftet bleiben oder wie offen sie sind, eine neue Kultur zu entwickeln. Edgar H. Schein weiß:

„Der CEO ist zweifellos der wichtigste Kulturgeber. Er prägt durch sein tägliches Verhalten auch den Rest der Organisation, er hat viel mehr Einfluss als der Personalvorstand oder der Leiter Strategie. Seine Verhaltensänderung zählt, wenn es um Erneuerung einer Firmenkultur geht. Der Wandel fängt immer an der Spitze an.“

Quellen:

Jon Katzenbach und Ashley Harshak: Stop Blaming Your Culture. In: Strategy + Business (1/2011)

„Wir können Kultur nicht machen“. Interview mit Edgar H. Schein. In: ManagerSeminare (Heft 154, 1/2011)

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