Persönliche EntwicklungSchritt für Schritt zum besseren Leader

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Führungskräfte sollten bei einer angestrebten Änderung oder Verbesserung ihres Verhaltens projektmäßig vorgehen.
erschienen: 06.07.2016
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Top-Level-Führungskräfte sind mit ihren operativen Aufgaben ausgelastet. Wachsende Anforderungen bringen jedoch auch die Erwartungshaltung mit sich, an ihren Führungskompetenzen und ihrem Stil der Zusammenarbeit arbeiten zu müssen. Führungspersönlichkeiten wissen, dass eine dauerhaft gute Performance nur über eine permanente persönliche Weiterentwicklung gesichert werden kann. Die wenigsten wählen dafür einen systematischen Ansatz, obwohl dieser die größten Fortschritte verspricht.

Die Auslöser, die die Notwendigkeit einer persönlichen Weiterentwicklung signalisieren, sind äußerst vielfältig und werfen immer individuelle Fragestellungen auf. Unabhängig vom Erfahrungshorizont gibt es jedoch typische Situationen, mit denen die meisten Führungskräfte in vergleichbarer Form schon einmal konfrontiert waren. Gemeinsam ist diesen Signalmomenten eine subtile Irritation, die sich in einem Eindruck beschränkter Wirkung oder unterschwelligen Handlungsblockaden äußert. Diese emotionalen Knackpunkte führen zum Wunsch, einen Aspekt der Führung anders zu gestalten – meist bezogen auf eigene Interaktionsmuster, wie die zwei folgenden Beispiele zeigen:

Beispiele für Verbesserungsbedarf in der Führung

Theo F. ist bereits seit vier Jahren Managing Partner und mit seinem Team auf einem guten Weg. Er spürt jedoch, dass ihm nicht mehr alle Mitarbeiter mit der gleichen Offenheit begegnen wie zu Beginn. In der letzten Feedback-Runde wurde ihm von mehreren Mitarbeitern gespiegelt, dass er zu autoritär führe und auf Vorschläge besserwisserisch reagiere. Er spürt, dass sich trotz der gemeinsamen Erfolge Unzufriedenheit breit macht. Deshalb möchte er seine autoritäre Wirkung in den Griff bekommen.

Lisa P. ist seit kurzem Marketingdirektorin. Fachlich ist sie ihren neuen Aufgaben gewachsen. Sie spürt jedoch den Erwartungsdruck, sich in der neuen Position beweisen zu müssen. Dafür muss sie vor allem gezieltes Networking innerhalb des Konzerns betreiben – insbesondere mit den männlichen Kollegen auf gleicher Ebene. Sie stellt fest, dass sie seltener eingeladen wird und weniger Wertschätzung erfährt als in der alten Position. Sie möchte mehr netzwerken, verspürt aber aufgrund von vergangenen negativen Erfahrungen, dass entsprechende Initiativen, vor allem bei männlichen Kollegen, falsch verstanden werden. Nun möchte sie ein Vorgehen entwickeln, das es ihr erlaubt, ohne Barrieren im Kopf zu netzwerken.

Verhalten wie in einem Projekt verändern

Ein Störgefühl in den beschriebenen Situationen kann die Leistungsfähigkeit einzelner Führungskräfte einschränken. Die Notwendigkeit eines Entwicklungsprozesses wird oft unterschätzt, weil dringliche, operative Aufgaben sich immer wieder in den Vordergrund schieben. Der erste Anspruch an einen Lösungsansatz ist deshalb ein möglichst schlanker Prozess, der sich parallel zu den Tagesaufgaben durchführen lässt. Die effektivste Methode für die angestrebte Verhaltensänderung ist ein „persönliches Projekt“. Die notwendigen Elemente sind im wesentlichen die gleichen wie im Projektmanagement:

  • Festlegung eines Ziels
  • Aufstellung von „Timelines“ für die Zielerreichung
  • Durchführung eines regelmäßigen Follow-up

Dafür muss ein gewisses Maß an Zeit aufgewendet werden, denn wie jedes andere Projekt lässt sich auch die persönliche Entwicklung nicht im Alleingang bewerkstelligen. Für die eigene Klarheit über den Fortschritt hilft es auch, Andere einzubeziehen.

Ein besserer Leader ist ein erfolgreicherer Leader. Die Eliminierung des Störgefühls ist in der Regel der entscheidende Schritt zu diesem übergeordneten Entwicklungsziel. Führungskräfte können diesen Entwicklungsfortschritt deshalb daran messen, ob die konkrete Irritation verschwindet und sich etwa eine bessere Arbeitsatmosphäre oder eine produktivere Zusammenarbeit einstellt.

Werkzeuge für die persönliche Entwicklung

Wie bei beruflichen Projekten auch können sich Führungskräfte für die persönliche Weiterentwicklung erprobter Werkzeuge bedienen. Diese können sie einzeln anwenden oder beliebig kombinieren. Die meisten beruhen auf direktem Feedback, was wichtig ist, denn Führen ist soziales Handeln. Persönliche Entwicklung als Führungskraft lässt sich daher nicht isoliert betreiben, sondern braucht das Feedback des betroffenen Umfelds.

360°-Feedback-Prozess

Fünf bis acht Personen aus wichtigen Anspruchsgruppen im eigenen Führungskontext auswählen (Peers, Kunden, Vorgesetzte), die bereit sind, über die Qualität der Zusammenarbeit Auskunft zu geben.

Progress Board

    Drei Personen aus dem eigenen Umfeld auswählen, mit denen in regelmäßigen „Board Meetings“ die Zielerreichung überprüft wird.

Mentoring

    Eine Person fragen, die im Moment eine selbst angestrebte Position einnimmt, ob drei bis vier Mal pro Jahr ein Gespräch miteinander möglich ist. Die Frage: Was muss getan werden, um diese Position später auch einmal bekleiden zu können.

Coaching

    Begleitung des persönlichen Leadership-Prozesses durch einen Experten für Persönlichkeitsentwicklung.

Introspektion

      Fachtexte, Biografien, Prosa und Filme bewusst aus der Perspektive des Entwicklungsziels reflektieren und Resonanzphänomene notieren.

Partnergespräche

      Feedback von privaten Kontakten wie Partnern, Freunden oder Nachbarn einholen.

Peer Group

      Strukturierten Erfahrungsaustausch mit Führungskräften eingehen, die sich in einer ähnlichen Situation befinden.

Umfeldbefragung

      Kollegen bei informellen Gelegenheiten fragen, was zur Erreichung des Ziels getan werden sollte.

Visionsklärung

      Persönliche Passion und Berufung über das Entdecken des inneren Träumens klären.

Seminare und Kurse

      Seminar zur Persönlichkeitsentwicklung besuchen und aktiv Feedback von der Gruppe einholen.

     

Schritte für einen persönlichen Entwicklungsplan

Für welche Kombination oder Einzellösung sich Führungskräfte aus den oben stehenden Werkzeugen auch entscheiden: Mit Hilfe des nachfolgenden Ablaufs können sie ihren Entwicklungsprozess strukturieren und so die Wirkung maximieren. Die folgenden Schritte können unabhängig vom konkreten Entwicklungsziel angewendet werden, um einen Plan zu erstellen und die Orientierung zu behalten. Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung ist jedoch, dass Führungskräfte klar benennen können, was sie stört und worin sie sich entwickeln möchten.

1. Entwicklungsziel formulieren

Am leichtesten fällt das, wenn das konkrete Führungsverhalten benannt wird, das verbessert werden soll, also nicht bloß ein abstraktes Erfolgsziel. Hilfreich ist es, nicht mehrere Themen auf einmal anzugehen, sondern sich auf eine Verhaltensweise zu fokussieren, die ursächlich für das Störgefühl ist. Das Ziel sollte schriftlich in einem Satz formuliert werden. Beispiel: „Ich möchte lernen, meinen Mitarbeitern gegenüber nicht besserwisserisch aufzutreten.“

2. Feedback von Außenstehenden einholen

    Dafür eignen sich informelle Gesprächsserien mit Personen aus dem eigenen Umfeld, die nicht involviert sind. Das können Peers, Vorgesetzte, Kunden oder private Kontakte sein. Die Fragen können am besten in Gespräche eingebunden werden, die ohnehin stattfinden, ob telefonisch, per Skype oder von Angesicht zu Angesicht. Am Ende eines Meetings sollte die Person direkt angesprochen werden: „Noch etwas: Ich versuche gerade, mein Partnership-Building zu verbessern. Hast Du zwei oder drei konkrete Ideen, was ich tun kann, um stabile externe Beziehungen aufzubauen?“

3. Liste mit Handlungsoptionen anlegen

    Schritt zwei sollten Führungskräfte einen Monat lang regelmäßig und systematisch durchführen und ein Mal täglich bei einer passenden Gelegenheit Feedback einholen. Hilfreich ist dabei eine Liste mit allen Handlungsoptionen, die genannt werden. Unbrauchbare Vorschläge sollten aber gestrichen werden.

4. Handlungsoptionen in einer Roadmap priorisieren

    Hierbei geht es um die Auswahl von zwei bis drei konkreten Handlungsoptionen aus der Vorschlagsliste. Führungskräfte sollten nicht versuchen, möglichst viele Ideen umzusetzen, sondern sich sich auf diese wenigen konkreten Verhaltensänderungen fokussieren. Es geht um Priorisieren nach Gefühl, nicht nach der Häufigkeit von Nennungen oder nach der Quelle.

5. Roadmap drei Monate gezielt umsetzen

    Die Umsetzung sollte systematisch angegangen werden, das heißt überlegen, bei welchen Gelegenheiten sich die jeweilige Handlungsoption gezielt einsetzen lässt. Früher oder später geht sie dann in Fleisch und Blut über.

6. Nach drei Monaten Follow-up durchführen

    Hier geht es um die Befragung der Personen im eigenen Umfeld, welche Veränderungen ihnen in letzter Zeit aufgefallen sind. Dieses informelle Feedback können Führungskräfte auf die gleiche Art durchführen wie die Feedback-Gespräche in Schritt zwei. Wichtig ist, dass die Verhaltensänderung wahrgenommen wird. Wenn nicht, sollte der komplette Prozess mit anderen Handlungsoptionen von der Liste wiederholt werden.

Sobald sich ein erneutes Störgefühl einstellt, sollte dieser Prozess erneut durchgeführt werden. Durch permanentes Einholen von Feedback signalisieren Führungskräfte Interesse an ihrem Umfeld und werden affin wahrgenommen. Zudem schaffen sie Klarheit in ihren Beziehungen.

Potenzielle Fehlerquellen im Entwicklungsprozess

Obwohl die Werkzeuge anhand des oben beschriebenen Prozesses methodisch leicht umzusetzen sind, muss bei der Durchführung auf einige potenzielle Fehlerquellen geachtet werden, die seine Effizienz einschränken können:

Zu viele Zielsetzungen

Führungskräfte sollten darauf achten ihr Entwicklungsziel so zu formulieren, dass sie nicht den Überblick verlieren. Es genügt, auf maximal ein bis zwei Zielsetzungen zu fokussieren.

Unkonkrete Entwicklungsziele

Entwicklungsziele sollten so konkret wie möglich zugespitzt werden. Beispiel: „Mehr Networking mit den männlichen Kollegen“ ist konkreter als „Kommunikation im Allgemeinen verbessern“.

    Feedback nicht relevanter Personen

    Feedback immer von relevanten Personen einholen, also von solchen, die von der Verhaltensänderung profitieren sollen und die eigene Performance beurteilen.

Kommentieren von Feedbacks

    Menschen tendieren dazu, Rückmeldungen zu diskutieren und sofort zu reagieren. Damit wird aber die Rückmeldung implizit in Frage gestellt und der Feedbackgeber fühlt sich irritiert. Feedbacks sollten nie in Frage gestellt werden. Es reicht, sich für die Rückmeldung zu bedanken, auch wenn ihr Inhalt nicht geteilt wird.

    Kein „Monitoring“

    Das eigene Umfeld sollte durch regelmässige Follow-ups nach wahrgenommen Verhaltensänderungen befragt werden. Damit lässt sich überprüfen, ob gegebenenfalls Nachjustierungsbedarf besteht.

    Vorschnelles Aufgeben

    Es braucht Zeit, um die Verhaltensweisen einzutrainieren. Auch das Umfeld braucht in der Regel ein halbes bis ein Jahr, um die Veränderung wahrzunehmen und den Verdacht einer Eintagsfliege ad acta zu legen.

Führungskräfte können die angesprochenen unangenehmen Störgefühle und Irritationen vermeiden, wenn sie schnell handeln, sobald diese auftreten. Werden diese Aspekte der Leadership-Kompetenzentwicklung jedoch den operativen Aufgaben immer wieder untergeordnet, stellt sich kein dauerhafter Erfolg ein.

Feedback im Management-Handbuch
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Über den Autor
Caspar Fröhlich

Caspar Fröhlich arbeitet als Executive Coach und Unternehmensberater für Führungs­kräfte und Leitungsteams aus internat­ionalen Konzernen. Er ist Co-Redakteur der Zeitschrift „OrganisationsEntwicklung“ und Research Associate für Coaching-Forschungsp­rojekte bei verschiedenen Universitäten.

AnschriftFröhlich Executive Coaching
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