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PersönlichkeitWie Führungskräfte ihren blinden Fleck aufspüren

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Wenn Vorgesetzte sich selbst anders einschätzen als ihr Umfeld, sind Konflikte vorprogrammiert. Ein Abgleich von Selbst- und Fremdwahrnehmung kann helfen.
erschienen: 16.01.2014

Der Begriff „blin­der Fleck“ wurde vom Sozial­psy­cho­logen Joseph Luft and Harry Ingham von der University of California 1955 das erste Mal in die Diskussion gebracht. Beide gelten als Urheber des Johari-Fensters.

Johari-Fenster. Quelle: Michael Frey, Wikipedia
Johari-Fenster. Quelle: Michael Frey, Wikipedia

Wie der Grafik zu entnehmen ist, geht es beim blinden Fleck um Persönlichkeitsanteile, die sich der ei­genen Wahr­ne­hmung entziehen, im Umfeld aber durchaus bekannt sind. Beispiel:­ Mitarbeiter können die schwierigeren Seiten ihres Vorgesetzen bei der Zusam­men­arbeit benennen. Der Vorgesetzte selbst kann das weni­ger gut, während er wiederum die schwierigen Seiten seiner Mitarbeiter gut be­nen­nen kann. Typisch am blinden Fleck ist, dass wir zwar oft um eine bestimmte Seite in uns wissen, aber eine relativ große Diskrepanz zwi­schen der Eigen- und der Fremdwahrnehmung im Umfeld besteht.

Auf Dauer birgt das eine gewisse Sprengkraft, insbe­son­dere wenn es um Beförderungen oder die weitere berufliche Entwicklung geht. Das zentrale Problem ist dabei weniger die Ausprägung einer gewissen
Füh­rungs­kompetenz, sondern die Diskrepanz zwischen der Selbsteinschätzung der Führungskraft und der Einschätzung des relevanten Umfelds.

Verfahren zur Eigen- und Fremdeinschätzung

Doch wie lässt sich eine Eigen- und Fremdeinschätzung von
Füh­rungs­verhaltensweisen konkret vornehmen? Ein Raster kann helfen, die Bereiche mit den größten Diskrepanzen aufzudecken und Teile des blinden Flecks zu zeigen. Das Verfahren basiert auf einem Ansatz des Managementautors und Unternehmensberaters Marshall Goldsmith, wie er es in seinem Buch „What got you here, won’t get you there“ beschrieben hat.

Das Verfahren ist simpel, die Umsetzung nicht. Im Folgenden werden deshalb acht Schritte beschrieben, die Führungskräften helfen, ihren blinden Fleck zu ermitteln:

1. Führungsverhaltensweisen definieren

    Definition von 20 bis 30 wichtigen Führungs­verhal­tens­weisen, zum Beispiel „Behandelt Personen im Umfeld mit Respekt“, „Vertraut den Mitarbeitern und kann loslassen“. Möglicherweise existiert ein solcher Referenzrahmen für Verhaltensweise bereits im Unternehmen

2. Selbstbeurteilung vornehmen

    Führungskräfte beurteilen sich selbst für jede Führungsverhaltensweise auf einer Skala zwischen 1 (trifft gar nicht zu) und 10 (trifft komplett zu). Dies sollten sie möglichst aus dem Bauch heraus tun und nicht viel darüber nachdenken. Wichtig: Aus der eigenen Sicht beurteilen, nicht aus der Sicht der Anderen!

    3. Umfeld festlegen

    Erstellen einer Liste von fünf bis sieben Personen aus dem Umfeld, die eine Meinung zu den eigenen Führungsverhaltensweisen abgeben können. Hier kommt es auf eine gute Mi­schung aus Kritikern, neutralen Personen und „Fans“ an. Geeignet sind auch Personen unterschiedlicher hierarchischer Positionen, also Chefs, Peers und Mitarbeiter. Auch die Diversität dieser Personen sollte möglichst groß sein (zum Beispiel Gender oder Berufserfahrung).

4. Verfahren erklären

    Nun müssen die Personen kontaktiert und gefragt werden, ob sie als Beurteiler zur Verfügung stehen möchten. Danach geht es ans Erklären der Vorgehens­weise: pointiert beurteilen, also tenden­ziell wenig Mittelwerte.

5. Beurteilungen prüfen

    Die zurück erhaltenen Beurteilungen werden nun in das Raster mit den Führungsverhaltensweisen eingetragen und das Gesamtbild überprüft. Wichtig ist hier, nicht sofort auf mögliche schlechte Beurteilungen zu reagieren, sondern das Ergebnis erst einmal sacken zu lassen.

6. Diskrepanzen bewerten

    Führungskräfte sollten sich bei diesem Schritt auf die größten Diskrepanzen von Eigen- und Fremdbild fokussieren:

  • Welche drei Führungsverhaltensweisen weisen die größten Diskrepanzen auf?
  • Gibt es ein verbindendes Thema?
  • Wie sind die Beurteilungen verteilt?
  • Gibt es eindeutige Tendenzen oder eine große Varianz?
  • Worauf ist die Varianz zurückzuführen?

7. Beurteilende kontaktieren

    Wenn Führungskräfte bestimmte Beurteilungen nicht nachvollziehen können, sollten sie die entsprechenden Personen fragen, wie die Beurteilung
    zustan­de ge­kom­men ist. Allerdings nicht vorwurfsvoll, sondern mit echtem Interesse für die Wahrnehmung der Ande­ren.

8. Beurteilenden danken

    Zum Schluss sollten sich Führungskräfte für die Unterstützung mit einem kleinen Geschenk bedanken. Eine Karte, auf der sie mitteilen, was sie Neues über sich gelernt haben, rundet das Beurteilungsverfahren positiv ab.

Checkliste: Mögliche Führungsverhaltensweisen fürs Eigen- und Fremdbild

  • Kommuniziert eine klare Vision und Ziele für die Abteilung oder das Unternehmen.
  • Behandelt Personen im Umfeld mit Respekt.
  • Sucht und bittet um Meinungen und Ideen, die nicht dem eigenen Standpunkt entsprechen.
  • Bringt Wertschätzung in der täglichen Arbeit klar zum Ausdruck.
  • Hört in Meetings und Interaktionen gut zu.
  • Geht souverän und interessiert mit Kritik an seiner Person um.
  • Demonstriert ehrliche, authentische und ethische Verhaltensweisen in allen Interaktionen.
  • Steht mutig zur eigenen Meinung, auch wenn das Umfeld die Situation anders einschätzt.
  • Verfügt über Know-how, Mitarbeiter in schwierigen Situation individuell zu unterstützen.
  • Bringt Ideen und Vorschläge ein, die nicht nur den eigenen Verantwortungsbereich betreffen.
  • Pflegt mit Peers und Vorgesetzten sachliche und adäquate Kontakte.
  • Involviert Mitarbeiter und Peers effektiv in Entscheidungsprozesse.
  • Fragt Mitarbeiter, was sie brauchen, um einen guten Job zu machen.
  • Bildet, je nach Thema, tragfähige Koalitionen und Partnerschaften quer durch die Organisation über verschiedene Hierarchielevels.
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Über den Autor
Caspar Fröhlich

Caspar Fröhlich arbeitet als Executive Coach und Unternehmensberater für Führungs­kräfte und Leitungsteams aus internat­ionalen Konzernen. Er ist Co-Redakteur der Zeitschrift „OrganisationsEntwicklung“ und Research Associate für Coaching-Forschungsp­rojekte bei verschiedenen Universitäten.

AnschriftFröhlich Executive Coaching
Caspar Fröhlich
Hornbachstraße 50
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Telefon+41 44 3898411
E-Mailcaspar.froehlich@froehlich-coaching.ch
Webwww.froehlich-coaching.ch

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