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Personal im Vertrieb verabschieden

Wenn Top-Kräfte im Vertrieb ihre Karriere beenden, braucht es eine Strategie des geordneten Rückzugs. Eine Aufgabe der Führungskräfte in Unternehmen.
erschienen: 29.07.2011

Im Sport, vor allem im Fußball, lassen sich immer wieder besondere Phänomene beobachten: Da gehört ein erfahrener Spieler aufgrund von langen Verletzungen plötzlich nicht mehr zur Stammelf. Oder er kann sein gewohntes Leistungspotenzial eine Zeit lang nicht abrufen und stellt sich als Fehlbesetzung heraus. So geschehen bei der gerade zu Ende gegangenen Fußball-Weltmeisterschaft der Damen, als Stamm-Stürmerin Birgit Prinz nach gerade einmal zwei Spielen auf die Ersatzbank rückte – nebenbei bedeutete dies auch ihr Karriereende. Gründe für das plötzliche Leistungstief bleiben aber auch nach den Ereignissen weitestgehend im Verborgenen: War es der Spieler, oder in diesem Fall die Spielerin selbst, die nicht erkennen wollte, dass ihre große Zeit vorbei ist? Oder haben etwa die Funktionäre, Betreuer oder der Trainer nicht rechtzeitig auf einen vernünftigen Abschied hingearbeitet?

Wie Top-Kräfte in Unternehmen ihren Abschied managen

Erfolg ist immer auf einen ganz bestimmten Zeitpunkt bezogen. Davon können Top-Kräfte in Unternehmen lernen, wenn sie sich die Situation im Sport ansehen. Hier haben Höchstleistungen immer etwas mit dem Alter, dem Umfeld und vor allem auch mit den in einer bestimmten Zeit aktiven Gegenspielern zu tun. Außerdem ist es eine herausragende Eigenschaft von Spitzensportlern, sich immer wieder auf neue Situationen, auf neue Verhältnisse im Wettkampf und auf neue Gegenspieler einzulassen.

Auch Unternehmen sind auf Spitzenleistung angewiesen. Oft auch auf die Spitzenleistung einzelner Top-Kräfte. Daher gibt es das Phänomen des verpassten Abschieds oder Rückzugs oder des rechtzeitigen Schritts in die zweite Reihe auch dort. Der Top-Vertriebler beispielsweise, der nicht rechtzeitig von seiner Aufgabe befreit wird, auch wenn er schon längst nur noch von einer erfolgreichen Vergangenheit erzählt. Oder der Top-Vertriebler, der den Anschluss an die Welt des Web 2.0 und des Online-Vertriebs verpasst hat und dies lediglich als Job-Killer betrachtet.

Gerade im Verkauf beziehungsweise Vertrieb ist dieses Phänomen zu beobachten. Da besetzt der ehemalige Starverkäufer immer noch einen wichtigen Platz, auch wenn er diese Position nicht mehr ausfüllen kann und somit gleichzeitig die Zukunftsausrichtung und den Aufstieg von jungen tatkräftigen Nachfolgern behindert. In einer solchen Situation gilt es zu erkennen, zu welchem Zeitpunkt man die Spitze des einmal erreichten Gipfels wieder verlassen sollte. Oder bildhaft gesprochen: Auch bei der Besteigung des höchsten Berges ist es wichtig, den Gipfel rechtzeitig wieder zu verlassen, da das Klima dort unwirtlich und auf Dauer ungesund ist. Ein altgedienter Top-Vertriebler sollte sich folglich selbst reflektieren und fragen:

  • Finde ich mich noch zurecht in einer von stetigem Wandel geprägten Umwelt?
  • Spreche ich noch die Sprache meiner Kunden und bin ich als Partner akzeptiert?
  • Kann ich als erfolgreicher Verkäufer meine Erfahrung und Kompetenz zur Kundenbindung einsetzen und damit in einem Verkaufsteam einen wichtigen Baustein einbringen?

Abschiedsstrategie als integrierter Prozess

Woran mag es liegen, dass wir an Spitzenkräften so lange festhalten, oft trotz besseren Wissens? Heben wir sie vielleicht zu schnell auf ein Podest und stufen sie gar als unersetzlich ein? Eine Kultur des Rückzugs bedarf einer entsprechenden Rückzugsstrategie, die die Betroffenen nach großen Erfolgen abfängt. Dieses Thema stellt sich bei Spitzensportlern genauso wie bei Spitzenkräften im Vertrieb. So wie nicht jeder Sportler zum Manager oder Trainer taugt, ist nicht jeder Top-Verkäufer automatisch ein guter Vorgesetzter im Vertrieb. Der Schritt aus einer exponierten Stelle zurück in die „normale“ Welt gestaltet sich oft sehr schwierig. Hier spielt das betriebliche Umfeld eine wesentliche Rolle und die Frage, wie die ehemalige Top-Kraft im Kollegenkreis beziehungsweise im Team aufgenommen wird, um dort als Gleicher unter Gleichen mitzuarbeiten. Außerdem wie sie dort akzeptiert wird und wie sie sich in der neuen Rolle zurechtfindet. Um der ehemaligen Top-Kraft den Gang in die zweite Reihe so angenehm wie möglich zu gestalten, sollten Unternehmen also auf folgende Dinge achten:

  • Die betroffenen Mitarbeiter müssen rechtzeitig auf diesen Schritt vorbereitet werden.
  • Im Unternehmen muss sich eine Kultur der Rotation entwickeln; vor allem in Anbetracht der Tatsache, dass wir immer länger arbeiten müssen.
  • Es muss sich eine Rotation zwischen Jungen, den Leistungsträgern der Mitte und den älteren, erfahreneren Mitarbeitern einspielen.
  • Es darf nicht zum Problem werden, wenn die bisherigen Leistungsträger in die zweite Reihe treten und anderen die Spitze überlassen.
  • Voraussetzung dafür: die Bereitschaft aller Beteiligten, diesen dynamischen Prozess zu akzeptieren und die bisherige Spitzenkraft nicht mutwillig zu demontieren.
  • Die Ausrichtung auf einzelne Spitzenkräfte sollte immer nur eine temporäre Aktion sein, denn langfristiger, nachhaltiger Unternehmenserfolg lässt sich damit nicht realisieren.

Dies alles ist eindeutig eine elementare Führungsaufgabe, auch wenn der Einzelkämpfer von selbst erkennen sollte, wann der eigene Zenit überschritten und seine Leistung im Wettbewerb nicht mehr entscheidend ist. Dann ist es Zeit, über eine Rotation oder Ablösung nachzudenken, auch im Hinblick auf die Frage, ob die bisherigen Leistungsträger bei neuen Herausforderungen nicht „verheizt“ werden. Entwickelt sich ein solches Vorgehen in Unternehmen zu einem etablierten Prozess, lassen sich unschöne und mit Trennungsschmerz verbundene Abgänge vermeiden. Das Fazit:

  • Spitzenkräfte bedürfen entsprechender Betreuung, um im Zenit ihrer Leistungsfähigkeit auch an eine Zeit danach herangeführt zu werden.
  • Werden einzelne Spitzenkräfte zur Schlüsselfigur des Gesamterfolgs einer Unternehmung, ist der langfristige Erfolg in Gefahr.
  • Es ist eine der wesentlichen Führungsaufgaben, die Integration und die Rotation von Spitzenkräften zu managen.
  • Die Hervorhebung der Leistungen von Spitzenkräften darf nicht zur Demotivation der weniger Leistungsfähigen beitragen.
Über den Autor
Friedrich Heselschwerdt

Friedrich Heselschwerdt ist selbstständiger Strategie-Experte im B2B-Vertrieb mit langjähriger Führungs- und Vertriebserfahrung.

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