PersonalauswahlEin „Führerschein“ für Führungskräfte

Bei der Auswahl und Beurteilung neuer Mitarbeiter lassen sich Führungskräfte oft von Äußerlichkeiten leiten. Wer als attraktiv erscheint, bekommt den Job. Ein fataler Fehler, meint Waldemar Stotz.
erschienen: 29.04.2015
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Nachdem sich der Hype um die beschlossene Frauenquote in Aufsichtsräten gelegt hat, kann man dieses Thema nun vielleicht aus einem ganz anderen Blickwinkel betrachten – ohne Demagogie und Populismus.

Die Globalisierung und die digitale Revolution sind wesentliche Treiber für Marktveränderungen und Veränderungen der gesellschaftlichen Wertvorstellungen. Das führt zu fragilen Konstrukten in Wirtschaft und Politik sowie zu einer zunehmend verunsicherten, teilweise sogar verwirrten Gesellschaft. Hieraus entsteht der Nährboden für Fehlentwicklungen. Im wirtschaftlichen Bereich zählen die Shareholder-Value-Orientierung, die Finanzkrise und mehrere Gesetzesvorhaben dazu.

Die Frauenquote ist nicht vernünftig

Die Frauenquote ist auch einer der Versuche, gesellschaftliche Fehlentwicklungen durch Reglementierungen zu beseitigen. Leider ähnelt dieses Gesetz dem Versuch, das Bersten eines Druckkessels durch das Anhalten der Manometer-Nadel zu verhindern. In Richtung der Kritiker aus der Wirtschaft meinte die Politik, es gehe bei dem Gesetz um wirtschaftliche Vernunft. Aber um wirtschaftlich vernünftig zu handeln, braucht es bei der Besetzung von Führungspositionen eine gehörige Portion mehr an Professionalität bei den Entscheidern. Das Gesetz zur Frauenquote kann das nicht leisten.

Professionalität bei Auswahl und Beurteilung von Mitarbeitern wird in Wirtschaft und Politik oft durch Emotionalität verdrängt. Zur Emotionalität gehört auch das, was Fachleute Attraktivitätsfaktoren nennen. Diese Merkmale sind ein Produkt des fortlaufenden gesellschaftlichen Wertewandels. Attraktivitätsfaktoren dienen bei der Besetzung von Führungspositionen allzu oft als Entscheidungsparameter, weil es den Entscheidern an Wissen und Methoden fehlt, rational, also vernunftgeleitet und an Zwecken ausgerichtet zu denken und zu handeln.

Das Stereotyp einer guten Führungskraft

Unabhängig von individuellen Vorlieben, haben sich im wirtschaftlich-politischen Kontext im Laufe der Jahre mehrere Attraktivitätsfaktoren herausgebildet wie Körpergröße, „Body Mass Index“ (BMI), Kleidung, Körpersprache und Körperhaltung, Umgangsformen, Smalltalk-Verhalten, forscher, dynamischer Auftritt, junges, gutes Aussehen oder Titel. Diese Faktoren beeinflussen die Beurteilung eines Menschen – unabhängig vom Geschlecht der zu beurteilenden Person. Sie führen in der Folge zum Stereotyp einer guten Führungskraft: hohes kognitives Wissen, männlich, dominant, entscheidungsfreudig, gutaussehend, groß.

1986 hielten gerade einmal sechs Prozent der deutschen Führungskräfte den Faktor „Optik“ als bedeutend für beruflichen Erfolg. 2008 lag dieser Wert bereits bei 38 Prozent. Sei es in der Warteschlange an der Supermarktkasse oder vor dem Einsteigen ins Flugzeug: Attraktivitätsfaktoren leiten unser Urteil: sympathisch oder unsympathisch, nett, seriös, vertrauenswürdig, kompetent oder erfolgreich. Im Supermarkt oder am Gate sind unsere so entstandenen Vorurteile nicht weiter schlimm. Leider läuft es bei der Besetzung von Führungspositionen nicht viel anders. Nur so ist zu erklären, dass fast die Hälfte der deutschen Top-Manager über 1,90 Meter misst, während der deutsche Mann im Schnitt 1,77 Meter groß ist. Dabei würde jeder der Entscheider unterschreiben, dass für die Kompetenz einer Führungskraft die Körpergröße irrelevant ist.

Von Chef-Positionen und Schönheitszwängen

Bei Männern und Frauen hat sich ein geschlechtsspezifischer Unterschied entwickelt: Während gutes Aussehen „seine“ Karriere fördert, kämpft die gut aussehende Frau oft gegen das Klischee, ihr gutes Aussehen karrierefördernd eingesetzt zu haben, weniger ihre Kompetenz. Interessant in diesem Zusammenhang ist auch das Ergebnis einer Studie des Wiener Soziologen Otto Penz, wonach Frauen in Chef-Positionen es nicht mehr nötig haben, Schönheitszwänge übermäßig zu beachten.

Männer dagegen intensivieren mit der jeweiligen Hierarchiestufe ihre Anstrengungen um ein gutes Aussehen. Sie laufen in ihrer begrenzten Freizeit Marathon und tun viel dafür, trainiert und schlank zu wirken. Auch vor Schönheitsoperationen scheuen sie sich nicht: Experten gehen davon aus, dass sich die Anzahl der Männer, die sich operativ verschönern lassen, seit 2008 verdoppelt hat.

Führungskräfte brauchen eignungsdiagnostisches Wissen

In Wirtschaft und Politik fragt man sich oft, wie der- oder diejenige in eine bestimmte Position kommen konnte. In den USA heißt das Phänomen der Attraktivitätsfaktoren „Lookism“: Attraktivitätsfaktoren als Indikatoren für den Wert eines Menschen. Wer heute aber über die Auswahl von Führungskräften, über Beurteilung, Beförderung und Gehaltshöhe entscheidet, muss eignungsdiagnostisches Wissen mitbringen und sich kritisch fragen, welche „Wahrnehmungstäuschungen“ das eigene Urteil gefährden können. Zählen Potenzial und Leistung, oder gewichte ich überwiegend Attraktivität?

Wenn Äußerlichkeiten wie Geschlecht, ethnische Herkunft und sexuelle Orientierung zu einer Selektion führen, ist das nicht professionell und wirtschaftlich vernünftig. Diese Emotionalität kann Menschen in Positionen bringen, die sie nicht ausfüllen können und unter denen andere leiden müssen. Sie produziert andererseits Verlierer und psychische Erkrankungen.

Emotionen der Entscheider führen zu Diskriminierung

Frauen werden nicht wegen ihres Geschlechts diskriminiert. Die Emotionalität der Entscheider ist es, die im Ergebnis zu Diskriminierung führt. Das Thema „Frauen in Führungspositionen“ ist demnach allenfalls Teilaspekt eines gesellschaftlichen Problems.

Wäre das Antidiskriminierungsgesetz konsequent, müsste es nicht nur alle Benachteiligungen bestimmter Personengruppen, sondern auch die Bevorzugung von Menschen mit offensichtlichen Merkmalen, den Attraktivitätsfaktoren, unter Strafe stellen. Das würde konsequenterweise bedeuten, dass nicht nur derjenige bestraft würde, der bei seinen Entscheidungen Menschen benachteiligt wegen ihres Geschlechts, ihrer Körperfülle, ihrer Größe, sexuellen Orientierung, Hautfarbe oder ethnischen Herkunft. Genauso wäre es unter Strafe gestellt, Menschen mit den genannten Attraktivitätsfaktoren zu bevorzugen. Wer das für absurd hält, muss konsequenterweise auch die Frauenquote für absurd halten.

„Führerschein“ für Führungskräfte

Menschen, die andere zwecks Einstellung, Beförderung, Leistung oder Bezahlung beurteilen, beeinflussen massiv das Humankapital eines Unternehmens. Darüber hinaus greifen sie auch in die Lebensdisposition anderer Menschen ein. Um ein Auto im Straßenverkehr zu fahren, bedarf es eines Führerscheins. Eine adäquate Regelung für Führungskräfte, die Menschen auswählen, beurteilen und lenken, fehlt.

Führungskräfte müssten zum Erwerb einer „Leadership License“ das Wissen nachweisen, positionsbezogene Anforderungsprofile mit Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz sowie personaler Kompetenz entwerfen zu können. Sie müssten lernen, positionsbezogene Auswahlverfahren zu konzipieren und umzusetzen. Nur dann könnten sie professionell abgleichen, inwieweit das persönliche Qualifikationsprofil eines Bewerbers mit dem erstellten Anforderungsprofil übereinstimmt – unabhängig von den gängigen Attraktivitätsfaktoren und Stereotypen. Das wäre ein Ansatz, die gesellschaftliche Problematik, die sich hinter jeder Diskriminierung verbirgt, im Wirtschaftsleben nachhaltig zu beseitigen. Dann kommt nur so viel Dampf in den Kessel, dass niemand die Manometer-Nadel anhalten muss.

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Über den Autor
Waldemar Stotz

Waldemar Stotz ist Professor für Human Capital Management an der Hochschule Mittweida. Zuvor arbeitete er viele Jahre als Personaldirektor und VP Human Resources in Industrie- und Dienstleistungsunternehmen. In seiner freiberuflichen Tätigkeit konzipiert und implementiert er Systeme zum strategischen Personalmanagement.

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