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Personalentwicklung mit Skill-Management

Skill-Management hilft bei der strategischen Personalentwicklung. Mitarbeiter werden gezielt eingesetzt und damit ans Unternehmen gebunden. Dabei gilt es, drei Dinge zu beachten.
erschienen: 28.06.2011

43,2 Prozent der Unternehmen spüren den Fachkräftemangel bereits. Das ist das Ergebnis einer Untersuchung des Instituts der Deutschen Wirtschaft (IW) aus Köln vom Februar dieses Jahres. Demografischer Wandel und „War of Talents“ sind nur einige der Schlagwörter, die die Headlines der Wirtschaftspresse derzeit dominieren und Unternehmer zum Handeln zwingen. Als erstes ist der Mittelstand betroffen, und sowohl Unternehmer als auch HR-Abteilungen stehen vor der Aufgabe, als Arbeitgeber attraktiv zu sein und qualifizierte Mitarbeiter zu binden.

Was sie dafür brauchen ist ein systematisches Skill-Management: Eine klare Übersicht über die Fertigkeiten, die das Unternehmen braucht, um jetzt und in Zukunft erfolgreich zu sein. Gleichzeitig müssen Unternehmen den Überblick über die Fähigkeiten und Kompetenzen haben, die die Mitarbeiter an Bord bereits mitbringen.

Der Skill-Management-Prozess beginnt immer mit der Bestimmung der Rollen und Funktionen, die das Unternehmen braucht. Daraus werden die Anforderungsprofile (Soll-Profile) für jede Rolle und Funktion abgeleitet und für jedes Profil die erforderlichen Fertigkeiten auf einer Skala abgebildet. Schließlich schätzen die Mitarbeiter ihre eigenen Fähigkeiten ebenfalls auf einer Skala ein und erstellen so die Ist-Profile. In Mitarbeitergesprächen wird diese Selbsteinschätzung jeweils mit der Einschätzung der Führungskraft abgeglichen, um dann gezielt Maßnahmen zur weiteren Entwicklung der noch fehlenden Fähigkeiten abzuleiten, wie zum Beispiel Trainings-on-the-job, Training oder Coaching. Obwohl es zunächst relativ simpel klingt, so gibt es doch eine Reihe von Erfolgsfaktoren, die bei der Umsetzung zu beachten sind:

1. Klares Konzept

In einem Skill-Management-Konzept werden vor dem Start die Ziele und der Nutzen klar bestimmt: Soll das Skill-Management zum Beispiel eher der gezielten Personalentwicklung dienen, oder soll ein Mitarbeiter mit einer bestimmten Fähigkeit im Unternehmen gefunden werden? Ebenfalls gilt es, den Aufbau und die Struktur des Skill-Kataloges festzulegen. Wird der Katalog fachlich oder organisatorisch gegliedert, und in welcher Tiefe sollen die Skills erhoben werden? Wie werden sie erhoben? Eine zusätzliche Beschreibung neben der Skill-Bezeichnung sorgt für mehr Klarheit.

Zudem werden die Prozesse vollständig definiert, etwa wie genau die Erhebung und Aktualisierung der Anforderungsprofile erfolgt und wie der dazugehörige Prozessablauf aussieht; oder analog dazu der Prozess und Prozessablauf für die Ist-Profile. Das Skill-Management wird zwingend durch ein IT-Tool unterstützt. Es empfiehlt sich, dafür eine erprobte Software zu erwerben. Notwendige Anpassungen der Funktionalitäten ergeben sich aus dem zuvor definierten Skill-Management-Konzept. Dafür sollte definiert werden, wer Zugangsrechte dazu bekommen soll, also etwa Führungkräfte, Mitarbeiter, der HR-Bereich oder der Betriebsrat.

2. Verankerung mit anderen personalwirtschaftlichen Instrumenten

In der Regel verfügen Unternehmen über ein mehr oder weniger großes Repertoire an personalwirtschaftlichen Instrumenten wie Rekrutierung, Gehaltsmanagement oder Nachfolgeplanung. Diese Instrumente können kaum isoliert betrachtet, sondern das Skill-Management sollte vielmehr mit ihnen verknüpft werden. Dabei gilt es – wie etwa in einem bestehenden Mitarbeitergespräch – die entsprechenden Formulare und die dazugehörigen Prozesse anzupassen.

3. Kommunikation

Jede Zielgruppe, die von der Einführung eines Skill-Managements betroffen ist, zum Beispiel Führungskräfte unterschiedlicher Hierarchieebenen, Mitarbeiter, Arbeitnehmervertretung, IT-Abteilung oder Datenschutzbeauftrager, braucht die für sie relevanten Informationen schnell und vor allem für ihre Bedürfnisse aufbereitet. Daher braucht Skill-Management auch immer ein gutes Kommunikationskonzept, damit es im Unternehmen akzeptiert wird. So lassen sich auch mögliche Probleme und notwendige Unterstützung erkennen. Das Kommunikationskonzept sollte in sechs Schritten erarbeitet werden:

  • Erfassung der Zielgruppen und deren Aufgaben und Verantwortung im Projekt „Skill-Management“
  • Betroffenheitsanalyse: Wer wird in welcher Hinsicht und in welchem Maße vom Skill-Management betroffen sein?
  • Zielgruppenanalyse: Welche Zielgruppe verfügt über welchen Informationsstand, welcher Nutzen resultiert aus dem Skill-Management, welche Wünsche sowie Probleme und Vorbehalte existieren?
  • Identifizierung möglicher Kommunikationskanäle, wie zum Beispiel Mitarbeiterzeitschrift, Intranet, Betriebsversammlungen, Schulungen für Führungskräfte oder Informationsveranstaltungen für Mitarbeiter
  • Erstellung einer Matrix „Kommunikationskanal je Zielgruppe“, um aufzuzeigen, welche Kanäle für welche Zielgruppe genutzt werden können
  • Festlegung eines Konzepts pro Zielgruppe: Erarbeitung einer Übersicht, die zeigt, welche Zielgruppe zu welchem Zeitpunkt über welche Inhalte und über welchen Kommunikationskanal Informationen erhält

Praxisbeispiel: Einführung eines Skill-Managements

Die Fusion von vier IT-Häusern brachte ein Unternehmen von insgesamt 2.500 Mitarbeitern hervor. Notwendig waren auch einige Umstrukturierungen. Im Anschluss galt es, die Wissensträger im Unternehmen zu identifizieren und eine Plattform für mögliche Projekteinsätze zu schaffen, um nicht immer wieder dieselben Mitarbeiter anzusprechen. Zudem sollten geeignete Positionen und Personalentwicklungsmaßnahmen für diejenigen gefunden werden, die von der Umstrukturierung betroffen waren. Außerdem sollten die Einsätze externer Mitarbeiter und Berater reduziert und eine Grundlage für eine gezielte Personalentwicklung geschaffen werden. Alles Gründe für ein Skill-Management – und bereits die klare Zielsetzung dafür.

Nachdem ein Projektteam innerhalb der Personalentwicklung das Konzept mit dem Skill-Katalog und den notwendigen Prozessen entwickelt hatte, wurde die entsprechende Software installiert und das Skill-Management stufenweise im Unternehmen eingeführt. In einer Testphase wurden zunächst die Erfahrungen einer kleineren Unternehmenseinheit gesammelt. Nach deren Auswertung wurden notwendige Anpassungen sichtbar und das Skill-Management-Konzept dementsprechend geändert, bevor es unternehmensweit eingeführt wurde. Dies begann mit Schulungen für die Führungskräfte, die dann Mitarbeitergespräche mit ihren Teams führten, um die gesamte Belegschaft auf das neue Skill-Management vorzubereiten.

Dieses Skill-Management-Projekt zeichnete sich dadurch aus, dass der ausreichenden Kommunikation ein hoher Stellenwert zu Teil wurde. So konnten die Führungskräfte und Mitarbeiter für das Projekt gewonnen werden. Das Unternehmen schaffte eine solide Basis für die Personalentwicklung, indem es zum Beispiel einer Personalentwicklungsberatung die Daten des Skill-Managements zugrunde legen konnte und Kompetenz-Lücken bei den Mitarbeitern schloss.

Skill-Management erweist sich immer mehr als Instrument im Wettbewerb um die besten Köpfe: Es hilft, die Personalentwicklung strategisch auszurichten, Mitarbeiter zu fördern und in geeigneten Positionen einzusetzen und damit auch ans Unternehmen zu binden. Dadurch steigt auch die Attraktivität als Arbeitgeber. Fazit: Um ein Skill-Management erfolgreich einzuführen, kommt es auf ein klares Konzept und gute Kommunikation an. Gleichzeitig muss es mit den existierenden Personalmanagement-Instrumenten verknüpft und die Mitarbeiter für das Projekt begeistert werden.

Über den Autor
Oliver Rothfuß

Oliver Rothfuß, Bankkaufmann und Diplom-Volkswirt, sorgt für Klarheit in der Personal- und Organisationsentwicklung, unter anderem durch strategisches Skill-Management. Rothfuß ist Management Consultant im Beratungshaus Detego.

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