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PersonalentwicklungSelbst machen oder auslagern?

Die Bereiche Personalmarketing und -verwaltung lagern viele Unternehmen bereits aus: Ein externer Dienstleister erstellt die Gehaltsabrechnungen, ein anderer sucht Kandidaten für vakante Stellen. Anders ist dies bei der Personalentwicklung. Hier schrecken Betriebe oft vor Outsourcing zurück.
erschienen: 12.08.2009

In den vergangenen Jahren haben viele Unternehmen Teile ihrer Personalentwicklungsaufgaben externen Spezialisten übertragen. Nur selten reden sie aber öffentlich hierüber – aus Angst, ihnen könnte ein Cost-Cutting zum Beispiel im Bildungsbereich unterstellt werden, während sie zugleich verkünden: „Die Qualifikation unserer Mitarbeiter ist unser Schlüssel zum Erfolg“.

Diese Befürchtung ist unbegründet. Denn zum einen wissen die Betroffenen, also die Mitarbeiter, ohnehin, mit wem und in welchem Umfang ihr Arbeitgeber mit externen Partnern kooperiert. Zum anderen muss ein Outsourcing keinesfalls bedeuten, dass die Qualität sinkt. Im Gegenteil: Oft ist der Wunsch nach mehr Qualität sogar die Triebfeder, Personalentwicklungsaufgaben externen Dienstleistern zu übertragen – zum Beispiel, weil intern die nötigen Ressourcen und Kompetenzen fehlen. Deshalb hier einige Tipps, worauf Unternehmen beim Outsourcen von Personalentwicklungsaufgaben achten sollten.

Welche Betriebe sollten über ein Outsourcing nachdenken?

Ein Outsourcen von Teilen der Personalentwicklung kommt vor allem für folgende vier Gruppen von Unternehmen in Betracht:

  • kleine und mittlere Betriebe, die keinen eigenen Personalentwicklungsbereich haben und bei denen die Personalentwicklungsfunktion zum Beispiel vom Geschäftsführer oder Personalleiter neben dessen Kernaufgaben wahrgenommen wird,
  • Großunternehmen, bei denen viele Mitarbeiter ähnliche Tätigkeiten verrichten (zum Beispiel Produktionsunternehmen) und hierbei weitgehend dieselben Fähigkeiten und Fertigkeiten brauchen,
  • dezentral strukturierte Unternehmen mit zahlreichen Niederlassungen (beispielsweise Handelsketten) und
  • Unternehmen, die zum Beispiel im Rahmen einer Umstrukturierung aus einem Konzern hervorgegangen sind und vor der Frage stehen: Sollen wir einen eigenen Personalentwicklungsbereich aufbauen?

Schwierig gestaltet sich ein Outsourcen der Personalentwicklung meist bei (Dienstleistungs-) Unternehmen, bei denen die Mitarbeiter sehr unterschiedliche Aufgaben wahrnehmen. Bei ihnen übersteigt der zeitliche Aufwand, der für das Abstimmen mit dem externen Dienstleister nötig ist, um zum Beispiel die Qualifizierungsmaßnahmen dem individuellen Bedarf anzupassen, oft den Nutzen des Outsourcings.

Ähnliches gilt für die Bereiche von Großunternehmen, in denen vorwiegend hoch qualifizierte Spezialisten arbeiten, die zudem eine Schlüsselfunktion haben (zum Beispiel Entwicklungsabteilungen). Auch hier sollte man die Vor- und Nachteile eines Outsourcings sehr sorgfältig abwägen, da die Kompetenzentwicklung in diesen Bereichen eine strategische Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens hat.

Welche Ziele können durch ein Outsourcing erreicht werden?

Mit dem Outsourcing verfolgen die Unternehmen unterschiedliche Ziele. Kleine und mittlere Betriebe wollen hiermit in der Regel vor allem die personalentwicklerische Kompetenz einkaufen, über die sie aufgrund ihrer geringen Größe und des Fehlens professioneller Weiterbildner nicht verfügen.

Bei Großunternehmen hingegen lautet das primäre Ziel meist: Die Mitarbeiter sollen weiterhin qualitativ hochwertig, aber zugleich kostengünstig qualifiziert werden – speziell in den personalintensiven Bereichen (zum Beispiel in der Produktion und im Verkauf). Hinzu kommt oft der Wunsch, große Mitarbeitergruppen (flächendeckend) in kurzer Zeit schulen zu können, ohne einen entsprechenden Trainer-/Dozentenpool aufbauen zu müssen.

Wie weitreichend sollte das Outsourcing sein?

Die Antwort auf diese Frage hängt unter anderem vom Geschäftsfeld sowie von der Größe, Struktur und Kultur des Unternehmens ab; außerdem davon, welche Qualifikation die Mitarbeiter brauchen. Ein wichtiger Einflussfaktor ist zudem, über welche Kompetenzen im Bereich Personalentwicklung das Unternehmen intern bereits verfügt. Abhängig davon kann sich das Outsourcing zum Beispiel auf das Organisieren und Umsetzen einzelner Bildungsmaßnahmen für gewisse Zielgruppen beschränken. Es kann aber auch die gesamte Kompetenzentwicklung inklusive Bedarfsermittlung umfassen.

Bedenken sollten die Verantwortlichen beim Nachdenken über den Umfang des Outsourcings jedoch: Die Qualität der Leistung eines Unternehmens und dessen Innovationskraft hängen stark von der Qualifikation der Mitarbeiter ab. Deshalb sollten sie vorab analysieren:

  • Was sind die Kernkompetenzen unseres Unternehmens? Und:
  • Welche Positionen haben eine Schlüsselrolle beim Aufbau und Ausbau dieser Kompetenzen?

Hieraus können sie ableiten, welche Aufgaben das Unternehmen an einen externen Dienstleister übertragen könnte und welche intern wahrgenommen werden sollten; außerdem, auf welche Unternehmensbereiche und Mitarbeitergruppen das Outsourcing sich beschränken sollte.

  • Soll der externe Partner zum Beispiel nur die Personalentwicklungsmaßnahmen für die Fachkräfte planen und durchführen oder auch für die Führungskräfte?
  • Soll er nur für die „soft skills“ oder auch für das Fachwissen zuständig sein? Und wenn ja, für welche Teile hiervon?

Was gilt es vor der Suche nach möglichen Partnern zu tun?

Bevor Unternehmen mit der Suche möglicher Partner beginnen, sollten sie außer dem Umfang auch die Ziele des Outsourcings definieren – zum Beispiel:

  • Kosten senken,
  • Mitarbeiterqualifizierung professionalisieren,
  • die Geschwindigkeit beim Kompetenzaufbau erhöhen.

Hieraus können sie dann Anforderungskriterien an den externen Partner ableiten – zum Beispiel Größe, Erfahrung, Kompetenz. Entwickeln sollten sie zudem Kriterien für das Planen und Durchführen der Qualifizierungsmaßnahmen. Hierbei gilt es auch auf Details zu achten – zum Beispiel: An welchen Kriterien soll sich die Auswahl der Trainer orientieren?

Worauf sollten Unternehmen bei der Wahl des Partners achten?

Viele Personaldienstleister präsentieren sich in ihrer Außendarstellung als Alleskönner. Deshalb sollten sich Unternehmen von den möglichen Partnern Referenzen geben lassen und diese inhaltlich überprüfen. Sie sollten zudem prüfen, ob die potenziellen Partner über die erforderliche Manpower verfügen, um die ihnen übertragenen Aufgaben professionell auszuüben. Checken sollten sie zudem die technische Infrastruktur/Ausstattung. Dies ist gerade bei der technischen Weiterbildung sehr wichtig. Ein weiteres Prüfkriterium ist: Wie fest sind die relevanten Know-how-Träger beim möglichen Partner an dessen Organisation gebunden und ist somit unter anderem eine personelle Kontinuität gewährleistet?

Nachdem der richtige Partner gefunden wurde

Bewährt hat es sich, die Zusammenarbeit mit dem externen Partner zunächst auf Mitarbeitergruppen und Themen zu beschränken, die für den Erfolg des Unternehmens keine strategische Bedeutung haben. Der Auftrag sollte erst dann auf die Mitarbeitergruppen (zum Beispiel Führungskräfte) und Themenbereiche, die eine Schlüsselrolle für den Erfolg des Unternehmens haben, ausgedehnt werden, wenn sich die Zusammenarbeit bewährt hat und der externe Dienstleister mit der Struktur, Kultur sowie Arbeits- und Marktsituation des Unternehmens vertraut ist.

Wie kann eine effektive Zusammenarbeit im Alltag sichergestellt werden?

Wichtig ist ein interner Koordinator, der als Ansprechpartner für die Mitarbeiter fungiert und die alltägliche Zusammenarbeit mit dem Dienstleister koordiniert. Unternehmen sollten auch darauf bestehen, dass beim externen Partner ein solcher Ansprechpartner existiert, der dafür sorgt, dass die alltägliche Zusammenarbeit so reibungslos wie möglich verläuft und trotzdem auftretende Probleme umgehend gelöst werden.

Was sollten Unternehmen während der Zusammenarbeit tun?

Während der Zusammenarbeit sollten Unternehmen regelmäßig deren Erfolg evaluieren; des Weiteren überprüfen, ob die Chemie zwischen ihnen und dem externen Partner (noch) stimmt. Sofern nötig, sollten sie dann die Zusammenarbeit mit dem externen Partner neu definieren. Denn die Kompetenz der Mitarbeiter ist ein zentraler Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen. Deshalb sollten Sie nie die Kontrolle über die Kompetenzentwicklung in Ihrer Organisation verlieren.

[Bild: Fotolia.com]

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Über die Autorin
Dr. Marion Budde

Frau Dr. Marion Budde arbeitet als Beraterin für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner. Sie hat über das Thema „Personale Entwicklungsprozesse im Management – 360-Grad-Feedback und Coaching von Führungskräften“ promoviert.

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