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PersonalentwicklungSo entsteht ein Mitarbeiterprofil

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Ein Mitarbeiterprofil zeigt, über welche Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen Mitarbeiter verfügen. Sie können helfen, Stärken auszubauen und zu motivieren.
erschienen: 04.12.2014
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Gute Führungskräfte gehen auf die unterschiedlichen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein, um diese zu motivieren. Wer sich intensiv mit seinen Mitarbeitern beschäftigen will, kann Mitarbeiterprofile anlegen. Diese sind das Ergebnis der Erfassung der Kompetenzen sowie der Ermittlung der Potenziale der Mitarbeiter. Auf dem Markt gibt es unterschiedliche Methoden und Tools, mit denen diese Profile erstellt werden können. Diese reichen von einer eher oberflächlichen Analyse der Persönlichkeit bis hin zu granularen Methoden, die die gesamte Persönlichkeit erfassen.

Eine davon ist die sogenannte „Kann-Will-Darf-Soll-Methode“. Anhand deren Ergebnisse können Sie als Führungskraft die Leistungsfähigkeit Ihres Teams bestimmen sowie zielgenau Schwächen abbauen und Stärken ausbauen. Außerdem erkennen Sie, wie Sie Ihre Mitarbeiter motivieren können. Mit den folgenden drei Schritten können Sie ein Mitarbeiterprofil erstellen:

Eigenschaften des Mitarbeiters notieren

Teilen Sie ein Blatt Papier in vier Felder auf und betiteln Sie diese mit „Kann“, „Will”, „Darf” und „Soll”. Danach brainstormen Sie für jedes Feld die Eigenschaften, die Ihrer Meinung nach zum entsprechenden Mitarbeiter passen. Natürlich können Sie nicht komplett in Ihren Mitarbeiter hineinschauen, aber bestimmt haben Sie ein Gefühl dafür, was er „kann“, was ihn antreibt, also war er „will“, welche Kompetenzen er hat („darf“) und welche Anforderungen Sie an ihn stellen („soll“). Passen Sie Ihre Dokumentation nach ein paar Tagen gegebenenfalls noch einmal an.

Ein – noch unvollständiges – Beispiel für die Erstellung eines Profils eines Mitarbeiters aus dem Controlling:

Rückmeldung des Mitarbeiters mit Fragetechniken einholen

Suchen Sie das Gespräch mit Ihrem Mitarbeiter und bitten Sie um Feedback und Ergänzungen in den einzelnen Bausteinen. Fragen Sie strukturiert nach und nutzen Sie entsprechende Fragetechniken. Hierfür bietet sich zum einen die so genannte „5-W-Methode“ oder auch kurz „5 Why“ an.

Bei dieser Fragetechnik geht es um die Bestimmung von Ursache und Wirkung. Einem Problem soll auf den Grund gegangen werden. Dabei ist es aus psychologischer Sicht wichtig, das englische Wort „why“ nicht mit „warum” zu übersetzen. „Warum” löst beim Befragten einen Schutzmechanismus aus, was wiederum zu Blockaden führen kann. Ein „Warum” werten Mitarbeiter als Aufforderung zur Rechtfertigung. Nutzen Sie also lieber Wörter wie „wieso” oder „weshalb”.

Fragen Sie sooft nach, bis Sie beim tatsächlichen Grund angekommen sind. Lassen Sie Ihrem Gegenüber aber genügend Zeit zum Nachdenken und erlauben Sie vollkommene Stille. In der Regel kommen Sie bereits mit rund fünf Fragen zum Kern des eigentlichen Problems. Scheuen Sie sich aber nicht, auch noch mehr Fragen zu stellen und nachzuhaken. Sie werden merken, wenn Sie am Ziel angekommen sind.

Beispiel: Fragetechnik „5-W-Methode“

Führungskraft: „Herr Müller, wieso verzögert sich Ihr Projekt so lange?”

Mitarbeiter: „Ich habe nicht genügend Zeit, mich intensiver damit zu beschäftigen.”

Führungskraft: „Wieso fehlt Ihnen die Zeit?”

Mitarbeiter: „Weil ich so lange für den Controlling-Bericht brauche.”

Führungskraft: „Was kostet Sie soviel Zeit beim Controlling-Bericht?”

Mitarbeiter: „Ich muss viele Daten aufbereiten und zusammentragen.”

Führungskraft: „Weshalb müssen Sie das tun?”

Mitarbeiter: „Die Kollegen liefern diese nicht pünktlich und standardisiert.”

Führungskraft: „Wie kommt das?”

Mitarbeiter: „Wir haben noch keinen Prozess definiert.”

Die Lösung: Ein standardisierter Controlling-Prozess entlastet den Mitarbeiter und gibt Freiräume für Projektarbeit.

Bei der Fragetechnik „Was noch?” verläuft es ähnlich. Hier gehen Sie allerdings keinem Problem auf den Grund, sondern fordern den Mitarbeiter auf nachzudenken und bessere Antworten zu liefern. Im Profiling eignet sich diese Technik insbesondere bei den Bausteinen „Kann” und „Will”. Lassen Sie dem Mitarbeiter auch hier ausreichend Zeit zum Nachdenken und erlauben Sie Stille.

Beispiel: Fragetechnik „Was noch?“:

Führungskraft: „Herr Müller, ich weiß, dass Sie gut im Projekt- und Prozessmanagement sind. Was können Sie noch gut?”

Mitarbeiter: „Ich bin sehr gut im Zeitmanagement.”

Führungskraft: „Ja, das sehe ich auch regelmäßig. Was können Sie noch gut?”

Mitarbeiter: „Ich habe ein Gespür für Zahlen.”

Führungskraft: „Was genau können Sie da gut?”

Mitarbeiter: „Ich finde Fehler ziemlich schnell.”

Führungskraft: „Was noch?”

Mitarbeiter: „Ich erkenne den Zusammenhang zwischen Zahlen.”

Führungskraft: „Konkretisieren Sie das bitte! Was können Sie auf der Ebene noch?”

Mitarbeiter: „Ich kann Zahlen und Informationen in Kontext setzen und aufbereiten.”

Als Folge dieser Befragung kann das Mitarbeiterprofil ergänzt werden:

Aufgabenspektrum des Mitarbeiters anpassen

Überlegen Sie, inwieweit Sie Elemente aus den jeweiligen Bausteinen kombinieren können. Im aufgeführten Beispiel wäre es möglich, das Aufgabenspektrum des Mitarbeiters anzupassen. Die Führungskraft könnte die Fähigkeiten des Mitarbeiters als Projekt- und Prozessmanager dafür nutzen, die internen Prozesse zu optimieren und dem Mitarbeiter damit mehr Verantwortung zu geben. Im direkten Quer-Check muss die Führungskraft dann nur noch prüfen, ob die Kompetenzen im Baustein „Darf” ausreichen, um die Arbeit zu übernehmen.

Außerdem muss geklärt werden, ob die Arbeitszeit des Mitarbeiters dafür ausreicht beziehungsweise ob jemand anderes gewisse Tätigkeiten aus dem aktuellen Aufgabenbereich des Mitarbeiters übernehmen kann. Hinzu kommt eine Überprüfung, ob das Privileg „Home Office“ bei diesem Mitarbeiter überhaupt eines ist oder ob andere Incentives nicht sinnvoller wären. Ein solcher Quer-Check deckt oft auch Widersprüche zwischen den einzelnen Elementen auf, die den Mitarbeiter möglicherweise verunsichern. Räumen Sie diese aus dem Weg.

Als grobe Orientierung für einen Quer-Check kann folgende Übersicht dienen:

Würde im Beispiel des Mitarbeiters aus dem Controlling die Fähigkeit im Bereich Projekt- und Prozessmanagement fehlen, müssten diese erst erlangt werden.

Fazit

Mitarbeiterprofile ermöglichen es, Mitarbeiter nicht nur passgenau weiterzuentwickeln, sondern helfen auch, den Alltag einer Führungskraft zu entschleunigen. Sie dienen als Grundlage für effizientes Motivieren und Incentivieren aller Mitarbeiter. Es ist daher sinnvoll, sich intensiver mit Mitarbeiterprofilen zu beschäftigen – und eine für sich passende Methode zu finden. Bei komplexeren Methoden kann es notwendig sein, diese unternehmensweit einzuführen.

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Über die Autoren
Robin Weninger

Robin Weninger ist Managing Director der Denkfabrik shapingwork.com sowie Geschäftsführer der incoverage GmbH. Er ist Experte für Business Excellence, insbesondere in den Bereichen Strategie, Kennzahlensysteme sowie deren Implementierung. Seit 2015 trägt Weninger zusätzlich den Titel "Global Shaper" des World Economic Forums.

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Alexander Quade

Alexander Quade ist Geschäftsführer von qwp und Experte für Unternehmensentwicklung und Personalentwicklung 4.0. Kern seiner Arbeit sind innovative Konzepte rund um die Themenfelder Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit sowie Arbeitsleistung und -qualität. Quade arbeitet zusammen mit renommierten Instituten an einer mehrfach ausgezeichneten Methodik zur Prävention psychischer Belastung am Arbeitsplatz.

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