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Nur Kostenfaktoren reichen bei der Bewertung und Auswahl von Projekten nicht aus. Welche noch wichtig sind und wie Projekte richtig priorisiert werden, zeigen unsere beiden Experten.
erschienen: 15.02.2012

Die richtigen Maßnahmen und Projekte zur richtigen Zeit zu starten, eine Chance zu erkennen und beim Schopf zu packen, ist eine Kunst. Ausgefeilte Business-Cases und ROI-Betrachtungen führen oft nicht zum Erfolg, was bei den Beteiligten große Verwunderung hervorruft. Eine Priorisierung, die ausschließlich nach messbaren und monetären Kriterien und ohne strategischen Weitblick erfolgt, ist extrem kritisch. Wunsch und Wirklichkeit klaffen oft weit auseinander, wenn „weiche“ Aspekte wie Kundenähe, Prozessoptimierung, Lieferantentreue oder Marktwirkung angemessen berücksichtigt werden sollen.

Doch gerade diese Faktoren entscheiden darüber, ob eine Maßnahme richtig zieht, nur erfolgreich ist oder floppt. Diese Kriterien werden, neben den zähl- beziehungsweise messbaren, bei einer guten Methodik zur Projektpriorisierung, angemessenen berücksichtigt. Eine systematische, transparente und strategische Bewertung und Priorisierung von Maßnahmen erhöht die Akzeptanz, spart Zeit und Geld und ist essenziell für den Erfolg – insbesondere vor dem Hintergrund begrenzter Ressourcen. Wichtig sind die methodische Auseinandersetzung mit den tatsächlichen Erfolgsperspektiven von Maßnahmen und die Transparenz über monetäre und qualitative Nutzenbeiträge.

Am Wertbeitrag orientierte Priorisierung

Ein Portfoliomanagement, das die Strategie des Unternehmens trägt, die Kosten-, Qualitäts-, Zeit-, Flexibilitäts-, Markt- und Wettbewerbsaspekte berücksichtigt, erleichtert die Entscheidungen und vermindert die Gefahr von Fehlinvestitionen. Es gibt zudem einen generellen Anstoß zum Überprüfen der Maßnahmen, so zum Beispiel zum Aufdecken von „Alibi“- oder „Gewohnheitsprojekten“. Dies sind die Vorteile einer wertbeitragsorientierten Priorisierung:

  • Reduktion von Fehlinvestitionen durch das frühzeitige Erkennen von Maßnahmen und Projekten mit hohem Nutzen
  • Vergleichbarkeit von Maßnahmen und Projekten aus unterschiedlichen Bereichen und auch stark unterschiedlicher Vorhaben
  • Leichtere Integration von Projekten ins laufende Projektportfolio mit der Möglichkeit zur Simulation von Kosten- und Nutzenkonsequenzen in „Echtzeit“
  • Möglichkeit zum monatlichen oder quartalsweisen Update beziehungsweise Review zu allen Projekten bei minimalem Aufwand
  • Zeit- und Kostenreduzierung im Management des Projektportfolios über den gesamten Prozess hinweg
  • Reduktion von Projektanfragen und Maßnahmen ohne oder mit zu geringem Nutzen
  • Transparente und nachvollziehbare Entscheidungen bei der Projektpriorisierung für alle Beteiligten

Ein gesundes Bauchgefühl wird dabei immer wichtiger, das zeigen uns die vielen inhabergeführten Unternehmen. Um dem Bauchgefühl aber den systematischen Hintergrund zu geben, ist ein gewisser Mut zur Lücke notwendig, das heißt die Bewertungsmethode sollte durch die Konzentration auf wenige, strategisch bedeutsame Kriterien einfach gehalten werden. Die Systematik der Nutzenermittlung und ein einheitliches Bewertungssystem stellen dabei die Basis für eine erfolgreiche Priorisierung dar. Eine gemeinsame Betrachtung qualitativer und monetärer Größen, ohne sie zu einer einzigen Kennzahl zu vermischen und einen „Entscheidungsautomatismus“ anzustreben, ist erfolgsentscheidend.

Bei der Implementierung der Methodik muss auch eine gemeinsame Kommunikationsplattform unterschiedlicher Interessenlagen und Perspektiven geschaffen werden. Dabei entscheiden Grafiken und deren Interpretation als Gesprächsgrundlage für Techniker, Kaufleute und andere Beteiligte in einem Tool, ob die Methode „gelebt“ wird oder eher verstaubt.

Kritische Erfolgsfaktoren

Beim Portfoliomanagement hat sich eine unternehmensspezifische Methode, die partizipativ erarbeitet und verabschiedet wurde, durchgesetzt. Die Bewertung darf aber nicht nur anhand von Kostenaspekten im Sinne einer ROI-Betrachtung erfolgen, sondern muss strategische Aspekte der Priorisierung wie Zielkonformität mit den Unternehmenszielen, aber auch Qualitäts-, Zeit-, Kunden- und Mitarbeiteraspekte sowie Flexibilität und Implementierungseignung berücksichtigen.

Transparenz hinsichtlich wesentlicher entscheidungsrelevanter strategischer Dimensionen einer Maßnahme und eine übersichtliche Visualisierung in einem Monitor sind von wesentlicher Bedeutung. Neben einigen notwendigen Basisdaten wird der „Kostennutzen“, zum Beispiel Potenzial zur Reduktion von Betriebskosten und zur Erzeugung von Mehrwerten in den Geschäftsprozessen, ermittelt und erfasst. Zusammen mit den weichen, qualitativen Nutzenwirkungen für das eigene Unternehmen und bei Kunden werden die Projekte bewertet.

Wichtig dabei ist es, die Integrationsfähigkeit in bestehende Systematiken und vor allem die Unterstützung der Strategie zu berücksichtigen, um echtes Business Alignment herzustellen. Eine zusammenfassende Chancen- und Risiko-Betrachtung, etwa in der Technik-, Zeit- und Kostendimension, sollte zum Abschluss erfolgen. Im Folgenden werden typische Fragen der Priorisierung aufgezeigt, die von Unternehmen beantwortet werden sollten:

  • Welches Vorhaben unterstützt insgesamt die Geschäftsstrategie maßgeblich?
  • Welche Maßnahmen haben die größten Erfolgsaussichten?
  • Welche Maßnahmen haben neben den messbaren Nutzenkriterien das größte Potenzial bei schlecht messbaren Nutzenargumenten?
  • Welches sind die kritischen Erfolgsfaktoren der Projekt- oder Maßnahmenbewertung?
  • Wie lässt sich eine neutrale, nutzenorientierte Priorisierung realisieren?
  • Wie lassen sich ganz unterschiedliche Ideen nach einem einheitlichen Muster vergleichen?
  • Wie lassen sich Pro- und Contra-Positionen bezüglich Maßnahmen übersichtlich darstellen?
  • Wie lauten die relevanten Fragen für die Auswahl von Maßnahmen?

Richtige Priorisierung schafft Wettbewerbsvorteile

Um eine Ausrichtung der Maßnahmen auf die Strategie und eine Vergleichbarkeit zu erreichen, ist eine standardisierte Methode sowie eine eindeutige Bewertungsgrundlage Voraussetzung. Dabei ist es wichtig, typische Fehler zu vermeiden: eine reine Kostenbetrachtung (ROI), bei der andere unternehmenskritische Aspekte wie Passung zur Strategie, Zeit, Qualität, Kundennutzen oder Wettbewerb außen vor bleiben. Das Problem dabei: Eine Verdichtung auf eine Kennzahl eliminiert das „unternehmerische Gefühl“, Erfahrungen fließen nicht mit ein. Eine zu komplexe Methode führt zu einem zu hohen Bewertungsaufwand. Durch eine „Echtzeit-Erstellung“ von Entscheidungsgrundlagen hingegen lässt sich viel Zeit und der sonst so hohe Bearbeitungsaufwand sparen. Ein partizipativer Ansatz führt dabei zu einer durchgängigen Akzeptanz der Methode.

Um Hintergründe, Aufbau und Ablauf der Methodik transparent zu machen, müssen die Interviewpartner zu Beginn eines Projekts in einem Workshop zusammengeführt werden. In persönlichen Interviews zu den Maßnahmen – mit dem Ziel, weitere Maßnahmen aufgrund der Einheitlichkeit des Ansatzes und der Usability des Fragenkatalogs zukünftig ohne persönliche Interviews bewerten zu können – erfolgt die Diskussion der Ergebnisse und eine Priorisierung der untersuchten Maßnahmen. Inklusive einer Kurzbegründung für die Zuordnung zu einer Kategorien- und Wertigkeitsklasse. Im Anschluss erfolgt gegebenenfalls eine Präsentation der Ergebnisse der Pilotphase im größeren Kreis, gleichzeitig als Feedback für alle Beteiligten.

Eine systematische Ausrichtung von Maßnahmen auf die Unternehmensstrategie erhöht den operativen Gewinn nachhaltig. Eine Tool-Unterstützung steigert die Transparenz und Effizienz des gesamten Priorisierungsprozesses.

Hinweis

Lesen Sie zum Thema auch unsere Lösungshilfe Projektmanagement: Wichtige Methoden und Werkzeuge in der Projektorganisation aus unserem Management-Handbuch.

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Über die Autoren
Michael Jost

Michael Jost ist Dipl. Wirtschaftsinformatiker und verfügt über langjährige IT-Erfahrungen als Programmierer, Projektleiter und IT-Verantwortlicher. Seit 2004 ist er als Berater tätig und Head of IT-Consulting bei SCOPAR. Beratungsschwerpunkte: Strategieentwicklung und -umsetzung, Portfolioanalyse, Business-Alignment, IT-Governance, Change Management, Kunden- und Serviceorientierung (ITIL), IT-Services, Leistungsverrechnung, Leadership und Leistungsoptimierung.

AnschriftMichael Jost
SCOPAR – Scientific Consulting Partners
Maximilianstraße 35 a
80539 München
Tel.089-95898065
E-Mailinfo@scopar.de
Webwww.scopar.de
Dr. Rudolf Dögl

Dr. Rudolf Dögl ist Professor an der Hochschule Würzburg-Schweinfurt im Bereich Wirtschaftsingenieurwesen. Seit 1990 ist er Berater und seit 2005 Mitglied des wissenschaftlichen SCOPAR-Beratergremiums. Beratungsschwerpunkte: Innovations- und Technologiemanagement, Geschäftsfeldstrategien und Businessplanung, Wissensmanagement, Markt-, Bedarfs-, Kundennutzen- und Wettbewerbsanalysen sowie Kooperationsmanagement und Netzwerke.

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