Archiv

Projekte erfolgreich managen durch Mitarbeitermotivation

Projektmanager können von Verkäufern lernen. Gerade bei der Ablehnung von Projekten durch Mitarbeiter sind Motivationskünste gefragt.
erschienen: 18.08.2011
(5 Bewertungen)

Ein Projektmanager ist Dreh- und Angelpunkt eines Projekts. Er ist für sein Gelingen  zuständig und steht zwischen der Unternehmensleitung, die mit dem Projekt Gewinn erwirtschaften möchte, dem Kunden, der dadurch eine Vereinfachung seines Tagesablaufes erwartet und natürlich zwischen den einzelnen Projektmitarbeitern, bei denen das Projekt selbst nicht immer zur Hauptaufgabe gehört. Diese Situation entspricht in etwa der eines Verkäufers. Auch er soll für sein Unternehmen Gewinn erwirtschaften und sein Produkt- beziehungsweise seine angebotene Dienstleistung soll den Tagesablauf des Kunden optimieren. Von der Koordination der Produktionsmitarbeiter beziehungsweise Techniker, der Innendienst- und gegebenenfalls der Versandmitarbeiter ganz zu schweigen.

Erfahrungen von Verkäufern adaptieren

An dieser Stelle können Projektleiter einiges von Vertrieblern beziehungsweise Verkäufern lernen. Es ist außerordentlich bedeutsam, zum eigenen Projekt zu stehen und sich dessen Nutzen und Wichtigkeit bewusst zu sein. Das bedeutet wiederum, ein Standing für das Projekt gegenüber den jeweiligen Projektmitarbeitern zu haben sowie auch gleichzeitig Einfluss auf den negativen Flurfunk oder eventuelle negative Mauscheleien zu nehmen.

Genauso wie Verkäufer, die viele Gründe aufzählen können, die gegen Ihr Angebot sprechen (zum Beispiel Preise, Lieferbedingungen oder Zahlungsmodalitäten) und so schnell zum Anwalt Ihrer Kunden werden und damit die Preise oder den gesamten Verkauf unbewusst sabotieren, kann negative Mundpropaganda auch von Projektmitarbeitern stammen. Stellen Sie sich als Projektmanager also folgende Fragen:

  • Wie sieht zurzeit der Flurfunk Ihres Projekts aus?
  • Gibt es Kollegen, die starke Zweifel gegen das Projekt hegen?
  • Können die Mitglieder Ihres Projekts innerhalb von wenigen Minuten mehrere Gründe nennen, warum gerade dieses Projekt zum Scheitern verurteilt ist, der Zeitplan niemals eingehalten werden kann oder die geforderten Aufgaben reine Beschäftigungstherapie sind?

Hier ist es an der Zeit, Erfahrungen von Vertriebsleitern beziehungsweise Verkäufern zu adaptieren:

1. Vorteilsliste des Projekts erstellen

Erarbeiten Sie mit den Projektteilnehmern eine Liste mit mindestens 20 bis 30 Gründen, warum dieses Projekt einen großen Nutzen für Ihr Unternehmen hat und gehen Sie dabei in die Details:

  • Welchen Nutzen hat es für den Kunden (Auftraggeber) oder die interne Abteilung, die dieses Projekt initiiert hat?
  • Welchen Nutzen hat es für jeden einzelnen Teilnehmer?
  • Welchen Nutzen hat es für das eigene Unternehmen?
  • Gibt es andere Abteilungen oder andere Kunden, die durch eine geeignete Adaption von dem Projekt profitieren können?
  • Gibt es Branchenportale, die über den Ablauf des Projekts informiert werden oder die nach Beendigung des Projekts einen Erfolgsbericht erhalten sollten, um die Leistungen des eigenen Unternehmens bekannt zu machen?
  • Wie trägt das Projekt zur Arbeitsplatzsicherung bei?
  • Hängen von diesem Projekt weitere Aufträge, Gewinne oder erfolgreiche Produktionen im Unternehmen ab?

Anschließend sollte jeder Projektmitarbeiter eine Vorteile-Nutzen-Liste erstellen, warum gerade er die beste Wahl für das Projekt ist, welchen Nutzen er zum Gelingen des Projekts beiträgt und welchen Nutzen er persönlich durch seinen Einsatz hat. Diese Liste hilft, die Projektmitarbeiter durch ein persönliches Commitment für das Projekt zu verpflichten. Vertriebsteams nutzen dazu gerne eine Kick-Off-Veranstaltung, die von einem externen Moderator oder Vertriebstrainer geleitet wird. Adaptieren Sie diese Art von Veranstaltung und schließen Sie sich mit Ihrem Projektteam einem Workshop an. Wenn möglich, lassen Sie sich durch einen externen und damit neutralen Moderator unterstützen, um diese Vorteile-Nutzen-Liste in einem kreativen und positiven Umfeld zu erstellen.

Aus dieser gesammelten Vorteile-Nutzen-Liste können Sie anschließend ein Mission Statement entwickeln, welches bei jedem Teammitglied als Wegweiser, besonders an schwierigen Tagen, hilft. Lassen Sie dieses Statement leben und sprechen Sie es immer wieder aktiv an! Entweder bei jeder gemeinsamen Sitzung, bei kleinen Erfolgen oder immer dann, wenn einzelne Projektmitarbeiter motiviert werden sollen.

2. Erfolgreich mit Mauscheleien umgehen

Steht eine Gruppe von Teammitgliedern beisammen und ein Mitglied äußert Gründe, warum das Projekt allem Anschein nach zum Scheitern verurteilt ist, kann es schnell passieren, dass sich auch andere dieser Meinung anschließen. Hier gibt es zwei mögliche Szenarien: Wenn Projektmanager dieses Gespräch selbst hören, sollten sie nicht einfach weitergehen, sondern auf die Gruppe zugehen und sie wertfrei auf die Aussagen ansprechen. Es bietet sich an, mögliche Lästereien über das Projekt als Ängste zu interpretieren oder negative Sätze als Fragen zu deuten.

Beispiel:
Teammitglieder: „Wie sollen wir bei dem derzeitigen Krankenstand mit unseren Aufgaben jemals fertig werden? Da hat doch wieder niemand Puffer eingebaut.“

Projektmanager: „Ich höre, Sie machen sich Gedanken über unsere Grippewelle. Haben Sie Vorschläge, welche Aufgaben wir konkret anders strukturieren sollten?“ Welche Aufgaben werden wir aufgrund der Grippewelle im Detail nicht rechtzeitig schaffen und wie kann ich Sie als Projektleiter bei der Bewältigung unterstützen?“

Negative Äußerungen sollten also immer sofort klar angesprochen werden, jedoch ohne anklagend oder verärgert zu sein. Vielmehr sollten Projektmanager Verständnis zeigen und mit einer lösungsorientierten Denkweise als gutes Beispiel vorangehen. Selbstverständlich sollte es sein, sich als Projektverantwortlicher niemals an negativem Flurfunk zu beteiligen.

Sollten Projektmanager einen solchen über Dritte mitbekommen, empfiehlt es sich, die Gerüchte bei der nächsten Projektsitzung offen anzusprechen, Verständnis zu zeigen und die Wünsche der einzelnen Projektmitglieder als mögliche Alternative durchzugehen. Auch bieten sich Fragen nach Kosten an, die dadurch entstehen würden und ob diese wirklich sinnvoll sind. Projektmanager können ihre Kollegen auch auffordern, konkrete Alternativen zum bisherigen Vorgehen oder zur bisherigen Planung aufzuzeigen und mit der Gruppe offen die Vor- und Nachteile dieser Vorschläge abzuwägen. Sollte sich ein Vorschlag, nach Abwägung aller Möglichkeiten, tatsächlich als der bessere entpuppen, sollten Projektmanager mit der gebotenen Offenheit darauf reagieren.

Auch Verkäufer haben oft das Gefühl, dass die Preise oder andere Umstände beim Mitbewerber viel besser sind. Diese Gefühle einfach unter den Teppich zu kehren, war für bessere Umsätze noch nie förderlich. Denn wer solche Umstände genauer beleuchtet erkennt oft, dass das Konkurrenzprodukt nur von weitem als schöner, billiger oder besser daherkommt. Das heißt: So wie Verkäufer Ihre Gefühle in solchen Situationen offenlegen sollten, sollten auch Projektleiter offen auf ihre Mitarbeiter zugehen. Damit werden diese als Menschen wahrgenommen und zum Ausdruck gebracht, dass mögliche Ängste ganz normal sind. Wer als Projektmanager das offene Gespräch sucht und auch konstruktiv diskutiert, wird nicht durch Gerüchte informiert, sondern erfährt auf kürzestem Wege wo es brennt und welche Löschmaßnahmen sinnvoll sind.

3. Richtiger Umgang mit Neinsagen und Ablehnung

Nein sagen zu müssen oder selbst von anderen Ablehnung zu erfahren, löst immer ungute Gefühle aus. Gute Verkäufer unterscheiden sich von weniger erfolgreichen durch ihren klaren Umgang mit dem Nein. Auch hier können Projektmanager wieder von Verkäufern lernen. Zentrale Fragen:

  • Wie behalten Sie Ihr Gesicht bei einem Nein?
  • Wie geben Sie Ihrem Gesprächspartner zu verstehen, dass Sie unter einem offenen Umgang verstehen, nein zu sagen und sich deshalb lieber eine klare Aussage wünschen als passiven Widerstand?

Ein Nein gibt uns das Gefühl, abgelehnt zu werden. Auch wenn wir im günstigsten Fall unseren Gesprächspartner bis zu einem gewissen Grad verstehen, löst es trotzdem ein Ohnmachtsgefühl aus. Ein Nein ist wie ein Stoppschild. Wir haben das Gefühl, ausgebremst zu werden, auf dem Weg zu unserem Erfolg oder zum Abschluss unseres Projekts. Doch was ist die Alternative?

Verkäufer, die auf einen Kunden stoßen, der ja sagt, jedoch nein meint, werden von da an vom Kunden an der langen Leine geführt. Dieses Führen beginnt oft mit dem Satz: „Senden Sie uns doch ein ausführliches Angebot zu. Wir melden uns dann wieder bei Ihnen.“ Beide, der Verkäufer und der potenzielle Kunde, haben mit dieser Antwort gute Erfahrungen gemacht. Der Verkäufer denkt, er habe ab sofort den Fuß in der Tür und der potenzielle Kunde weiß, dass das Gespräch nun gleich zu Ende sein wird. Tatsächlich jedoch hat das Nein nur verzögernde Wirkung: Ab sofort wird der potenzielle Kunde nicht mehr erreichbar sein und der Verkäufer hat sich vor dieser Erkenntnis viel Aufwand aufgehalst, der ihn nicht weiterbringt.

Doch zurück zum Projektmanager. Mit welchen versteckten Neins hat er es zu tun? Etwa dann, wenn ein Mitarbeiter sich dahingehend äußert, er werde zusehen, was er tun kann. In Wahrheit hofft er, dass sich die Aufgabe von selbst erledigt oder ein anderer sie übernimmt. Oder der Mitarbeiter lässt den Projektleiter an der langen Leine, wenn er, statt ein Ergebnis zu liefern, immer wieder Entschuldigungen anführt, warum die Aufgabe noch nicht erledigt ist. Das Ergebnis enthält dadurch eine Reihe von Fehlern oder, noch schlimmer, es gibt zwar keine Fehler, doch bei der Bearbeitung des Projekts werden neue Situationen unter den Tisch gekehrt oder nicht das ganze Wissen zur Verfügung gestellt. Der Mitarbeiter steckt nur ein Mindestmaß an Energie in die Aufgabe. Diese Kluft zwischen der motivierten Erledigung einer Aufgabe im Projekt und dem Dienst nach Vorschrift ist um so größer, je mehr der Mitarbeiter zur Übernahme der Aufgabe „überredet“ wurde.

Ein Nein niemals persönlich nehmen!

Das Nein eines Kunden gegenüber dem Verkäufer ist so gut wie nie persönlich. Ebensowenig hat ein Nein im Projekt selten etwas mit dem Projektmanager zu tun. Weil sich jeder Mitarbeiter seine Zeit und Ressourcen individuell einteilt, sollte hier keine Beurteilung erfolgen, sondern nur angemessen und im Sinne des Projektes damit umgegangen werden.

Beispiel:
„Habe ich Sie richtig verstanden: Momentan können Sie mir Ihre Unterstützung nicht zusagen?“

Dieser neutrale Ton gibt dem Teammitglied die Möglichkeit, offen zu antworten. Es wird nun darlegen, welche Hindernisse es sieht. Gegebenenfalls hat der Projektleiter dafür bereits Lösungen erarbeitet oder findet gemeinsam mit dem Mitarbeiter einen Weg, wie er ihn teilweise oder auf andere Art und Weise unterstützen kann.

Beispiel:
„Was muss passieren, dass Sie Ihre Mitarbeit zusagen können?“

Mit dieser Frage zeigen Projektmanager echtes Interesse an der Situation des Gesprächspartners, der sich sogleich entspannt und seine Verteidigungshaltung ablegt. Der Mitarbeiter wird seine Gründe darlegen, meist auch lösungsorientiert. Oder er beginnt, die Hindernisse selbst aufzulösen, um am Ende seine Unterstützung doch „freiwillig“ und ohne Überredung anzubieten. Im Verkauf heißt das: Der Kunde verkauft sich sein Produkt selbst. Verkäufer sind dabei nur der Katalysator. Je weniger Projektmanager also ein Nein persönlich nehmen, desto mehr sind sie bereit, sich wirklich für den anderen und seine Herausforderungen zu interessieren. Desto größer ist die Chance, einen starken Unterstützer und Mitarbeiter für ihr Projekt zu bekommen.

(5 Bewertungen)  Artikel bewerten
Über die Autorin
Gaby S. Graupner

Gaby S. Graupner ist Expertin für Dialogmarketing, langjährig erfahrene Vertriebstrainerin und Inhaberin der Firma DIMAT Services in München, einem Vertriebsservice-Dienstleister. Seit 1997 bis heute ist

sie als Verkaufstrainerin und Keynote-Speakerin tätig. Sie ist Mitglied im Vorstand der German Speakers Association (GSA) und Inhaberin der Deutsche Akademie für Training.

AnschriftDeutsche Akademie für Training
Lilienthalstr. 1
82178 Puchheim
Telefon089-840050
E-Mailj.burkert@ddaft.de
Internetwww.konsensitivesverkaufen.de

Weitere Artikel der Autorin