ProjektmanagementProjektstatusbericht – Inhalt, Aufbau, Praxistipps

Ein Projektstatusbericht dient dazu, dem Entscheidungsgremium und anderen Stakeholdern aktuelle Informationen über den Stand des Projekts zu geben. Im Folgenden werden die wichtigsten Bestandteile eines Projektstatusberichts erläutert. Die Inhalte sind abhängig von der Art des Projekts und können unterschiedlich ausfallen.

Ein Projektstatusbericht muss die wichtigen Fragen beantworten, wie etwa die nach dem Gesamtzustand, dem Stand der Leistungen, der Einhaltung von Aufwand-, Kosten- und Zeitplänen sowie der Risikobewertung. Bei einem großen Projekt können mehrere unterschiedliche Projektstatusberichte nötig sein. Dabei muss der Aufwand für einen Statusbericht immer leistbar bleiben, ob für ein großes Bauprojekt oder ein kleines IT-Projekt.

Wichtig ist, dass die Form der Berichte für die verschiedenen Projektarten einheitlich ist. Die Berichte sind damit besser historisierbar (Berichtsversionen im Zeitverlauf) und vergleichbar. Wenn die Leser wissen, wo welche Informationen stehen, finden sie sich schneller zurecht und müssen nicht jedes Mal alles lesen.

Wenn derart viele Projekte parallel laufen, dass nicht alle Projekte zu jedem Berichtstermin betrachtet werden können, hilft eine Projektliste, die eine Auswahl der zu betrachtenden Projekte ermöglicht. In der Projektliste wird eine Zeile pro Projekt mit den wichtigsten Informationen und Indikatoren geführt.

Die Projektliste sollte sich sortieren und filtern lassen, damit aus vielleicht mehr als hundert Projekten die wichtigsten zehn identifiziert werden können. Nur diese zehn Statusberichte werden dann regelmäßig im Steuerungsmeeting betrachtet.

Der Leser des Statusberichts will in der Regel zunächst einen groben Überblick erhalten. Die Details zum Projektstand werden meist nur bei Problemen und Verzögerungen wichtig. Der Gesamtzustand wird klassisch mit einer Ampel dargestellt. Das schafft klare Aussagen und hat zudem den Vorteil, eine Liste von Projekten nach Ampelfarben sortieren und filtern zu können. Die Farbe der Gesamt-Ampel sollte zwar manuell gesetzt werden, aber zumindest groben Regeln folgen.

Neben der Gesamt-Ampel können weitere Ampeln eingesetzt werden, die automatisch aus dem Soll-Ist-Vergleich von Arbeit, Kosten und Terminen errechnet werden. Dabei könnte es zum Beispiel nicht erlaubt sein, die Gesamt-Ampel auf Grün zu stellen, wenn mindestens eine Detail-Ampel auf Rot steht oder nicht alle Detail-Ampeln auf Grün.

Dazu ist die Historie der Gesamt-Ampel eine hilfreiche Information, weil vor allem die Farbwechsel zu beachten sind – sowohl zum Besseren als auch zum Schlechteren.

Zu empfehlen ist zudem der Indikator „Handlungsbedarf“, der unabhängig von der Ampelfarbe gesetzt werden kann. Die Projektleitung signalisiert damit zum Beispiel, dass eine wichtige Entscheidung getroffen werden muss oder weist auf wichtige Entwicklungen oder Risiken hin. Damit kann sie frühzeitig auf wichtige Aspekte aufmerksam machen, auch wenn die Ampel noch Grün zeigt.

Zur Erklärung der Ampelfarbe sollte ein kurzer, aber aussagekräftiger Kommentar der Projektleitung in Form eines Fließtextes erfolgen. Ein paar Zeilen reichen aus. In einer Multiprojekt-Umgebung kann es sinnvoll sein, einen separaten, einzeiligen Kommentar in die Projektliste zu schreiben.

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Neben dem Zustand des Projekts muss in einem Projektstatusbericht auch der inhaltliche Stand der Zielerreichung dokumentiert werden. Hier findet man oft Angaben in Prozent des Fertigstellungsgrades. Dies kann aber meist nicht mehr als ein grober Hinweis sein, wenn es um die Gesamtbetrachtung eines Projekts geht.

Zwar wird die Zahl aus der Fertigstellung der einzelnen Vorgänge errechnet. Die Aussagekraft eines Prozentwerts jedoch ist nicht besonders hoch. Vergleicht man den prozentualen inhaltlichen Fertigstellungsgrad mit den prozentualen Soll-Ist-Werten von Arbeit, Kosten und Zeit, kann aber unter Umständen eine einfache Prüfung der Plausibilität erfolgen.

Den Stand der Leistungen gibt der Projektleiter besser in Form von genauen Angaben zum Fertigstellungsgrad von Liefergegenständen an. Dabei werden fertige, in Arbeit befindliche und eventuell auch noch die als Nächstes zu bearbeitenden Liefergegenstände gelistet.

Noch einfacher, aber vor allem unabhängig vom Projektumfang, kann der Stand der Leistungen durch standardisierte Meilensteine oder Stage Gates angegeben werden. Der Vorteil: Alle Beteiligten können durch eine einzige Angabe erkennen, wo das Projekt steht.

Wenn Meilensteine mit Terminen und Abweichungen in Listen gemeldet werden, ist das nicht besonders übersichtlich und aussagefähig. Idealerweise erfolgt eine Historisierung der Meilensteintermine zu den Statusterminen, sodass daraus eine Grafik (Meilenstein-Trend-Analyse) erstellt werden kann.

Horizontal verlaufende Meilensteine zeigen dabei die Termintreue an, steigende die Verzögerungen und fallende die Beschleunigungen. Der Vorteil dieser Darstellungsform: Sie zeigt auf einen Blick die bisherige terminliche Entwicklung des Projekts. Der Trend für die Zukunft kann ebenfalls daraus abgeleitet werden. In manchen Darstellungen finden sich auch die Deadlines der Meilensteine, sodass nicht nur Verzögerungen, sondern auch Überschreitungen sichtbar werden.

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Soll-Ist-Vergleiche werden am einfachsten mit Säulendiagrammen dargestellt. Der aktuelle Ist-Wert wird dem Soll-Wert gegenübergestellt. Dabei müssen aber die Werte der aktuellen Planung aufgeführt werden, damit Abweichungen vom Soll vor dem Projektende sichtbar werden.

Beim Einkauf von Lieferungen und Leistungen ist es sinnvoll, weitere Werte wie Beauftragungen, Abrechnungen und Zahlungen anzugeben. Damit wird die Kostentransparenz deutlich erhöht, weil oft sehr viel Zeit zwischen Beauftragung und Zahlung liegt. Gebundenes und freies Budget zu unterscheiden, ist eine wesentliche Grundlage für Änderungsmöglichkeiten im Projektverlauf.

Bei Arbeit und Kosten sollte zwischen internen und externen unterschieden werden. Arbeit kann in Leistungsarten aufgegliedert werden, Kosten in Kostenarten. Damit ist eine detaillierte Vergleichbarkeit von ähnlichen Projekten gewährleistet. Im Rahmen des Statusberichts lässt sich dann fragen, warum die Verhältnisse bei einem Projekt anders sind als bei anderen Projekten derselben Kategorie. So können dann sich anbahnende Probleme rechtzeitig erkannt und Gegenmaßnahmen abgeleitet werden.

Aussagekräftiger als bloße Zahlen sind hier, wie bei den Meilensteinen, Verlaufskurven, die aus der Historisierung zu den Berichtszeitpunkten gewonnen werden.

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Die Auflistung von Risiken ist für einen Projektstatusbericht zwar prinzipiell sinnvoll. Besser ist aber die Darstellung der Risiken in Form einer Risiko-Matrix. Die Matrix hat immer den gleichen Platzbedarf im Bericht – unabhängig von der Anzahl der Risiken. In jede Zelle wird dabei die Zahl der dahinterliegenden Risiken eingetragen.

In der Matrix werden Risiken mit deren Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung in einem farblichen Raster dargestellt. Die Auswirkung eines Risikos ist der mögliche monetäre Schadenswert. In der Praxis kann der monetäre Schaden aber oft nur sehr schwierig ermittelt werden. Einfacher ist es, die Auswirkung in Punkten von 1 bis 10 oder in Kategorien anzugeben, wie

• „niedrig“,
• „mittel“ und
• „hoch“.

Gleiches gilt für die Eintrittswahrscheinlichkeit. Die Einteilung der Wahrscheinlichkeit in 10er-Schritte oder Kategorien ist besser verständlich als ein bloßer Prozentwert.

Für die Berechnung des Gesamtrisikos eines Projekts müssen aber Zahlen hinterlegt sein. Für das Gesamtrisiko werden die Auswirkungen der Risiken mit der jeweiligen Eintrittswahrscheinlichkeit in Prozent multipliziert und aufsummiert. Das Gesamtrisiko kann ein wichtiger Indikator dafür sein, ein Projekt genauer zu betrachten.

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Im Abschnitt „Entscheidungen“ des Projektstatusberichts geht es hauptsächlich um organisatorische, aber auch um inhaltliche Dinge, die bereits entschieden wurden oder noch entschieden werden müssen. Dies kann die Zusage von Ressourcen, die Freigabe von Bestellungen oder die Entscheidung für eine inhaltliche Variante betreffen.

Der oben erwähnte Indikator für den „Handlungsbedarf“ spielt dabei eine wichtige Rolle. Auch bei einer grünen Ampel kann so deutlich darauf hingewiesen werden, dass offene Entscheidungen von kompetenter Stelle endlich getroffen werden müssen.

Wenn viele Projektleiter zum Stichtag brauchbare Projektstatusberichte abgeben sollen, dann gelingt das am besten mit der Unterstützung durch ein Projekt Management Office (PMO). Projektleiter neigen dazu, das Thema Statusbericht eher schleifen zu lassen, weil sie es als lästig empfinden. Das PMO überprüft:

• Liegt von allen Projekten ein aktueller Statusbericht vor?
• Wurden alle verpflichtenden Informationen eingetragen?
• Sind die Texte verständlich?
• Sind die Werte plausibel?
• Sind die Abweichungen begründet?

Für das PMO ist es in der Regel aufwendig, Monat für Monat alle Projektstatusberichte einzutreiben. Am besten gelingt dies, wenn die Projektleitungen im Laufe der Zeit einen Eigennutzen darin erkennen und die Zuarbeit mit einer höheren Motivation und Sorgfalt erfolgt.