ProjektmanagementDas muss ein Projektstatusbericht beinhalten

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Ein Projektstatusbericht ist Teil des Projekt-Controllings. Hier wird der Stand des Projekts zu einem bestimmten Stichtag dokumentiert. Doch was gehört alles hinein?
erschienen: 05.09.2016
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Ein Projektstatusbericht dient dazu, einem Entscheidungsgremium aktuelle Informationen über den Stand eines Projekts zu geben. Sie ermöglichen detailliertere Angaben zum Verlauf von Projekten als bloße Schilderungen von Projektleitern gegenüber ihren Auftraggebern. Außerdem: Je mehr Projekte es gibt, desto schwieriger wird es, alle Projektleiter zum gleichen Zeitpunkt für die Berichterstattung einzuladen.

Im Folgenden werden die wichtigsten allgemeinen Bestandteile eines Projektstatusberichts erläutert. Die Inhalte fallen, je nach Art der Projekte und Branche, unterschiedlich aus.

Projektstatusberichte haben immer die gleiche Form

Projektstatusberichte müssen die richtigen Fragen beantworten, wie etwa die nach dem Gesamtzustand, dem Stand der Leistungen, der Einhaltung von Aufwand-, Kosten- und Zeitplänen sowie der Risikobewertung. Je nach Projekt – ob groß oder klein – können unterschiedliche Projektstatusberichte nötig sein. Dabei muss der Aufwand für einen Statusbericht immer leistbar bleiben, ob für ein großes Bauprojekt oder ein kleines IT-Projekt.

Wichtig ist, dass die Form der Berichte für die verschiedenen Projektarten immer gleich bleibt. Damit sind sie besser historisierbar und vergleichbar. Wenn die Leser wissen, wo welche Informationen stehen, finden sie sich schneller zurecht und müssen nicht jedes Mal alles lesen.

Wenn derart viele Projekte laufen, dass nicht alle zu jedem Berichtstermin betrachtet werden können, brauchen Sie eine Projektliste, die die richtige Auswahl der zu betrachtenden Projekte ermöglicht. Dazu wird eine Zeile pro Projekt mit den wichtigsten Informationen und Indikatoren geführt. Diese Projektliste sollte sich sortieren und filtern lassen, damit Sie aus vielleicht mehr als hundert Projekten die wichtigsten zehn identifizieren können. Nur diese zehn Statusberichte werden dann monatlich in einem Steuerungsmeeting betrachtet.

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Darstellung des Gesamtzustands anhand einer Ampel

Als Leser eines Statusberichts wollen Sie in der Regel zunächst einen groben Überblick erhalten. Davon ausgehend werden Sie bei Problemen Details betrachten wollen. Der Gesamtzustand wird klassisch mit einer Ampel dargestellt. Das schafft klare Aussagen und hat zudem den Vorteil, eine Liste von Projekten nach Ampelfarben sortieren oder filtern zu können. Diese Gesamt-Ampel sollte manuell gesetzt werden, aber einer einfachen Plausibilität beziehungsweise Regeln folgen.

Neben der Gesamt-Ampel können weitere Ampeln eingesetzt werden, die automatisch aus dem Soll-Ist-Vergleich von Arbeit, Kosten und Terminen errechnet werden. Dabei könnte es zum Beispiel nicht erlaubt sein, die Gesamt-Ampel auf Grün zu stellen, wenn mindestens eine Detail-Ampel auf Rot steht oder nicht alle Detail-Ampeln auf Grün. Dazu ist die Historie der Gesamt-Ampel eine hilfreiche Information, weil vor allem die Farbwechsel zu beachten sind – sowohl zum Besseren als auch zum Schlechteren.

Zu empfehlen ist auch der Indikator „Handlungsbedarf“, mit dem Projektleiter unabhängig von der Ampelfarbe um die Behandlung offener Entscheidungen beziehungsweise um die detaillierte Betrachtung des Projekts bitten. Damit können sie sich Gehör verschaffen, bevor es zu spät ist und die Ampel auf Rot umgestellt wird.

Zur Erklärung der Ampelfarbe sollte ein kurzer, aber aussagekräftiger Kommentar der Projektleiter in Form eines Fließtextes erfolgen. Ein paar Zeilen reichen aus. In einer Multiprojektumgebung kann es sinnvoll sein, einen separaten, einzeiligen Kommentar in die Projektliste zu schreiben.

Gesamt-Ampel.
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Gesamt-Ampel.

Stand der Leistungen

Neben dem Zustand des Projekts muss in einem Projektstatusbericht auch der inhaltliche Stand der Zielerreichung dokumentiert werden. Hier findet man oft Angaben in Prozent des Fertigstellungsgrades. Dies kann aber meist nicht mehr als ein grober Hinweis sein, wenn es um die Gesamtbetrachtung eines Projekts geht. Zwar wird die Zahl aus der Fertigstellung der einzelnen Vorgänge errechnet. Die Aussagekraft eines Prozentwerts jedoch ist nicht besonders hoch. Vergleicht man den prozentualen inhaltlichen Fertigstellungsgrad mit den prozentualen Soll-Ist-Werten von Arbeit, Kosten und Zeit, kann aber unter Umständen eine einfache Prüfung der Plausibilität erfolgen.

Den Stand der Leistungen gibt der Projektleiter besser in Form von konkreten Angaben zum Fertigstellungsgrad von Liefergegenständen an. Dabei werden fertige, in Arbeit befindliche und eventuell auch noch die als nächstes zu bearbeitenden Liefergegenstände gelistet.

Noch einfacher, abervor allem unabhängig vom Projektumfang, kann der Stand der Leistungen durch standardisierte Meilensteine oder Stage Gates angegeben werden. Der Vorteil: Alle Beteiligten können durch eine einzige Angabe erkennen, wo das Projekt steht.

Meilenstein-Trend-Analyse (MTA)

Wenn Meilensteine mit Terminen und Abweichungen in Listen gemeldet werden, ist das nicht besonders übersichtlich und aussagefähig. Idealerweise erfolgt eine Historisierung der Meilensteintermine zu den Statusterminen, sodass daraus eine Grafik (Meilenstein-Trend-Analyse) erstellt werden kann.

Horizontal verlaufende Meilensteine zeigen dabei die Termintreue an, steigende die Verzögerungen und fallende die Beschleunigungen. Der Vorteil dieser Darstellungsform: Sie sehen auf einen Blick die bisherige terminliche Entwicklung des Projekts. Den Trend für die Zukunft können Sie daraus selbst ableiten. In machen Darstellungen finden sich auch die Deadlines der Meilensteine, sodass nicht nur Verzögerungen, sondern auch Überschreitungen sichtbar werden.

Meilenstein-Trend-Analyse.
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Meilenstein-Trend-Analyse.

Soll-Ist-Vergleich von Arbeit und Kosten

Im einfachsten Fall werden hier die Soll-Werte den Ist-Werten als Zahlen oder in einem Säulendiagramm gegenübergestellt. Dabei müssen aber auch die Werte der aktuellen Planung aufgeführt werden, damit Abweichungen vom Soll vor dem Projektende sichtbar werden.

Beim Einkauf von Lieferungen und Leistungen macht es Sinn, weitere Werte wie Beauftragungen, Abrechnungen und Zahlungen anzugeben. Damit wird die Kostentransparenz deutlich erhöht, weil oft sehr viel Zeit zwischen Beauftragung und Zahlung liegt. Gebundenes und freies Budget zu unterscheiden ist eine wesentliche Grundlage für Änderungsmöglichkeiten im Projektverlauf.

Bei Arbeit und Kosten sollten Sie zwischen internen und externen unterscheiden. Arbeit kann in Leistungsarten aufgegliedert werden, Kosten in Kostenarten. Damit schaffen Sie eine detaillierte Vergleichbarkeit von ähnlichen Projekten. Im Rahmen des Statusberichts lässt sich dann fragen, warum die Verhältnisse bei einem Projekt anders sind als bei anderen Projekten derselben Kategorie. So können dann gegebenenfalls sich anbahnende Probleme rechtzeitig erkannt und Gegenmaßnahmen abgeleitet werden. Aussagekräftiger als bloße Zahlen sind hier, wie bei den Meilensteinen, Verlaufskurven, die aus der Historisierung zu den Berichtszeitpunkten gewonnen werden.

Soll-Ist-Vergleich als Verlaufskurve.
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Soll-Ist-Vergleich als Verlaufskurve.

Risiko-Matrix

Die Auflistung von Risiken ist für einen Projektstatusbericht zwar prinzipiell sinnvoll, besser ist aber die Darstellung in Form einer Risiko-Matrix, die immer den gleichen Platzbedarf im Bericht hat – unabhängig von der Anzahl der Risiken. In jede Zelle wird dabei die Anzahl der dahinterliegenden Risiken eingetragen.

Hier werden Risiken mit deren Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung in einem farblichen Raster dargestellt. Die Auswirkung eines Risikos ist der mögliche monetäre Schadenswert, der in der Praxis aber oft nur sehr schwierig ermittelt werden kann. Einfacher ist es, die Auswirkung in Punkten von 1 bis 10 oder in Kategorien wie „niedrig“, „mittel“ und „hoch“ anzugeben. Gleiches gilt für die Eintrittswahrscheinlichkeit: Hier schafft die Einteilung in 10er-Schritte oder Kategorien ein besseres Bild als ein bloßer Prozentwert.

Risiko-Matrix.
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Risiko-Matrix.

Wenn Sie ein Gesamtrisiko für das Projekt darstellen wollen, müssen Sie aber immer Zahlen hinterlegen. Hier wird die Auswirkung mit der Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos in Prozent multipliziert und summiert. Dieses Gesamtrisiko kann ein wichtiger Indikator für die genauere Betrachtung eines Projekts sein.

Entscheidungen

Hier geht es hauptsächlich um organisatorische, aber auch um inhaltliche Dinge, die bereits entschieden wurden oder noch entschieden werden müssen. Dies kann die Zusage von Ressourcen, die Freigabe von Bestellungen oder die Entscheidung für eine inhaltliche Variante betreffen.

Der oben erwähnte Indikator für den „Handlungsbedarf“ spielt dabei eine wichtige Rolle. Auch bei einer grünen Ampel kann so nämlich darauf hingewiesen werden, dass offene Entscheidungen von kompetenter Stelle endlich getroffen werden müssen.

Die Rolle des Projekt Management Office (PMO)

Wenn viele Projektleiter zum Stichtag brauchbare Projektstatusberichte abgeben sollen, dann gelingt das am besten mit der Unterstützung durch ein PMO. Projektleiter neigen dazu, das Thema Statusbericht eher schleifen zu lassen, weil sie es als lästig empfinden. Das PMO überprüft:

  • Liegt von allen Projekten ein aktueller Statusbericht vor?
  • Wurden alle verpflichtenden Informationen eingegeben?
  • Sind die Texte verständlich?
  • Sind die Werte plausibel?
  • Sind die Abweichungen begründet?

Für das PMO ist es in der Regel zeitaufwändig, Monat für Monat alle Projektstatusberichte einzutreiben. Am besten gelingt dies, wenn die Projektleiter im Laufe der Zeit auch einen Eigennutzen darin erkennen und die Zuarbeit mit einer höheren Motivation und Sorgfalt erfolgt.

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Über den Autor
Johann Strasser

Johann Strasser ist geschäftsführender Gesellschafter der TPG The Project Group, einem international tätigen Anbieter von Beratung und Lösungen für unternehmensweites Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement. Strasser verantwortet unter anderem das Entwicklungsressort für Produkte.

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