ProjektmanagementWarum Zeiterfassung der Projekt-Performance schadet

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Wer seine Projekte mit Zeitbudgets bewertet, riskiert schädliches Multitasking und die Demotivation der Mitarbeiter. Dabei kann es so einfach sein: Aufgabe machen, sich darauf konzentrieren und diese so schnell wie möglich fertigstellen.
erschienen: 01.12.2015
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Im schnell drehenden Multiprojekt-Umfeld wollen Unternehmen ihre Projekte beschleunigen, um sich nicht selbst auszubremsen. Zuverlässigkeit und Kapazität sollen steigen, und das nahezu mit den gleichen Ressourcen, also ohne zusätzliche Kosten zu erzeugen. Von einer detaillierten Zeiterfassung versprechen sich Organisationen eine höhere Zuverlässigkeit ihrer Projekte. Was folgt, ist die Ernüchterung: Zeiterfassung wird zur Change-Bremse, die neben der Performance auch ganze Unternehmen ausbremsen kann.

Ziele einer Zeiterfassung im Projektmanagement

Die meisten Unternehmen arbeiten dann mit Zeiterfassung, wenn Projekte, wie zum Beispiel in der Produktentwicklung, eine wichtige Rolle spielen. Folgende Ziele werden mit einer Zeiterfassung verfolgt:

  • Herausfinden, ob sich ein Projekt gelohnt hat.
  • Helfen, zukünftige Pläne beziehungsweise Projekte zu verbessern, um die Planungsqualität zu erhöhen.
  • Ressourcen-Effektivität (Performance) sicherstellen und sie nach Möglichkeit verbessern.
  • Ressourcen optimal ausnutzen, sodass Mitarbeiter ständig beschäftigt sind.

In der Praxis werden diese Ziele durch eine Zeiterfassung nicht erreicht. Vielmehr treten mit Multitasking, Demotivation und Defokussierung der Mitarbeiter sogar schädliche Nebenwirkungen auf.

Angetrieben von der Zeiterfassung ist es im Projektmanagement heute üblich, den Zeitverbrauch für Projekte bis ins kleinste Detail festzulegen. Projekte sollen schließlich rechtzeitig abgeschlossen werden. Eines wird dabei jedoch übersehen: Nichts ist sicher. Das Umfeld ändert sich permanent. Das bedeutet, dass der Aufwand und die Dauer für einen einzelnen Projektschritt nur geschätzt werde können. In der Regel liegen diese Annahmen aber weit neben dem realen Ergebnis.

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Zeiterfassung taugt nicht als Produktivitätskennzahl

Wer eine Schätzung seines Aufwands abgeben muss, wird immer so schätzen, dass er mit der angegebenen Dauer mit hoher Wahrscheinlichkeit auskommt. Auf der anderen Seite werden festgelegte (Zeit-)Budgets auch mindestens verbraucht. Denn: Einem Mitarbeiter, der immer weniger Arbeitszeit verbraucht als er vorher angegeben hat, wird im nächsten Projekt seine Aufwandsschätzung gekürzt werden. Diesen geringeren Aufwand könnte er dann wahrscheinlich nicht zuverlässig einhalten.

Für Mitarbeiter ist es daher logisch, ihr einmal festgelegtes Budget zu verbrauchen und nicht etwa früher fertig zu werden. Dass das Ist auch ganz sicher dem Soll entspricht, kann aus Unternehmenssicht darüber hinaus gewünscht sein, wenn beispielsweise eine direkte Abrechnung des Aufwands mit dem Kunden erfolgt.

Weil Projekte signifikante Sicherheiten erhalten, ein höherer Aufwand als eigentlich erforderlich budgetiert wurde und Budgets immer verbraucht werden, ist schlussendlich der errechnete Arbeitsaufwand für einzelne Aufgaben eines Projektes und damit auch für das Projekt als Ganzes deutlich höher als eigentlich erforderlich. Deshalb sind Erkenntnisse aus der Zeiterfassung nicht geeignet, zukünftige Pläne zu verbessern. Ebenso nicht, um festzustellen, ob die Ressourcen genügend produktiv arbeiten.

Zeiterfassung bringt keinen Erkenntnisgewinn

Mitarbeiter erfahren durch die Zeiterfassung keinerlei persönlichen, zusätzlichen Erkenntnisgewinn, an welchen Stellen Störungen entstehen. Erschwerend kommt hinzu, dass es für Mitarbeiter negative Auswirkungen hat, wenn sie Budgets nicht einhalten. Die Zeiterfassung erfolgt daher rein fürs Controlling – nicht mehr entsprechend der Realität, sondern taktisch, sodass Pläne, Budgets oder Vorgaben möglichst gut erfüllt werden. Das heißt: Die erfassten Zeiten weichen von dem tatsächlich notwendigen Zeitverbrauch stark ab und entsprechen dem Plan.

Zeiterfassung ist oft ein Pflaster, das ineffektive Arbeitsweisen nur verdeckt. Stattdessen sollten Unternehmer und Manager die Arbeitsweisen der Organisation verbessern, um damit die Projekt-Performance nachhaltig und dauerhaft zu erhöhen.

Arbeitslast auf ein sinnvolles Niveau reduzieren

Wenn wir weniger gleichzeitig machen, dann geht auch alles schneller. Eine logische Weisheit, die auch in der Projektorganisation Bestand hat. Ressourcen verfügen über ausreichende Kapazität, und statt des schädlichen Multitaskings gibt es Singletasking. Die Projekte werden also besser mit den vorhandenen Ressourcen ausgestattet und auf diese Weise schneller. Und das wirkt sich auf die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens aus.

Persönliche Zuverlässigkeit neu definieren

Bisher definierte die Termin- und Budgeteinhaltung die Zuverlässigkeit von Projekten und Mitarbeitern. Von nun an bedeutet Zuverlässigkeit Singletasking und alles daran zu setzen, dass diese Aufgabe in der geforderten Qualität so schnell wie möglich erledigt wird. Das sorgt dafür, dass Projekte kürzer werden und der Aufwand sinkt.

Eindeutige Prioritäten zur Verfügung stellen

Wenn zwei Projekte um ein und dieselbe Ressource konkurrieren, wissen Ressourcenmanager immer genau, welches Projekt sie jetzt bearbeiten sollen. Und zwar bis es fertig ist. Währenddessen befindet sich das andere Projekt in der Warteschleife. Das führt dazu, dass Projekte beziehungsweise Aufgaben in den Projekten besser mit Ressourcen ausgestattet sind. Auch hier lautet die Devise: Singletasking anstelle eines Hin und Her im Multitasking-Modus.

Erfolge auswerten statt Zeit bemessen

Ein ursprünglicher Grund für Zeiterfassung ist, die Qualität zukünftiger Pläne zu verbessern. Genau das aber kann sie nicht leisten. Organisationen, die schädliches Multitasking durch produktive Mechanismen in ihren Arbeitsabläufen ersetzen und die dabei auflaufenden Daten analysieren, entwickeln einen Erfahrungsschatz, auf den sie für zukünftige Projektpläne zurückgreifen können. Außerdem werden Daten aus der Zeiterfassung oftmals genutzt, um die Ist-Auslastung der Ressourcengruppen zu messen. Diese Vorgehensweise ist durchaus umsetzbar – allerdings hat die momentane Ist-Auslastung keinerlei Bedeutung.

Viel bedeutsamer sind die zukünftige Auslastung sowie die geplante Auslastung der Ressourcen. Und zwar nicht, um diese zu 100 Prozent auszulasten – dies führt bekanntlich zu Ineffektivität und Ineffizienz –, sondern um vorhersehen zu können, ob die geplante Auslastung zu einer chronischen Überlastung führt. Die Leistung von Mitarbeitern und Ressourcengruppen wird nicht länger danach beurteilt, wie gut ein Plan eingehalten wird, sondern ob sich Mitarbeiter so verhalten wie erwartet.

Fazit

Führungskräfte, die Mitarbeiter anhand von Kennzahlen in der Zeiterfassung beurteilen, geben elementare Verantwortung an ein System ab. Der Weg zu mehr Erfolg im Projektmanagement lautet: Aufgabe machen, sich darauf konzentrieren und diese so schnell wie möglich fertigstellen. Kein Erfassungsinstrument für die Leistungsbewertung, sondern die bloße Beobachtung der Arbeit sowie die Kommunikation mit den Mitarbeitern ebnen den Weg für zuverlässige Projekte.

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Über den Autor
Uwe Techt

Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt im deutschsprachigen Raum als Vorreiter für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Chain Projektmanagements. Als strategischer Denker für grundlegende Verbesserungen und Durchbruchsinnovationen ist der Top-Management-Coach auch gefragt als Speaker und Autor.

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