ProzessmanagementQualität von Prozessen mit Reifegraden steuern

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Ein Reifegradmodell kann helfen, die Qualität von Prozessen zu erkennen und zu verbessern.
erschienen: 01.03.2016
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Die Leistung eines Unternehmens wird durch seine Prozesse erbracht. Mit Prozessmanagement werden die wichtigen Prozesse eines Unternehmens ziel- und ergebnisorientiert gestaltet, verbessert und immer wieder erneuert. Die Vorteile eines Reifegrademodells dabei sind:

  • Es erleichtert die objektive Beurteilung dieser Prozesse
  • Es erleichtert den Vergleich mit anderen Unternehmen beziehungsweise Unternehmenseinheiten
  • Es erleichtert die Beobachtung des Entwicklungstrends von Prozessen sowie deren Optimierung beziehungsweise Steuerung

Im Folgenden wird ein solches praxisnahes Reifegradmodell vorgestellt, das sich an internationalen Standards orientiert.  

Prozesse nach ihrem Beitrag zur Strategie überprüfen

Die Prozesssteuerung sollte sich vor allem auf die Kernprozesse konzentrieren, welche die Kernkompetenz eines Unternehmens realisieren. Die Kernkompetenz ist ein Bündel von Fähigkeiten, das das Unternehmen in die Lage versetzt, sich unverwechselbar am Markt zu positionieren und den Kernauftrag, die Mission, zu erfüllen. Die Strategie ist der Weg von der Kernkompetenz zum Kernauftrag. Dieser Weg kann nur über das Managen der Prozesse im Unternehmen beschritten werden. Daher ist es folgerichtig, jeden Prozess nach seinem Beitrag für die Strategie zu überprüfen:

  • Welcher konkrete Kundennutzen beziehungsweise Wettbewerbsvorteil für den Kunden ergibt sich aus dem Prozess?
  • Kann auf den Prozess oder auf einen Prozessschritt verzichtet werden, ohne dass ein Nachteil für den Kunden entsteht?
  • Kann der Prozess oder Prozessschritt rentabler bewerkstelligt werden, ohne den Kundennutzen beziehungsweise Wettbewerbsvorteil zu beeinträchtigen?
  • Welche Kundenanforderungen werden nicht oder zu wenig berücksichtigt?

Ermittlung der strategischen Prozessprioritäten

Besonders die Kernprozesse müssen hinsichtlich ihres Beitrags zur Strategie und Zielerreichung untersucht werden. Das Ergebnis einer solchen Analyse dient der Identifikation von Prozessdefiziten und deren Eliminierung. Oder der Verbesserung der operativen Effizienz nach einer Prioritätenreihenfolge. Dazu wird nachfolgend eine konkrete Methode vorgestellt, wonach sich die strategische Priorität eines Prozesses aus zwei Faktoren ergibt:

Relativer Kundenwert

Wertschöpfung des Prozesses in Relation zur Konkurrenz

Relative Kompetenz

Prozesskompetenz in Relation zur Konkurrenz bezogen auf Ziele, wie etwa Durchlaufzeit, Termintreue oder Prozesskosten

Nach der Analyse und Bewertung der Prozesse werden die relativen Werte beider Faktoren in ein Portfolio eingetragen. Damit ist eine übersichtliche Darstellung der Prozesse und die Zuordnung zu vier Quadranten (Kompetenzbereiche) gegeben. Aus dem Portfolio ergibt sich automatisch die jeweilige Handlungsempfehlung:

Aus dem Portfolio ergibt sich automatisch die jeweilige Handlungsempfehlung:

Zuordnung im PortfolioHandlungsempfehlung
KernkompetenzProzess aufrechterhalten und ständig verbessern
KompetenzpotenzialProzess besser nutzen, Wert in den Vordergrund stellen
KompetenzlückeMängel eliminieren, Kompetenz mittelfristig ausbauen
Standardkompetenznichts tun

Dabei ergibt sich der relative Kundenwert aus: 

  • Ermittlung kritischer Erfolgsfaktoren (KEF) mittels Marktforschung und durch eigene Erfahrungen
  • Eventueller Gewichtung der KEF, zum Beispiel mittels paarweisem Vergleich
  • Zuordnung der Prozesse zu den KEF: Welche Prozesse wirken wie stark auf welche KEF?

Das Resultat ist der Kundenwert je Prozess. Die relative Kompetenz ergibt sich aus:

  • Interne Analyse der Prozesse
  • Wettbewerbsvergleich der Prozesse
  • Zusammenführen der internen Analyse mit dem Wettbewerbsvergleich

Das Resultat ist die Kompetenz je Prozess.

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Messen der Prozessleistung

Prozessmessgrößen sind ein zentrales Element des Prozessmanagements. Erste Orientierung kann auch das „Magische Dreieck der Betriebswirtschaft“ bieten, denn es lassen sich zumindest zu den drei Basisgrößen „Qualität“, „Zeit“ und „Kosten“ sinnvolle Prozessmessgrößen finden.

Auch Eigenverantwortung ist wichtig: Die Prozessverantwortlichen sollen selbst bestimmen, mit welchen Kennzahlen sie ihre Prozesse messen und steuern wollen – die strategische Abstimmung mit den Unternehmenszielen ist jedoch erforderlich.

Es ist zweckmäßig, zwischen zwei Arten von Prozessmessgrößen zu unterscheiden:

Führungsmessgrößen

  • Definieren die Anforderung an den Prozess und die Leistung des Prozesses
  • Abgeleitet aus übergeordneten Zielen (Strategie, übergeordneter Prozess)
  • Beispiele: Durchlaufzeit, Prozesskosten, Produktivität, Fehlerrate, Kosteneinhaltung, Anzahl der Beschwerden, Zielerreichungsgrad, Termintreue

Einflussmessgrößen

  • Haben Einfluss auf die Prozessleistung
  • Abgeleitet aus systemischer Unternehmensbetrachtung
  • Beispiele: Qualifikationsniveau, Informationsdichte, Führungsqualität

Führungsmessgrößen sollten zudem strategisch verankert sein. Wichtig ist auch eine Analyse, wie die Einflussmessgrößen auf die Führungsmessgrößen wirken.

Ermitteln der Reifegrade von Prozessen

Die Kriterien für die Einordnung in einen der fünf Reifegrade müssen natürlich eindeutig formuliert und messbar sein. Konzepte wie das Excellence-Modell der EFQM oder ISO9004:2008 können hier hilfreich sein.

Wie werden die Prozess-Reifegrade nun praktisch ermittelt? Dazu ist eine Checkliste zu den fünf Stufen hilfreich, anhand derer eine erste Einstufung eines Prozesses in den entsprechenden Level erfolgen kann.

Reifegrad 5: Optimiert

  • Prozess ist Routine

  • Kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist
 etabliert
  • 
Ziele 
sind 
strategisch

  • Prozessaudits 
finden regelmäßig 
statt


  • Organisation 
agiert 
wertschöpfend

  • Schwächen
 werden systematisch 
gesucht

Reifegrad 4: Gelenkt


  • Prozesse
 werden 
mittels 
Kennzahlen
 gemessen

  • Quantitative 
Ziele 
sind definiert

  • Zielerreichung wird gemessen

  • Zeiten 
und 
Qualität 
sind zuverlässig
 kontrollierbar

  • Organisation 
agiert 
serviceorientiert


Reifegrad 3: Definiert
                      

  • Standard-Prozesse
  • Prozesse 
dokumentiert

  • Organisationseinheit 
für Umsetzung definiert

  • Kennzahlen 
definiert

  • Zeiten 
zuverlässig 
planbar

  • Qualität 
noch 
schwankend

  • Organisation
 proaktiv


Reifegrad 2: Wiederholbar
                    

  • Stabile, 
dokumentierte Prozesse
  • In‐ 
und 
Output 
dokumentiert
  • Erfahrungen
 vergangener Projekte 
werden
 berücksichtigt

  • Zeiten 
planbar

  • Qualität 
überprüfbar, 
aber 
schwankend

  • Organisation 
ist 
reaktiv


Reifegrad 1: Situativ

  • Ad‐hoc‐Prozesse
  • In‐ 
und 
Outputs 
bekannt

  • Vorgehensweise bekannt

  • Keine 
konsequente
 Planung

  • Zeit 
nicht 
vorhersehbar
          
  • Qualität 
nicht 
vorhersehbar

  • Organisation 
ist 
chaotisch


Wurden die Ziele erreicht (Prozess-Benchmarking)?

Gehen Sie Ihre Kernprozesse, vor allem die hoch priorisierten, mit dem Management oder zumindest den Prozessverantwortlichen anhand der Checkliste durch. Damit können Sie auf einfache Weise die Prozessreifegrade bestimmen. Im zweiten Schritt legen Sie die Ziel-Reifegrade der einzelnen Prozesse fest. Dabei können Sie sich am Prozessportfolio orientieren. Überlegen Sie Maßnahmen, um diese Reifegrade zu erreichen. Ihre Prozesse werden so sukzessive „reifer“.

Ein Prozess-Benchmarking und die Messung von Prozessgrößen sind nicht Selbstzweck, sondern dienen der Überprüfung der Zielerreichung, der Prozesslenkung und der kontinuierlichen Verbesserung (KVP). Von besonderer Bedeutung bei der KVP ist die laufende und zeitnahe Visualisierung der Prozessmessgrößen und des Prozess-Reifegrades für alle Beteiligten. Das informiert einerseits die Prozessnutzer über das Ergebnis „ihres“ Prozesses und kann andererseits Motivation für Prozessverbesserung sein. Kurze, schnelle Regelkreise der Verbesserung können so wirksam aufgebaut werden.

Durch ein gemeinsames Reifegradmodell sind relative Vergleiche sowohl unternehmensintern (etwa zwischen verschiedenen Werken) als auch zwischen Unternehmen einfach möglich.

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Über den Autor
Günter Lenz

Günter Lenz ist seit 1997 selbstständiger Unternehmensberater. Davor war er fünf Jahre Qualitätsmanager im Anlagenbau und in der Hard- und Softwareentwicklung sowie Prüfplanung tätig. Seine Schwerpunkte sind Prozess- und Qualitätsmanagement, KVP/Kaizen, Innovationsmanagement und ganzheitliche Organisationsentwicklung. Lenz ist Autor zweier Fachbücher, EFQM-Assessor, zertifizierter Organisationsentwickler und zertifizierter Coach.

AnschriftLenz Consulting
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