Archiv

Ready for Take-offWas Führungskräfte von Piloten lernen können

Piloten lenken ein Flugzeug, Manager das Unternehmen und die Mitarbeiter. Doch bei den Flugkapitänen wird mehr Wert auf Sicherheit gelegt. Deshalb können sich Manager in Krisenzeiten an ihnen orientieren.
erschienen: 25.11.2009

Weltweit wird immer mehr geflogen. Um fast ein Drittel stieg das Passagieraufkommen in den vergangenen vier Jahren auf 4,17 Milliarden Menschen in 2008. Das sind Zahlen der International Air Transport Association, kurz IATA. Die Zahl der Toten bei Flugzeugabstürzen liegt in diesen Zeitraum im Mittel bei 702 Personen. Tragisch. Aber im Vergleich zum steigenden Flugaufkommen stabil. Das Flugzeug ist eines der sichersten Verkehrsmittel der Welt. Dafür tun Airlines auch viel.

Ein Leitsatz der Fliegerei lautet: „Stay ahead of the Aircraft“. Übersetzt: „Denke immer einen Schritt voraus“. Eine Grundregel, die jeder lernt, der in ein Cockpit steigt. Im Kern bedeutet das, zu agieren, statt zu reagieren. Wenn etwa bei Start oder Landung – den riskantesten Abschnitten eines Flugs – etwas schief geht, handeln die Piloten nicht kopflos oder gereizt.

Als im Januar der Kapitän des Airbus A 320 seine Maschine mit 150 Passagieren auf dem Hudson River in New York notlandete, weil er Probleme mit den Triebwerken erkannt hatte, geschah das nach einem einstudierten Strickmuster und im Zusammenspiel mit Kopilot, Crew und der Radarüberwachung. Der Held vom Hudson, wie Medien Pilot Chesley Sullenberger tauften, ging die Checkliste durch, die für Notfälle wie diesen ausgearbeitet wurde. Zudem hatte er ein offenes Ohr für die Ratschläge seines Co-Piloten und sprach sich mit der Radarzentrale ab. Natürlich war die Landung perfekt und es gab keine Verletzten, aber entscheidend war, wie der Pilot auf eine solche Situation vorbereitet wurde.

Manager handeln kopflos und unprofessionell

Manchem Unternehmenslenker hätte im Krisenjahr 2009 so eine professionelle Vorbereitung und Ausbildung ebenso gut getan. Viel zu oft wurde, gemessen an Flugstandards, kopflos und unprofessionell gemanagt. Derzeit gibt es vor allem im mittelständischen Maschinenbau und der Zulieferer-Branche Fälle, in denen überhastet gehandelt wurde. Etwa indem Chefs Standorte schlossen und Personal entließen, obwohl eine längere Überbrückung mit Hilfe von Kurzarbeit möglich gewesen wäre.

Ein weiteres Beispiel, bei dem Manager von der Flugbranche lernen können, ist die Weiterbildung. Jeder Linienpilot muss zwei Mal im Jahr in den Simulator und zudem noch Check-Flüge mit einem Examinator absolvieren. Hier wird bestehendes Wissen vertieft und gleichzeitig daran gearbeitet, schlechte Verhaltensmuster abzulegen. Einmal jährlich müssen sogar Hobbypiloten mit einem Lehrer ins Cockpit, um ihre Fluglizenz zu verlängern.

Zudem darf kein Pilot ohne Schulung einen anderen Maschinentyp fliegen. Wer eine A 320 steuert, kann noch lange keine Boeing 747 bedienen. Dafür gibt es ein „Typ-Rating“ mit Schulungen, Simulationen und einer Prüfung. In den Wirtschaftsalltag projiziert bedeutet das: Führungskräfte müssen sich trotz Studium und Berufserfahrung gezielt auf neue Aufgaben vorbereiten und benötigen dazu Einarbeitungszeit. Es ist erschreckend, wenn man liest, dass Finanzvorstände von heute auf morgen den Job des Personalchefs mit übernehmen. Das kann nicht gut gehen, hier fehlt es in der Anfangsphase faktisch an Fachwissen.

Fehler thematisieren, um sie zu vermeiden

Spannend ist ferner das „Briefing“ und „De-Briefing“, das Kapitäne vor- und nach jedem Flug vornehmen. Im Grunde sind das Vorbesprechungen und Reflexionsgespräche. In diesen Runden wird über Wetterlage, Strecke, Spritverbrauch und den Zielflugplatz diskutiert. Nach der Landung beleuchten Pilot und Kopilot die Ereignisse der zurückliegenden Strecke, um zu sehen, was gut lief und was nicht. Das Thematisieren von Fehlern ist eine gängige Kultur in der Fliegerei. Nur so können Schwachstellen aufgedeckt und Probleme abgestellt werden. Das trifft im Übrigen auch für Unternehmen zu. Je angstfreier Mitarbeiter und Chefs über Fehler miteinander sprechen können, desto eher gelingt es dem Unternehmen, effektiv zu arbeiten. Denn statt Zeit zum Vertuschen zu verschwenden, können Ursachen behoben werden.

Der Kapitän hat das Sagen

Letztendlich gibt es im Cockpit klare Regeln bezüglich Hierarchie und Phraseologie. In der Spitze eines Fliegers hat der Kapitän das Sagen. Er trifft Entscheidungen, die für alle verbindlich sind. Trotzdem hat etwa der Kopilot die Pflicht, auf Gefahren hinzuweisen und der Chef an Bord ist so trainiert, dass er Einwände oder Vorschläge hört. Mitschnitte aus dem Cockpit von Sullenberger und seiner Crew belegen dieses Verhalten. Vor der Notlandung diskutierte die Mannschaft Gefahren und Lösungen, ehe der Pilot entschied, die Maschine auf dem Fluss aufzusetzen. Hinzu kommt: Im Kontakt mit den Fluglotsen helfen den Piloten die klare Sprachregelung und das Wiederholen von Funksprüchen. Durch den Einsatz von Phrasen wie „ready for take-off“, zu Deutsch: „startklar“, werden Irrtümer ausgeschlossen und man ist einfach schneller auf dem Punkt.

Als Tipp für Führungskräfte lässt sich ableiten: In der Kommunikation mit Mitarbeitern ist es hilfreich, andere Meinungen zuzulassen. Wenn danach entschieden ist, muss die Botschaft klar kommuniziert werden. Nachzufragen, ob sie verstanden wurde, hilft Chefs und Angestellten. Fasst ein Mitarbeiter das Gesagte in eigenen Worten noch einmal zusammen, hat er es auch kapiert und verinnerlicht.

[Bild: Peter Flume]

(keine Bewertung)  Artikel bewerten
Über den Autor
Peter Flume

Peter Flume hat Rhetorik studiert und bereits während des Studiums Trainings gegeben. Mit seiner Firma Rhetoflu coacht der Nürtinger Führungskräfte aus Großfirmen, aber zunehmend auch Mittelständler. Verkaufssituationen und Messetrainings sind seine Schwerpunkte. Der mehrfache Buchautor ist zudem Dozent der Uni Hildesheim.

AnschriftRhetoFlu
Neckartailfinger Straße 1
72622 Nürtingen
Telefon+ 49 7022 5029521
E-Mailinfo@rhetoflu.com
Internetwww.rhetoflu.com
Xingwww.xing.com/profile/Peter_Flume

Weitere Artikel des Autors