Situativer FührungsstilFühren nach dem Leistungsvermögen der Mitarbeitenden

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Beim situativen Führen passen Führungskräfte ihren Führungsstil an die Fähigkeiten und Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden an.
erschienen: 29.03.2016
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Den idealen Führungsstil gibt es nicht, lautet eine zentrale Botschaft des US-amerikanischen Verhaltensforschers und Unternehmers Paul Hersey. Hersey gilt als Erfinder des situativen Führens. Danach sind Führungskräfte umso erfolgreicher, je flexibler sie im Betriebsalltag reagieren. Mal müssen sie, abhängig von der jeweiligen Aufgabe, Situation und Mitarbeitenden, loben, mal korrigieren. Mal müssen sie bei der Aufgabenerfüllung unterstützen, ein anderes Mal sich bewusst zurücknehmen.

Führungskräfte versinken oft im Tagesgeschäft

Im betrieblichen Alltag aber reduziert sich Führung oft auf Anweisungen und Feedback. Führungskräfte fühlen sich oft überfordert mit den vielen Aufgaben, die auf ihren Schultern lasten. Deshalb kümmern sie sich hauptsächlich um die Tagesarbeit. Doch damit beginnt ein Teufelskreislauf: Wenn Führungskräfte ihre Mitarbeitende nicht fördern und entwickeln, können sie ihnen auch nicht sukzessive mehr und komplexere Aufgaben übertragen. So steigt ihre eigene Belastung.

Beschäftigte, die zu wenig Unterstützung und Förderung seitens ihrer Vorgesetzten erfahren, knabbern fortwährend an deren Zeitbudget, weil sie permanent rückfragen müssen oder weil Nacharbeiten nötig sind. Zudem werden die Abläufe verzögert, weil die Mitarbeitenden nicht selbstständig arbeiten und entscheiden können – ihnen fehlt das nötige Wissen.

Stufen der Selbständigkeit von Mitarbeitenden

In der Entwicklung von Mitarbeitenden lassen sich, abhängig von deren Kompetenz und Leistungsbereitschaft, vier Stufen der Selbstständigkeit (Performance Readiness) unterscheiden:

Selbstständigkeitsgrad R1

Wenn Mitarbeitende mit einer neuen Aufgabe konfrontiert werden, sind sie weder fähig noch bereit, diese zu lösen. Ihnen fehlen sowohl das nötige Können als auch die erforderliche Motivation, die Aufgabe anzugehen.

Selbstständigkeitsgrad R2

Mitarbeitende sind zwar bereit, die neue Aufgabe anzugehen, ihnen fehlt aber die erforderliche Kompetenz.

Selbstständigkeitsgrad R3

Mitarbeitende verfügen zwar über das nötige Können, um die neue Aufgabe anzugehen, ihnen fehlt aber – etwa aufgrund von Unsicherheit – die nötige Motivation.

Selbstständigkeitsgrad R4

Mitarbeitende verfügen nicht nur über das nötige Können zur selbstständigen Erfüllung der Aufgabe, sie sind auch motiviert.

Abhängig vom jeweiligen Entwicklungsstand und Selbstständigkeitsgrad müssen Führungskräfte ein divergierendes Verhalten zeigen. Dabei sollten sie aber beachten, dass jede der vier Stufen der Selbstständigkeit sich stets auf nur eine Aufgabe bezieht. Da sich bei jedem Mitarbeitenden Fachkompetenz und Leistungsbereitschaft von Aufgabe zu Aufgabe unterscheiden, müssen Vorgesetzte auch ein unterschiedliches Führungsverhalten zeigen.

Vier Führungsstile für Führungskräfte

Beim Führungsverhalten lassen sich zwei Grundkategorien unterscheiden:

Aufgabenorientiertes Verhalten

Dabei geht es darum, wann und wie etwas getan werden muss. Führungskräfte geben Feedback über das Ergebnis. Ziel: Kompetenzentwicklung.

Beziehungsorientiertes Verhalten

Es zielt auf Eigeninitiative und die Einstellung zu einer Aufgabe ab. Beispiele: loben, zuhören, ermutigen. Entscheidend ist: Die andere Person in das Lösen des Problems einbeziehen.

Aus den beiden Grundkategorien lassen sich, abhängig von deren Ausprägung und Kombination, vier Führungsstile ableiten:

Anweisen

Dieser Führungsstil zeichnet sich durch ein stark dirigierendes und wenig unterstützendes Verhalten aus. Vorgesetzte geben detaillierte Anweisungen, wie eine Aufgabe zu erfüllen ist und überwachen das Vorgehen und die Leistung.

Überzeugen

Dieser Führungsstil ist stark dirigierend und unterstützend. Vorgesetzte erläutern Entscheidungen, erfragen und loben Vorschläge und geben Anleitungen. Mitarbeitende sollen Ideen fürs Vorgehen einbringen, die Entscheidungen treffen aber weiterhin die Vorgesetzten.

Partizipieren

Kennzeichen dieses Führungsstils ist ein stark unterstützendes und wenig direktives Verhalten. Es geht primär um ein Stärken oder Bewahren des Engagements der Mitarbeitenden. Vorgesetzte hören zu und ermutigen zu eigenverantwortlichen Entscheidungen und Problemlösungen.

Delegieren

Bei diesem Führungsstil wird nur wenig dirigiert und unterstützt. Mitarbeitende sollen eigenständig handeln. Vorgesetzte sorgen für die nötigen Ressourcen. Sie bestimmen weiterhin, welche Ergebnisse gewünscht sind und stellen die Zielklarheit sicher. Außerdem beobachten sie die Leistung.

Den richtigen Führungsstil praktizieren

Kennen Führungskräfte diese vier Führungsstile und den Grad der Selbständigkeit ihrer Mitarbeitenden, können sie entscheiden, welches Führungsverhalten bei einer Aufgabe angemessen ist. Ist die Aufgabe neu und die Kompetenz des Mitarbeitenden noch niedrig (Selbständigkeitsgrad R1), ist der Führungsstil des Anweisens der richtige.

Bei Mitarbeitenden, die mit hoher Bereitschaft aber geringem Können an eine neue Aufgabe herangehen (Selbständigkeitsgrad R2), gilt es zunächst die Motivation zu erhalten. Zudem ist Erklären und Trainieren angesagt.

Haben Mitarbeitende hingegen schon gute Fähigkeiten entwickelt, scheuen sich aber diese anzuwenden (Selbständigkeitsgrad R3), ist mentale Unterstützung erforderlich. Die Führungskräfte beteiligen sie am Entscheidungsprozess, überlassen ihnen aber die Umsetzung.

Zeichnen sich Mitarbeiter wiederum durch eine bereits große Routine aus und stimmt ihre Leistungsbereitschaft (Selbständigkeitsgrad R4), können Führungskräft die Aufgabe delegieren.

Fazit

Durch flexibles Führungsverhalten werden die Kompetenz und das Leistungsvermögen der Mitarbeitenden sukzessive ausgebaut. Für Führungskräfte bedeutet das: Sie müssen seltener als „Feuerwehr“ eingreifen und haben mehr Zeit für ihre Kernaufgaben. Sie erhalten ein Vielfaches der von ihnen in die Entwicklung der Mitarbeitenden investierten Zeit zurück. Am Ende steigen auch Produktivität und Zufriedenheit der Beschäftigten insgesamt.

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Über den Autor
Reiner Voss

Reiner Voss arbeitet als Trainer für das Trainings- und Beratungsunternehmen Voss+Partner.

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