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Soziale NetzwerkanalyseDie unheimliche Macht der heimlichen Strukturen

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Mit der Methode der Sozialen Netzwerkanalyse können die Machtstrukturen und zentralen Akteure im Unternehmen besser ermittelt werden als mit simplen Organigrammen.
erschienen: 28.12.2010
Schlagwörter: Teamarbeit
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Bei der Methode der Sozialen Netzwerkanalyse (SNA) werden folgende Fragen beatnwortet:

  • Wer ist unter den zentralen Akteuren, den man dort auch erwartet hat?
  • Wer hat eine überraschende Position inne?
  • Wer taucht nicht auf, bei dem man eine zentrale Position vermutet hätte?
  • Welche Abteilung kooperiert intensiv mit anderen - und welche blockiert die Zusammenarbeit?
  • Haben sich informelle Netzwerke gebildet, die sich gegenseitig behindern?

Nur Unternehmen, denen es gelingt, ihre zentralen Akteure zu identifizieren und Engpässe von Netzwerken aufzudecken, können ihre Leistung nachhaltig steigern.

SNA-Beispiel: Vernetzung einer MitarbeiterIn

Das folgende Beispiel zeigt den Unterschied zwischen formeller Organisationsstruktur und der Netzwerkstruktur einer Abteilung und verdeutlicht die Perspektive einer SNA.

Position MitarbeiterIn X in der formalen Hierarchie der Abteilung
Position MitarbeiterIn X aus einer Netzwerksicht der Abteilung

Das offizielle Organigramm weist für MitarbeiterIn X eine hierarchisch unbedeutende Position aus. Die Auswertung der SNA-Frage „Von wem holen Sie sich Rat für wichtige technische Fragestellungen?“ eröffnet ein anderes Bild. MitarbeiterIn X

  • wird sowohl von Linienmanagern als auch von Fachkräften am meisten um Rat gefragt (zehn Verbindungen zu anderen Personen), und
  • schlägt eine wichtige Brücke zwischen drei Sub-Netzwerken, in denen Mitarbeiter intensiver miteinander, aber nicht untereinander kommunizieren.

Faktor „Zentralität“

Akteure in Netzwerken unterscheiden sich durch den Grad und die Art ihrer Zentralität:

Nabe/Hub: Diese Akteure pflegen viele direkte Verbindungen zu anderen Akteuren. Sie bekommen viele Informationen und verteilen sie weiter.

Makler/Broker: Sie unterhalten Verbindungen zu Akteuren/Gruppen, die selbst kaum oder keine Beziehungen untereinander haben. Sie ermöglichen und kontrollieren Kommunikation und Kooperation.

Graue Eminenz/ Hidden Champions: Diese Akteure pflegen den Kontakt zu Menschen, die mit vielen anderen in Kontakt stehen und verfügen so über eine besonders große Zahl an indirekten Kontakten. Sie können viele Akteure auf indirektem Wege erreichen und beeinflussen.

Für alle drei Netzwerkrollen ist typisch, dass weder die betreffenden Akteure selbst noch ihr Umfeld oft wissen, in welcher zentralen Position sie im Vergleich zu anderen stehen. Andererseits überschätzen Akteure den Grad ihrer Zentralität und sehen nicht, welche Verbindungen zwischen den Akteuren ohne ihre Beteiligung bestehen. In beiden Fällen kann eine SNA ein realistischeres Bild schaffen.

SNA-Beispiel: Kooperation zweier Abteilungen

Die Kooperation zwischen Mitgliedern zweier Entwicklungsabteilungen war zwölf Monate nach der (internen) Fusion unzureichend. Im Tagesgeschäft bestand der Eindruck, dass die Mitarbeiter in zwei verschiedenen Firmen arbeiteten. Die SNA überprüfte diese Hypothese mit der Leitfrage: „Von wem holen Sie sich Rat und Wissen für Ihre Arbeit?“

Es zeigten sich tatsächlich nur wenige Verbindungen zwischen den Organisationsmitgliedern der früher getrennten Organisationen. Lediglich drei kooperierten intensiv über (frühere) Abteilungsgrenzen hinweg. Die folgenden Interventionen wurden eingesetzt:

  • Tandems jeweils aus Mitgliedern beider früherer Abteilungen zum gezielten Austausch bisheriger Vorgehensweisen in beiden Abteilungen
  • Ideenworkshops aus gemischten Teams zur Entwicklung neuer Produktideen
  • Gezielte Zusammenstellung von Projektteams aus beiden früheren Abteilungen
  • Gemeinsame soziale Events

Die nach sieben Monaten wiederholte Analyse zeigt die Vervielfachung der Verbindungen.

Vernetzungsgrad fusionierter Abteilungen nach zwölf Monaten

Vernetzungsgrad fusionierter Abteilungen nach 19 Monaten

Netzwerktypen

Die SNA geht davon aus, dass es nebeneinander existierende Netzwerke gibt. Diese haben im Kern meist unterschiedliche Akteure, wobei immer auch Überlappungen auftreten. Sechs wesentliche Netzwerke können unterschieden werden. Welche Netzwerke identifiziert werden, hängt von den Diagnosefragen und der Abgrenzung des untersuchten Organisationsteils ab.

  • Arbeitsnetzwerk (“Mit wem tauschen Sie Informationen, Dokumente oder Ressourcen im Alltagsgeschäft aus?“) Es bildet Verbindungen zur Erledigung des Tagesgeschäftes ab. Diese sollten dem Organigramm und den Geschäftsprozessen ähneln, Abweichungen deuten auf Funktionsstörungen hin.
  • Strategienetzwerk („Mit wem sprechen Sie über Zukunft und Vision der Organisation?“) In diesen Netzwerken werden Richtungsdiskussionen und -entscheidungen bewegt. In der Art des Netzwerkes und seinen Akteuren bildet sich ab, wie Strategieentwicklung betrieben wird – als Top-Down- oder als Dialogprozess zwischen verschiedenen Organisationsebenen.
  • Soziales Unterstützungsnetzwerk („Mit wem sprechen Sie über Themen, die Sie sozial und beruflich in der Organisation beschäftigen?“) Hier bildet sich die Vertrauenskultur einer Organisation ab. Gesunde Kulturen halten eine Balance von ausreichenden Verbindungen, um einen Ausgleich für den täglichen Stress und Unsicherheiten zu schaffen, und nicht so vielen Verbindungen, dass sie die persönliche Zeit und das soziale Kapital der Beteiligten überbeanspruchen.
  • Innovationsnetzwerk (“Mit wem kommen Sie zu Diskussionen und Treffen zusammen, um neue Ideen zu entwickeln?“) In diesem Netzwerk tauschen die Mitglieder offen noch „unfrisierte“ Ideen aus. Hier werden heilige Kühe geschlachtet, die Akteure können mit den stabilisierenden Bewahrern und Hütern des Expertenwissens zusammenstoßen.
  • Expertennetzwerk („Von wem holen Sie sich Rat und Wissen für Ihre Arbeit?“) Die Akteure dieses Netzwerkes halten und pflegen das erfolgskritische und etablierte, meist nicht-kodifizierte Wissen (tacit knowledge) der Organisation.

Der Vergleich verschiedener Netzwerke kann interessante Hinweise liefern. Wenn zum Beispiel Wissensmanagement und Innovationsraten nicht den Erwartungen entsprechen, kann die SNA möglicherweise streng voneinander getrennte Netzwerke sichtbar machen, die sich gegenseitig blockieren: Expertennetzwerke treten meist stärker als Bewahrer vorhandenen Know-hows auf, während Innovationsnetzwerke mit ihren Ideen in Widerspruch zum etablierten Expertensystem geraten.

Nutzen der Methode

Die SNA analysiert Stärken und Funktionsstörungen von Netzwerken auf und unterstützt damit gezielte Management-, OE- und PE-Interventionen. Eine SNA ermöglicht

  • das Identifizieren von Akteuren, die eine zentrale Rolle spielen: informelle Entscheidungsträger, Wissensmakler, Experten, Innovatoren, Kulturträger,
  • das Messen und bewerten von Arbeitsbeziehungen, wodurch die Forderung nach Kooperationsverbesserung greifbar gemacht wird. Die SNA ist auf Einzelpersonen, Abteilungen, ganze Organisationen und Organisationsallianzen anwendbar,
  • das Auffinden von Engpässen zur Optimierung der Leistungsprozesse,
  • die Verminderung von Kosten und Erhöhung der Effizienz bei Fusionen, Veränderungsprozessen, Restrukturierungen,
  • das Erweitern des Bewusstseins für die Bedeutung informeller Netzwerke.

Fallstricke

Eine SNA hat starke ethische Implikationen, muss sehr sensibel eingeführt und jeder Versuch, Ergebnisse zu missbrauchen, unterbunden werden. Die Einsichten in die sozialen Strukturen von Organisationen macht die SNA ungeeignet für Zeiten starker Konflikte und angstbesetzte Umbruchsituationen.

Fazit

Die SNA ist kein Plug and Play Werkzeugkasten, auch wenn gerade die heute vorhandenen Softwarelösungen diesen Eindruck erwecken mögen.

SNA Anwender brauchen ein fundiertes Wissen über die Erstellung zielführender Fragebögen, über die Zusammenhänge und Logik der verschiedenen Maßzahlen und die möglichen Variationen von Kennzahlen. Die Ableitung von Empfehlungen erfordert hohe Professionalität in der Hypothesenbildung und Interpretation der Ergebnisse. Wird die SNA mit der notwendigen Umsicht und Professionalität eingesetzt, leistet sie einen wesentlichen Beitrag zur Steuerung und Entwicklung von Organisationen.

Literatur

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SNA Software

InFlow http://www.orgnet.com/inflow3.html

NodeXL nodexl.codeplex.com

PAJEK http://pajek.imfm.si/doku.php?id=pajek

UCINet http://www.analytictech.com/ucinet/

Visione http://visone.info/

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Über den Autor
Michael Thiel

Michael Thiel ist internationaler Berater für Organisationsentwicklung. Seine Arbeitsfelder sind Führungskräfteentwicklung, interkulturelle Zusammenarbeit, Kooperations-Management und systemische Organisationsgestaltung. Ausbildungs- und Erfahrungshintergrund als Ingenieur und ehemaliger Leiter eines Bildungsprojektes verbindet er mit sozial-wissenschaftlichen Konzepten zu praxisgerechten Lösungen.

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