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StellenbesetzungBedarf erkennen und Potenziale richtig einschätzen

Für Unternehmen wird es immer schwieriger "High Potentials" zu rekrutieren. Mit der richtigen Strategie zum Employer Branding steigt das Interesse attraktiver Bewerber.
erschienen: 16.06.2010

Die wichtigsten Aufgaben des Employer Branding lauten:

  1. Mitarbeiter-/Bewerberbefragung: Wie steht es um die Innen- und Außenstrahlung der Marke?

  2. Definition des Markenkerns: Welches spezifische Signal sollen die Mitarbeiter aussenden?

  3. Personalmarketing: Wie kann sich das Unternehmen für die richtigen Kandidaten attraktiv machen, ohne sich zu verstellen?

  4. Personalauswahl: Wie lassen sich geeignete Markenbotschafter identifizieren, die die Markenwerte verkörpern können, ohne sich verstel­len zu müssen?

  5. Personalentwicklung: Wie lassen sich Markenbotschafter an das Unternehmen binden?

  6. Markenkommunikation: Wie können überzeugte Mitarbeiter verstärkt im Außenkontakt eingesetzt werden?

  7. Personaltrennung: Wie geht das Unternehmen mit Mitarbeitern um, von denen es sich trennen muss?

Das Feld der Diagnostik, um bei Personalentscheidungen die Spreu vom Weizen zu trennen, ist groß. Ebenso breit ist die mög­liche Maß­nahmenpalette: Um Leistungs- und Potenzialaussagen zu treffen, werden Assessment-Center eingesetzt, strukturierte In­terviews durchgeführt, mit 360°-Feed­backs die Führungsqualität eingeschätzt oder anhand von Online-Tests zum Beispiel die komplexe Problemlösekompetenz erfasst.

Doch eigent­lich be­ginnt eine strukturierte Personalauswahl und –entwicklung be­reits viel frü­her mit der Erarbeitung des Anforderungsprofils. Nur wenn der Bedarf genau bekannt ist und auch an richtiger Stelle kommuni­ziert wird, haben Unternehmen und Bewer­ber über­haupt eine Chance, zueinanderzufinden. Folgende fünf Schritte bauen in einer umfassend verstandenen Personaldiagnos­tik sinnvoll auf­einan­der auf:

  1. Anforderungen des Unternehmens analysieren (Qualität und Menge).
  2. Anforderungen der Zielgruppe kennen und Zielgruppenan­sprache darauf abstellen (Inhalte und Medien).
  3. Leistungsfähigkeit und Potential von Bewerbern mit geeigne­ten Verfahren einschätzen.
  4. Ergebnisse dokumentieren und Entwicklungsmaßnahmen ableiten.
  5. Beteiligte Führungskräfte und Personaler qualifizieren.

Und hier schließt sich der Kreis auch schon wieder: Denn je fun­dierter das Bild ist, das im Unternehmen von der Leistungsfähig­keit und dem Entwicklungspotential der Mitarbeiter vorliegt, umso leichter ist es, offene Stellen mit geeigneten Bewerbern zu besetzen. Potenzialträger sind bekannt und können beispielsweise gezielt angesprochen werden, was nicht zuletzt deren Bindung an die Organisation fördert. Wichtig in Unternehmen ist es, das richtige Maß an Diagnostik zu finden: Zu wenig Diagnostik ist ebenso schädlich wie zu viel. Diagnostik dient einem Zweck (Auswahl, Personalentwicklung u. a.), sollte also immer eingebettet sein in die Fragestellung „Was passiert vorher – was danach?"

Anwendungsfelder von Diagnostik

Eignungsdiagnostik kommt nicht nur zum Tragen, wenn Füh­rungsstellen neu zu besetzen sind oder Unternehmen mit Ein­stellungsfiltern die Flut von Bewerbern für Ausbildungsstellen be­wältigen wollen. Eignungsdiagnostik spielt auch eine Rolle, wenn es darum geht, im Kreis bestehender Stelleninhaber Potenzialträger zu identifizieren und zu halten. Diese verlassen häu­fig ihr Unternehmen, wenn sie keine Perspektive aufgezeigt be­kommen. Gerade hier spielt die Diagnostik und darauf aufbau­ende Förderung eine wichtige Rolle, um die richtigen Mitarbei­ter an das Unternehmen zu binden.

Ein weiteres Anwendungs­feld entsteht im Rahmen von Change-Prozessen: Verändern Un­ternehmen beispielweise ihre Strukturen, stehen häufig Fra­gen im Raum, wie „Passen meine Mitarbeiter beziehungsweise Führungs­kräfte noch?“ oder „Wer passt am besten an welchem Platz?“ Im Falle von Fusio­nen ist häufig die Entscheidung zu treffen, welcher der beiden Chefs für eine zukünftige Managementrolle im neuen Unter­nehmen der bessere ist. Diese Entwicklung soll verständlicher­weise gezielt (weil teuer) stattfinden.

Nutzen einer professionellen Potenzialeinschätzung

Es gibt verständlicherweise viele standardisierte Verfahren im Bereich Diagnostik. Allerdings darf dabei nicht übersehen wer­den, wie individuell doch die einzelnen Aufgabenstellungen sind bzw. die vorhandene Ausgangslage im jeweiligen Unter­nehmen ist. Um die Aussagekraft der Verfahren einerseits und die Akzep­tanz bei allen Beteiligten andererseits sicherzustellen, sollten Un­ternehmen darauf achten, dass

  • die Verfahren an den spezifischen Anforderungen der Position und des Unternehmens ausgerichtet werden,
  • die Führungskräfte einbezogen werden, um deren Identifika­tion mit dem Ergebnis sicher zu stellen,
  • durch eine offene Information über das Verfahren abso­lute Transparenz und Fairness gegenüber den Teilnehmern gege­ben ist,
  • eine differenzierte Rückmeldung an die Teilnehmer sowie eine Ergebnisdokumentation gegeben ist,
  • das Verfahren machbar und praktikabel ist und das Unterneh­men nicht überfordert wird und
  • eine gründliche Vorbereitung (ggf. Schulung aller Mitwirken­den) stattfindet.

Dann ist der Nutzen für die Unternehmen entsprechend hoch: Eine systematische Potenzialeinschätzung führt zu einer treffsi­cheren Erkennung von Top Performern und damit zu einer bes­seren Zielorientierung sowie höheren Leistungsfähigkeit des ein­zelnen Mitarbeiters und des gesamten Unternehmens. Eine dar­auf aufbauende professionelle Fach- und Führungskräfteent­wicklung schafft mehr Zufriedenheit bei Top Performern und so­mit eine höhere Bindung dieser Zielgruppe an das Unterneh­men.

Diagnostik - Vier Anwendungsfelder im Detail

1. Auswahl von Bewerbern

Der Trend geht vom Arbeitgeber-AC zum Bewerber-AC. Dieser Entwicklung entsprechend prüfen schon heute oft die Bewer­ber mehr die Unternehmen als umgekehrt. Unternehmen sollten deshalb darauf achten, dass Bewerber ihrerseits ausrei­chend Informationen erhalten und Eindrücke sammeln können. Außer­dem sollten sie immer im Blick haben, dass Bewerber zugleich potenztielle Kunden sind. Akzeptanz zu schaffen sowie eine gute Be­handlung hat sich hier schon oft ausgezahlt.

Auf der anderen Seite soll­ten Unternehmen ihre Anforderungen genau kennen, damit nicht nur irgendwas geprüft wird. Die Entscheidung, was einge­schätzt werden soll, liegt einzig und allein beim Unterneh­men und nicht dem externen Berater. Handelt es sich um die Neube­setzung einer Stelle, sollte – nach Möglichkeit und um die Akzep­tanz zu erreichen – auch der spätere Vorgesetzte einge­bunden werden. Die besten AC-Ergebnisse helfen nicht, wenn der Vorgesetzte ein Grummeln im Bauch hat! Dann hilft immer noch ein offenes und faires Feedback als Form der Wertschät­zung. Ab­schließend noch ein Tipp für Unternehmen: Je höher die Hierar­chie, desto geringer die Akzeptanz für Auswahlver­fahren. Diese reduzieren sich dann häufig auf Interviews sowie Präsentationen und Referenzen.

2. Entwicklung von Mitarbeiter

Im Gegensatz zu der Auswahl von Bewerbern sind hier gleiche Bedingungen weniger wichtig – vielmehr müssen diese bei der Entwicklung von Mitarbeitern sogar individuell angepasst wer­den. Um gezielt zu schulen, werden hier Stärken und Lernfelder in den Blick genommen. Aber Achtung: Zunächst einmal muss auch hier für Ak­zeptanz im Unternehmen gesorgt werden. Ge­rade beim Einsatz von externen Diagnostikern kann es passie­ren, dass Führungskräfte nachfragen „Warum brauchen wir ei­nen externen Dia­gnostiker? Wir kennen doch unsere Mitarbeiter am besten und wissen, was sie brauchen!“ Eine weitere Proble­matik ist, dass in Unternehmen zwar oft diagnostiziert, dann aber nicht konse­quent Personal­entwicklung betrieben wird. Um Frust bei den Mitarbeitern zu vermeiden, muss also unbedingt auf die Umset­zung geachtet werden.

3. Nächster Karriereschritt/Beförderung - ja oder nein?

Führungskräfte denken oft, „Wir wissen schon, wer der richtige ist.“ Dabei ist dies aus der Organisation heraus oft gar nicht so eindeutig zu sagen. Auch hier handelt es sich also um ein Ak­zeptanzthema. Damit Mitarbeiter die Ergeb­nisse (vor allem ne­gative) akzeptieren können, müssen die Methoden nicht nur prognostisch aussagekräftig (= wer im Verfahren positive Ergeb­nisse erzielt, erzielt mit hoher Wahrscheinlichkeit auch im Job gute Ergebnisse), sondern auch augenschein­valide sein (= das Verfahren misst erkennbar, also nach Augenschein, was es vor­gibt zu messen). Diesen Anspruch erfüllen nicht alle Verfahren.

4. Berufliche Ausrichtung

Wo ein Mitarbeiter sich hinentwickeln kann und soll, ist oft weder für ihn selbst noch für seinen Vorgesetzten offensichtlich. Im Ge­gensatz zu den USA werden bei uns in Europa aber Persönlich­keitstests immer noch kritisch betrachtet. Nach dem Motto: „die sind nicht gesichert“ oder „da kann man das Ergebnis fälschen“ ist die Herausforderung, den Beteiligten zu vermitteln, dass eine berufliche Ausrichtung, soll diese erfolgreich verlaufen, immer auch etwas mit Neigungen und Persönlichkeit zu tun hat. An­ders als in einem Personalauswahlprozess sind für einen Klä­rungs- und gegebenenfalls Coachingkontext Persönlichkeitstests deshalb unbedingt zu empfehlen.

Fazit

Je tiefer man in das Themenfeld Diagnostik einsteigt, umso deutlicher wird, dass diagnostische Verfahren nur im Einzelfall losgelöst von anderen Prozessen eingesetzt werden sollten. Um Po­tentiale im Change zu erkennen und das Unternehmen ge­meinsam mit der Führungsebene so­wie allen Mitarbeitern für die Herausforderungen der Zukunft zu wappnen, ist eine ganzheitli­che Betrachtung der Bereiche Per­sonaldiagnostik, Personalent­wicklung sowie Organisationsent­wicklung unerlässlich. Nur so kann ein innovatives und nachhal­tiges Wirken eines Unterneh­mens garantiert werden.

Für Unternehmen ist es immer mehr von elementarer Bedeu­tung, (Führungs-) Potential zu erkennen und gute (Nachwuchs-) Kräfte zu binden. Dies geschieht meist mit Hilfe von unterschied­lichen personaldiagnostischen Instrumenten und dem Angebot individueller Maßnahmen. Werden an dieser Stelle ein stellenbezogenes Anforderungsprofil formuliert und qualitativ hochwertige Verfahren effizient kombiniert, steht einer erfolgrei­chen Personalauswahl und -entwicklung in Unternehmen nichts mehr im Wege.

[Bild: Arbeitsplatz_amridesign - Fotolia.com]

Über die Autoren
Regina Remy

Die Diplom-Psychologin Regina Remy ist Managing Partner bei der personal-point GmbH in Bonn und Leiterin des Geschäftsfel­des Personaldiagnostik. Mit ihrer langjährigen Erfahrung als in­terne Personalentwicklerin sowie Unternehmensberaterin, Trai­nerin und Coach unterstützt sie Unternehmen und Organisati­o­nen in den Bereichen Eignungsdiagnostik und Po­tenzial­er­ken­nung.

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Dr. Dirk Volker Seeling

Der Diplom-Psychologe Dr. Dirk Volker Seeling ist Geschäfts­führer der Personal- und Unternehmensberatung personal-­point GmbH und seit über 15 Jahren als Perso­nalentwickler tä­tig. Mit den Kernthemen Personaldiagnostik, Personalentwick­lung sowie Organisationsentwicklung bietet personal-point „Personalar­beit aus einer Hand“. Zielgruppe dafür sind sowohl der quali­tätsführende Mittelstand als auch Großunter­nehmen fokussiert auf die Branchen IT / Telekommunikation, Ge­sundheit, Versi­cherung / Finanzdienstleistung und Handel.

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