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Stuttgart 21Was das Bahnprojekt mit unternehmerischen Projekten gemeinsam hat

Es wurde versäumt, das Bahnprojekt Stuttgart 21 den Bürgern schmackhaft zu machen. Diesen Fehler machen auch Unternehmen bei Produktneuheiten.
erschienen: 04.11.2010
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15 Jahre lang haben die Stuttgarter Politiker mit den Bahnverantwortlichen geplant, gestritten und nach Lösungen gesucht, die alle zufrieden stellen sollten. Ihr Ziel: Der Stadt, die sich flächenmäßig kaum mehr ausbreiten kann, neue Chancen für ein modernes, zentral gelegenes Vorzeigeviertel zu eröffnen. Umso verblüffter waren sie, dass nun, zu Baubeginn, die schwäbischen Hausfrauen und braven Beamten, die Häuslebauer und Tüftler plötzlich mit aller Macht gegen die Pläne ihrer gewählten Volksvertreter protestierten.

Der Aufstand ist jedoch keineswegs eine Überraschung, sondern ein Lehrstück für einen blinden Fleck der Verantwortlichen. Im Prinzip wurden in Stuttgart die gleichen Fehler wie bei vielen Unternehmen gemacht, die ein neues Produkt auf den Markt bringen. In ihrer eigenen Überzeugung, ein rundum positives Bauprojekt auf den Weg zu bringen, haben sie übersehen, auf das Feingefühl der Bürger einzugehen. Nur wenn man auf ihre Anschauungen und ihre Empfindlichkeiten eingeht, kann man auch Strategien entwickeln, die das Produkt oder das Projekt für die Menschen schmackhaft machen.

Ganz nüchtern betrachtet braucht Stuttgart diesen Bahnhof, um wirtschaftlich mit anderen deutschen Großstädten Schritt halten zu können. Doch nüchtern betrachten tut das Projekt schon lange keiner mehr. Es geht nur noch um die Bösen „da oben“ und die Guten, die das Milliardenprojekt mit aller Kraft verhindern wollen. Fehler in der Kommunikation, die die Ablehnung in der Bevölkerung verursacht haben, gestehen sich die Verantwortlichen inzwischen selbst ein.

Die größten Fehler wurden schon in der Planungsphase begangen. So haben die Verantwortlichen den alten Bahnhof als Dinosaurier aus den Anfängen der Eisenbahntechnik dargestellt, als ein baufälliges und fortschrittshemmendes Überbleibsel einer rückständigen Ära. Offensichtlich war ihnen nicht bewusst, dass dieses Bauwerk ein Identifikationsmerkmal für die Schwaben ist, an denen ihr Herz hängt. Nun müssen Bahn und Politik die Konsequenzen tragen: Von dem Imageschaden und die durch die Proteste entstehenden Kosten einmal abgesehen, wird ein Denkzettel bei den nächsten Wahlen immer wahrscheinlicher. Die Politiker haben schlicht vergessen, die Bürger für das Projekt zu begeistern.

Millionenschwere Fehlinvestitionen

Das Verhalten der Stuttgarter Initiatoren lässt sich mit dem für Unternehmen typischen ‚Scheuklappen-Denken’ erklären: Man sucht hauptsächlich nach Bestätigung der eigenen Annahmen. Nur dass solche Unachtsamkeiten für die Unternehmen gleich lebensbedrohlich sein können.

So verursachte etwa in Großbritannien eine fehlgeleitete Marketingaktion eines großen amerikanischen Suppenherstellers Kosten von 30 Millionen Euro. Niemand kaufte die neuen Suppen, weil den Menschen angesichts der kleinen Dose der Preis viel zu hoch erschien. Das Unternehmen hatte einfach vergessen, deutlich zu machen, dass es sich um ein Konzentrat handelt, dem man Wasser zugeben muss – ein in Großbritannien bis dato unbekanntes Konzept.

Ein weiteres Beispiel lieferte ein anderer Lebensmittelriese. Zwei Mal musste er Kosten in Milllionenhöhe schultern, als er Kuchenbackmischungen in Japan einführen wollte. Nicht bedacht hatte man, dass die Küchen in japanischen Haushalten sehr klein sind und nur drei Prozent überhaupt einen Backofen besitzen. In einem zweiten Versuch wollte man die Japaner darauf bringen, den Kuchen in ihrem Reiskocher zu backen. Doch auch diese Idee scheiterte an einem kleinen, aber essentiellen Detail: Die Kocher werden von den Japanern vor allem genutzt, um den Reis tagsüber warm zu halten.

Auf diese Weise floppen 90 Prozent aller neuen Waren in den ersten sechs Monaten oder liegen zumindest weit unter den Erwartungen. Also lassen die Unternehmen die Verhaltensweisen ihrer Zielgruppen untersuchen. Dabei helfen Marktforschungsinstitute, die die Bevölkerung mittels Befragungen analysieren. Die externen Dienstleister stehen dann jedoch häufig vor dem Problem, dass sie von den Unternehmen selbst nur unzureichende Informationen über deren Zielsetzungen erhalten.

Unzureichendes Marktwissen sorgt für Misserfolg bei Innovationsprojekten

Die Folge: Allein in Deutschland wird nur eines von zehn Innovationsprojekten überhaupt ein Markterfolg, wie das Institut für angewandte Innovationsforschung an der Ruhr-Universität Bochum herausfand. Laut der Studie sehen rund 60 Prozent der befragten Unternehmen die Ursache hierfür in einer defizitären Informationsgewinnung und Marktaufklärung. Diese Problematik spitzt sich durch die ansteigenden weltweiten Verflechtungen noch zu. War die Marktforschung vor einigen Jahren noch sehr breit und langfristig angelegt, sind die Aktivitäten angesichts der sich immer rascher wandelnden Märkte heute schneller, punktueller und zum großen Teil auf Innovationsforschung ausgerichtet.

Weitaus effizienter ist es, vor Beginn einer Neueinführung sowohl das Unternehmen als auch den Markt und die potentiellen Zielgruppen genau zu beleuchten. Problem- und handlungsorientiertes Management nennt sich dieser Ansatz. Dadurch erfährt man die Wünsche des Verbrauchers, seine Anliegen sowie seine Motive und kann dann das neue Produkt und verkaufsfördernde Maßnahmen so ansetzen, dass sie Erfolg bringen. Die  Aufgabe ist es, in die Zukunft zu sehen und zu prognostizieren, wie die Menschen auf eine Neuerung reagieren.

Verbesserungen im Nahverkehr, schnellere Verbindungen zum Flughafen und die einmalige Chance, zum Knotenpunkt zwischen Ost und West zu werden – das alles sind neue Vorzüge von Stuttgart 21, die die Bahn versäumt hat, stärker herauszustellen. Zudem verschwinden hundert Hektar Ödnis unter der Erde. Stattdessen werden Grünflächen ausgebaut, es entsteht neuer Wohnraum für die Stuttgarter. Noch schwerer also als das fehlende Fingerspitzengefühl der Bahn wiegt das mangelnde Engagement der Politiker gegenüber ihrem Volk.

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Über den Autor
Dieter K. Veitengruber

Dieter K. Veitengruber leitet seit 15 Jahren als Geschäftsführer das Marktforschungsunternehmen MRC. Zuvor war er bei verschiedenen internationalen Konzernen im Management tätig.

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