Team-PerformanceTeams aus dem Leistungstief führen

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Veränderungen können Teams verunsichern und sich negativ auf die Leistungsfähigkeit auswirken. Führungskräfte müssen diesem Leistungsabfall aktiv begegnen.
erschienen: 08.07.2015
Schlagwörter: Teamarbeit, Führung
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Wenn Führungskräfte ein Team neu übernehmen, bedeutet das eine Veränderung für die Gruppe. Auch Marktverschiebungen oder eine Neuorientierung des Unternehmens können sich negativ auf die Team-Performance auswirken. Besonders heikel, in der Praxis aber durchaus häufig, ist der Fall, dass diese Faktoren zusammentreffen – wie auch im nachfolgend beschriebenen Beispiel.

Fiktives Beispiel für Probleme bei einer Neuausrichtung

Rolf H. hat kürzlich die kaufmännische Leitung eines Krankenhauses übernommen, nachdem er zuvor in gleicher Funktion in einem kleineren Krankenhaus tätig war. Dort hatte er das Unternehmen mit einem neuen Dienstleistungskonzept von Grund auf erneuert und fit für den veränderten Gesundheitsmarkt gemacht. Im neuen Job soll er nun die rückständige Positionierung des Hauses mit einem patientenorientierten Ansatz zukunftsfähig machen. Bis vor kurzem kamen alle Patienten von selbst in das Krankenhaus, da es in der Region alternativlos war. Jetzt aber herrscht Wettbewerb, und die Patienten suchen sich ihren Behandlungsort gezielt aus. Ohne eine unternehmerische Neuorientierung kann das Haus seine führende Stellung in der Region nicht dauerhaft halten.

Die Ziele sind also klar gesteckt, und Rolf H. hat keine Schwierigkeiten, Maßnahmen und Prozesse zu erarbeiten. Doch schon nach kurzer Zeit stellt er fest: Die ihm unterstellten Führungskräfte ziehen nicht wie erwartet mit. Der Führungswechsel sorgt für Unruhe unter den Abteilungsleitern und die Neuausrichtung des Unternehmens unter seiner Leitung tut ein Übriges. Die Umsetzung der Veränderungen stockt, schon nach drei Monaten hinken die meisten Abteilungen dem Zeitplan hinterher. Sogar die Qualität der Patientenbetreuung lässt nach, das überlebenswichtige Beziehungsmanagement mit den Ärzten aus der Region schleift. Die Auslastung des Krankenhauses bleibt zwar zunächst stabil, steigt aber auch nicht.

Rolf H. hat schon bei den ersten Anzeichen die Initiative ergriffen und begonnen, die geplanten Veränderungen durch Konsultationen und Dienstleistungsschulungen anzukurbeln – erfolglos. Seine Arbeit erscheint ihm zusehends mühsam, zeitweise beschleicht ihn ein Gefühl der Ohnmacht. Vor allem ist er frustriert über die Schere zwischen den Zusagen und dem Verantwortungsgefühl der Abteilungsleiter. Schließlich kündigen auch noch zwei Mitglieder seines Teams innerhalb eines Monats. Keiner von beiden hatte zuvor die Aussprache gesucht. Der Vorstand stärkt Rolf H. zwar weiterhin den Rücken, ist angesichts der ausbleibenden Erfolge jedoch spürbar enttäuscht. Rolf H. muss handeln, doch ihm gehen die Optionen aus.

Das Problem der negativen Team-Dynamik

Das Problem in diesem fiktiven Beispiel ist die Team-Performance. Rolf H. hat sich mit dem Vorstand abgestimmt, die richtigen Prozesse in Gang gebracht und verlangt zu Recht die Bereitschaft zu Veränderungen. Womit er nicht gerechnet hat: Sein Team teilt den Enthusiasmus nicht, mit dem er die gemeinsame Arbeit begonnen hat, und bringt deshalb nicht die erwartete Leistung. Doch woran liegt das?

Wenn Manager auf der obersten Führungsebene ein Team neu übernehmen, sinkt die Team-Performance auf der Ebene darunter beinahe automatisch. Das mittlere Management ist verunsichert und sieht unter dem neuen Chef seine Posten gefährdet. Die Neuausrichtung des Unternehmens und Nachrichten über die Veränderung des Marktes verstärken die Verunsicherung noch. Instinktiv halten die Teammitglieder am Status quo fest. Um kein Risiko einzugehen, verhalten sich die Mitarbeiter wie immer oder tun nur das Nötigste, anstatt die Initiative zu ergreifen.

Da die etablierte Bindung zu den Kollegen stärker ist als die zum neuen Vorgesetzten, entwickelt sich eine negative Team-Dynamik, die den Beteiligten meist gar nicht bewusst ist. Sie fühlen sich für die Leistungsschwäche nicht verantwortlich und erkennen die Lücke zwischen den veränderten Anforderungen und ihrer bisherigen Arbeit nicht.

Teams müssen eigene Lösungsstrategien entwickeln

Es gibt viele Wege, die eine Führungskraft einschlagen kann, wenn die Teamleistung nachlässt. Viele davon sind jedoch sehr zeit- und ressourcenintensiv. Der hier vorgeschlagene Prozess ist dagegen mit den Bordmitteln von Unternehmen zu bewerkstelligen.

Durch eine Selbsteinschätzung bekommen die Team-Mitglieder zunächst ein realistisches Bild von der Ausgangssituation. Daraufhin erarbeiten sie gemeinsam persönliche Maßnahmen und einen Aktionsplan für das Team. Regelmäßige Follow-up-Meetings dienen der Kontrolle des Fortschritts und der verlässlichen Kommunikation. Dieser Prozess ist auch dann geeignet, wenn die Führungskraft schon erfolglos alle möglichen Instrumente ausprobiert hat. Er beruht auf der Erkenntnis, die viele Führungskräfte erst nach einer gewissen Lernphase erlangen: Nachhaltige Verbesserungen der Team-Performance sind vor allem dann möglich, wenn das Team eine eigene Lösungsstrategie entwickelt.

Der Vorteil: Die Team-Mitglieder kommen untereinander und mit dem Vorgesetzten ins Gespräch. Sie decken Probleme als Gruppe auf und entwickeln auch die Lösungen gemeinsam. Die Folge: Entscheidungen werden auf eine andere Art mitgetragen. Ziel ist es also, zu einfachen Lösungen zu kommen, um die Performance und die Qualität der Zusammenarbeit zu verbessern. Dabei werden die professionellen Beziehungen der Team-Mitglieder intensiviert. Der offene Austausch macht allen Mut, auch „heiße Eisen“ gemeinsam anzupacken.

Schritte auf dem Weg zur besseren Team-Performance

Laden Sie als neue Führungskraft Ihr Team zu einem Initial-Meeting ein und beschreiten Sie folgende Schritte auf dem Weg zur besseren Team-Performance:

Team schätzt sich selbst ein

    Schaffen Sie zuerst Klarheit über den Ist-Zustand, indem Sie alle Beteiligten Punkte von 1 (katastrophal) bis 10 (hervorragend) für die gegenwärtige Performance des Teams vergeben lassen. Geben Sie den Durchschnittswert bekannt. Ermitteln Sie dann in gleicher Weise den Zielzustand, indem Sie jedes Team-Mitglied auf derselben Skala einen Zielwert für das Team benennen lassen. Eruieren Sie nun die Diskrepanz zwischen Ausgangslage und Zielvorstellung und diskutieren Sie in der Gruppe über das Gesamtbild.

    Team schlägt Maßnahmen vor

    Jedes Team-Mitglied soll nun zwei konkrete gemeinsame Maßnahmen vorschlagen, die sich positiv auf die Teamleistung auswirken können. Sie können diesen Austausch moderieren und Denkanstöße geben, sollten sich inhaltlich aber möglichst zurücknehmen.

Team priorisiert die Maßnahmen

    Führen Sie eine Diskussion über die vorgeschlagenen Maßnahmen und sortieren Sie die Handlungsvorschläge für das Team nach Priorität: Was verspricht Erfolg? Was ist realisierbar? Am Ende dieses Schritts steht ein Aktionsplan für das Team.

Team-Mitglieder geben sich gegenseitig Impulse

    Lassen Sie die Team-Mitglieder in Face-to-Face-Gesprächen paarweise über persönliche Maßnahmen sprechen: „Gib mir zwei Ideen, welchen Beitrag ich zur Verbesserung der Team-Performance leisten kann!“ Die Paare tauschen durch, bis jedes Team-Mitglied mit allen anderen gesprochen hat.

    Team-Mitglieder legen ihren persönlichen Fahrplan fest

    Aus allen Impulsen, die die Teilnehmer erhalten haben, wählt nun jeder zwei für sich aus, die in der Gruppe besprochen und konkretisiert werden. Zum Schluss verfügt jedes Team-Mitglied über einen persönlichen Aktionsplan, den es in der Gruppe bekannt gibt.

Team kontrolliert den eigenen Fortschritt

      In monatlichen, etwa 90-minütigen Follow-up-Meetings besprechen Sie mit Ihrem Team die Fortschritte. Dabei wird jeweils der aktuelle Ist-Zustand mit den geplanten Maßnahmen verglichen und bei Bedarf die weitere Vorgehensweise besprochen.

    Der oben beschriebene Prozess ist methodisch leicht umsetzbar. Wie bei jedem Kommunikationsprozess kann es jedoch zu Schwierigkeiten kommen, auf die Sie als Vorgesetzter gefasst sein sollten:

Probleme während des Kommunikationsprozesses

Der oben beschriebene Prozess ist methodisch leicht umsetzbar. Wie bei jedem Kommunikationsprozess kann es jedoch zu Schwierigkeiten kommen, auf die Sie als Vorgesetzter gefasst sein sollten:

Nicht inhaltlich Einfluss nehmen

Achten Sie darauf, dass Sie das Team nicht zu stark inhaltlich beeinflussen. Sie nehmen eine Doppelrolle als Teamchef und Team-Mitglied ein – eine schwierige Position. Agieren Sie dennoch ergebnisoffen. Wenn Sie sich zu sehr einmischen, untergraben Sie die selbstständige Lösungsfindung des Teams.

Werturteile vermeiden

Vermeiden Sie gegenseitige Schuldzuweisungen sowie wertende Beurteilungen der Ideen, die geäußert werden. Stellen Sie gegebenenfalls klar, dass es um gemeinsame Maßnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit geht. Werturteile sind dabei kontraproduktiv.

Formale Diskussionen stoppen

Lassen Sie keine langen Diskussionen über formale Aspekte des Verfahrens zu. Die Selbsteinschätzung sollte nicht zur Wissenschaft werden. Eine wasserdichte Definition von Team-Performance ist für diesen Zweck nicht notwendig, und jedes Team-Mitglied kann die Bewertungsskala für sich interpretieren.

Auf Konflikte flexibel reagieren

In dieser Situation können latente Konflikte innerhalb des Teams hervortreten und die neutrale Kommunikation stören. In diesem Fall sollten Sie das Initial-Meeting umwidmen oder vertagen und zunächst eine Sitzung zur Konfliktlösung durchführen oder entsprechende bilaterale Gespräche führen.

Follow-up-Meetings durchführen

Wenn keine Follow-up-Meetings stattfinden, kommt der Prozess zum Erliegen. Der Effekt verpufft und die geplanten Maßnahmen geraten innerhalb kürzester Zeit in Vergessenheit. Führen Sie die Meetings mindestens sechs Monate lang konsequent durch, um die Team-Performance nachhaltig zu verbessern.

Fazit

Das Problem schwacher Teamleistungen können Führungskräfte nicht von allein lösen. Verbesserungen sind nur möglich, wenn das Team in die Lösungsfindung eingebunden wird. Mit dem hier beschriebenen Prozess können die notwendigen Veränderungen angestoßen werden.

Über den Autor
Caspar Fröhlich

Caspar Fröhlich arbeitet als Executive Coach und Unternehmensberater für Führungs­kräfte und Leitungsteams aus internat­ionalen Konzernen. Er ist Co-Redakteur der Zeitschrift „OrganisationsEntwicklung“ und Research Associate für Coaching-Forschungsp­rojekte bei verschiedenen Universitäten.

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