ErtragsquelleMit Serviceleistungen Geld verdienen

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Warum nicht mit zusätzlichem Service auch Geld verdienen? Viele Hersteller denken derzeit um. Sinkende Margen und Erwartungsdruck der Kunden zwingen sie dazu.
erschienen: 02.05.2012

Seit Jahrzehnten erbringen herstellende Unternehmen zahlreiche Serviceleistungen für ihre Kunden. Und das völlig kostenlos, um entweder ihrem Vertrieb ein Rabattmittel für die Preisverhandlungen an die Hand zu geben, um ihre Kunden zu binden, oder um sich durch den exzellenten Service vom Wettbewerb zu differenzieren. Häufig ist dieser kostenlose Service aber auch Tradition. Unternehmen und Kunden sind es schlicht gewohnt, dass die erbrachten Serviceleistungen zumindest als Kostenpunkt in keiner Rechnung auftauchen. 

Doch die Hersteller denken diesbezüglich immer mehr um. Nicht nur, weil die Gewinnmargen bei ihren technischen Gütern sinken, sondern auch, weil die Serviceerwartungen ihrer Kunden kontinuierlich steigen und der meist personalintensive Service viele Ressourcen bindet. Deshalb verdichtet sich bei den Unternehmensleitungen der Wunsch, dass Kunden für den Extra-Service künftig bezahlen sollen. Mit exzellenten Serviceleistungen lassen sich nämlich – wie viele Dienstleister aus der Industrie beweisen – hohe Gewinnmargen erzielen.

Jeder Service verursacht Kosten

Hinzu kommt: Im Zeitalter des umfassenden Controllings wird jede Abteilung regelmäßig daraufhin überprüft, inwieweit sie gewinnbringend – oder zumindest kostendeckend – arbeitet. Das gilt auch für die Servicebereiche der Unternehmen. Immer stärker wird auch analysiert, welche Deckungsbeiträge die einzelnen „Serviceprodukte“ erwirtschaften und welche Kosten dem gegenüber stehen. 

Ist erst einmal der Gedanke geboren, künftig mit dem Service auch Geld verdienen zu wollen beziehungsweise zu müssen, sind seitens der Unternehmensleitung oft rasch Umsatz- und Ertragsziele definiert. Leider schon dann, bevor folgende wichtige Fragen beantwortet wurden:

  • Wie arbeiten der Vertrieb von Neuanlagen und der Servicevertrieb künftig zusammen?
  • Welche Servicepakete werden den Kunden mit welchen Nutzenargumenten offeriert?
  • Wie werden die (bisher kostenlosen) Service-Leistungen bepreist?
  • Wie werden die (internen und externen) Kunden hierüber informiert?
  • Welche (zusätzlichen) Ressourcen stehen den Servicebereichen für die Zielerreichung zur Verfügung?

Die Folge: Die Verantwortlichen in den Servicebereichen stehen vor einem Berg von Aufgaben, ohne zu wissen, wann sie jeden dieser Punkte abarbeiten, womit sie am besten anfangen sollen und wie diese Themen zusammenhängen.

Welcher Service für wen?

Die zentrale Grundüberlegung für eine Bewältigung dieses Aufgabenpakets lautet: 

Was sind die richtigen Serviceprodukte in welcher richtigen Kombination für die richtigen Kunden?

Um die richtigen Serviceprodukte zu definieren, ist es wichtig, die Kundenanforderungen und -erwartungen zu kennen. Das setzt eine breite und tiefe Kundenkenntnis voraus, die ein exaktes Bewerten der Servicefaktoren ermöglicht. Die Grundregel dabei lautet: Genauigkeit vor Masse! Serviceleistungen, für die Kunden bereit sind zu bezahlen, berücksichtigen mindestens die folgenden vier Faktoren:

1. Nutzen

Nur wenn ein Kunde einen Service wirklich braucht und dieser ihm Mehrwerte verspricht, wird er ihn auch kaufen. Um den Nutzen der Services detailliert zu betrachten, muss der Wertschöpfungsprozess der Zielgruppe genau durchleuchtet werden. Denn nur so lässt sich später eine quantitative Bewertung durchführen. Hierbei ist auch das Zusammenspiel von Neuanlagen-Vertrieb und Servicebereich zu beachten, damit der Kunde als Ganzes betrachtet wird.

2. Innovation

Es muss nicht immer die technische High-End-Lösung sein, die den Titel Service-Innovation verdient. Je nach Branche kann es auch eine Prozessinnnovation – zum Beispiel wie der Servicebereich mit dem Kunden zusammenarbeitet – oder ein innovatives Leistungspaket sein. Gerade über Leistungspakete, beispielsweise bestehend aus Finanzierung, Beratungsleistungen, einem überragenden Service und Entwicklungszusammenarbeit, können sich Unternehmen gegenüber ihrem Wettbewerb profilieren.

3. Emotion

Jeder erfahrene (technische) Verkäufer weiß, dass häufig nicht rationale, also technische oder betriebswirtschaftliche Erwägungen, sondern emotionale Motive den positiven Ausschlag für eine Kaufentscheidung geben. Service wird von Menschen für Menschen gemacht. Er wird dann gerne in Anspruch genommen, wenn er positive Gefühle weckt, was beispielsweise bei einer Arbeitserleichterung oder einer Steigerung des Sicherheitsgefühls der Fall ist.

4. Kontinuierliche Qualität

Einen Reparaturauftrag innerhalb von 24 Stunden anzunehmen und zu erledigen, weil man zufällig gerade in der Gegend ist, macht noch keinen exzellenten Service aus. Insbesondere dann nicht, wenn es beim nächsten Mal mehrere Tage dauert. Nur wenn eine Serviceleitung mit hoher Qualität zuverlässig erbracht wird, und das kontinuierlich, löst sie bei Kunden Begeisterung aus.

Wer die Suche nach den richtigen Serviceprodukten in der richtigen Kombination derart strukturiert, profitiert von mehreren positiven Effekten, die zeigen ...

... was dem Kunden wichtig oder unwichtig ist
... welches Serviceprodukt eine hohe oder niedrige Zahlungsbereitschaft erzeugt
... welche Produkte das Unternehmen vom Wettbewerb differenzieren und welche Leistungen noch besser werden müssen

Der Untersuchungsprozess startet üblicherweise mit der internen Betrachtung und der Konzeption unter Beteiligung aller Fachabteilungen. Liegt ein entscheidungsfähiges Konzept vor, werden ausgewählte Kunden hinsichtlich der wichtigen Details befragt. Es folgt ein iterativer Prozess für die Verfeinerung.

Was ist den Kunden der Service wert?

Zu diesem Prozess gehört auch, mit den Kunden über ihre Zahlungsbereitschaft zu sprechen. Denn was nützt das beste Angebot, wenn der Kunde es nicht bezahlen möchte? Auch hier ist die interne Kalkulation der Kundenbefragung vorgeschaltet. Verschiedene Ansätze und Mischkalkulationen führen zu einem markfähigen Preis. 

Die reine Kostenkalkulation ist die Basis für weitere Zuschläge, zum Beispiel aufgrund des Innovationgrads oder der garantierten Kontinuität und Qualität. Ein Betrachten der Preise der Wettbewerber gehört ebenfalls dazu, wobei aufgrund der unterschiedlichen Kombination von Serviceleistungen, Vertragssituationen oder Verfügbarkeit eine Vergleichbarkeit meist nur eingeschränkt gegeben ist. Das dritte Kalkulationselement ist der Kundennutzen, meist der wichtigste Faktor. Denn der Nutzengrad für den Kunden – also der Profit, den er aus der Leistung zieht – entscheidet letztlich darüber, welchen Preis er bereit ist, für den Service zu bezahlen. Eine Grundregel sollten Unternehmen bei dem umfangreichen Untersuchungsprozess beachten:

„Think big - Start small - Do it fast“!

Wenn Unternehmen künftig mit ihrem Service (mehr) Geld verdienen möchten, sollten sie beim Umsetzen ihres Vorhabens folgende drei Faktoren beachten:

  1. Um die notwendige interne Akzeptanz für den künftig bepreisten Service zu schaffen, ist Rückendeckung seitens der Unternehmensführung nötig. Das heißt: Manchmal muss ein Pflock eingeschlagen werden, der die Notwendigkeit der Veränderung dokumentiert.
  2. Die Kooperation zwischen Vertrieb und Servicebereich wird deutlich verbessert, wenn beide Seiten zum Beispiel aufgrund gemeinsamer Qualifizierungsmaßnahmen verinnerlicht haben: Der Kunde mit seinen Wünschen und Bedürfnissen muss im Zentrum unserer gemeinsamen Erwägungen und unseres Handels stehen. Denn nur dann können wir mit ihm profitable Geschäfte machen.
  3. Das Unternehmen sollte seine Kunden frühzeitig und immer wieder in den Prozess zur Findung der richtigen Serviceprodukte in richtiger Kombination für die richtigen Kunden einbinden. Denn nur der Kunde weiß, wofür er Geld bezahlen möchte, wenn gewisse Bedingungen erfüllt sind. Durch das Einbinden der Kunden über die verschiedenen Vertriebskanäle, erzeugen Unternehmen zudem das notwendige Interesse und Vertrauen für den anschließenden Verkauf der Serviceleistungen.
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Über den Autor
Klaus Weber

Klaus Weber arbeitet als Vertriebstrainer und -berater für die Vertriebsberatung Peter Schreiber & Partner. Zuvor war der Diplom-Maschinenbau-Ingenieur (FH) elf Jahre als Führungskraft im internationalen Vertrieb tätig, unter anderem als Niederlassungsleiter, Projektleiter und Key Account Manager im Vertrieb von erklärungsbedürftigen Industrieprodukten und -dienstleistungen.

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