UnternehmensführungDie Kosten der Inkonsequenz

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„Unsere Strategie ist gut – nur bei der Umsetzung hapert’ s.“ Die Geschäftsführung hat eine gute Strategie entwickelt und nun geht es nicht voran. Ein Grund dafür ist mangelnde Konsequenz.
erschienen: 04.12.2015
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Der Vorstand verabschiedet die Strategie zur Geschäftserweiterung eines Geschäftsbereichs. Der Budgetrahmen wird abgesteckt. Ein Jahr später stellt sich heraus, dass die Umsetzung der Strategie weitestgehend auf der Strecke geblieben ist. Dafür bringt der Geschäftsbereichsmanager zahlreiche Argumente vor, von denen jedes für sich betrachtet nachvollziehbar ist. Aber von Erweiterung ist wenig zu sehen.

Tendenz der schleichend zunehmenden Inkonsequenz

War die Strategie zu anspruchsvoll, zu praxisfremd, zu früh, zu spät – oder lag es nicht an der Strategie oder dem Vorhaben? Wie reagiert der Vorstand? Lässt er sich von den Einwänden, warum was bis wann nicht zu machen war, überzeugen? Setzt er eine Nachfrist? Oder reagiert er mit Konsequenzen?

Seit Jahren ist in Firmen eine Tendenz der schleichend zunehmenden Inkonsequenz zu beobachten. In manchen Firmen ist die Firmenspitze selbst inkonsequent. In einigen Firmen wird von oben Inkonsequenz stillschweigend geduldet und auf die Vorbildwirkung gesetzt, indem die Firmenleitung sich bezüglich ihres eigenen Verhaltens konsequent verhält.

Vergeudete Ressourcen bei nicht konsequent umgesetzten Ideen

Dabei ärgert sich die Unternehmensleitung enorm über vergeudete Ressourcen und verpasste Wachstumschancen, wenn Ideen nicht konsequent umgesetzt werden. Das kostet nicht nur Ressourcen, sondern auch Nerven. Man fragt sich: Werden Vorhaben nicht professionell genug projektiert? Mangelt es damit an einer klaren Zielsetzung und an einer eindeutigen Rollen- und Verantwortungsverteilung? Oder fehlt es in manchen Unternehmen generell an Verbindlichkeit, sprich an einer echten Konsenquenzkultur? Wie sieht es mit der Führung aus? Verfügen die Führungskräfte über eine hohe Führungskompetenz und ist für die Mitarbeiter ein gemeinsames Verständnis von der Mitarbeiterführung spürbar?

Fehlende Kooperations- und Konfliktkultur als Ursache?

Vielleicht ist auch die Kooperations- und Konfliktkultur nicht ausgeprägt. Kooperation, also die Fähigkeit, konstruktiv mit anderen zusammenzuarbeiten oder eben auch Konflikte zu lösen, ist leichter, wenn alles rund läuft. Oder wenn Menschen sich mögen, weil die Chemie stimmt. Spannend wird es, wenn der Druck steigt. Oder im Führungskreis Charaktere aufeinander prallen, die sehr unterschiedlich sind. Wie werden kritische Punkte angesprochen? Stellt das Management das Gesamtinteresse des Unternehmens konsequent vor Einzel- und Abteilungsinteressen und ist ein klares Wir-Gefühl in der Führungsmannschaft spürbar?

Was löst Inkonsequenz in Ihnen aus? Sagen Sie: das geht nicht anders, es gehört zum Geschäft? Stören Sie sich daran, weil sie selbst konsequent sind? Ärgern Sie sich im Stillen? Oder steigen Sie in den Konflikt ein, Inkonsequente zur Konsequenz anzuhalten?

Fehlendes „bezahltes schlechte Gewissen“

Gerade in kleineren Firmen scheint häufig ein prozessorientiertes Umsetzungscontrolling, ein „bezahltes schlechte Gewissen“, wie es ein Mitglied der Geschäftsführung eines Kunden kürzlich nannte, zu fehlen. So beschränkt sich das Controlling häufig auf die Ergebnisbewertung. Der Umsetzungsprozess selbst wird nicht konsequent genug nachverfolgt. Doch bleibt in Zukunft immer weniger Spielraum für schlechte Ergebnisse, die eine Folge unzureichender Abläufe sind.

Strategien sind das Paradebeispiel für Inkonsequenz

Zumeist ist mit der Entwicklung von Strategien eine Heerschar von Spezialisten betraut, der Vorstand hat sich über mehrere Prozessschritte mit der Strategie auseinandergesetzt und diese schließlich einstimmig für richtig und wichtig erklärt. Wenn die konsequente Umsetzung auf der Strecke bleibt, so

  • kostet es Geld (Ressourcenbindung)
  • schafft Lethargie (man gewöhnt sich an den Zustand)

  • erzeugt Verunsicherung (warum der Aufwand, wenn am Ende doch nichts passiert)

  • nervt einige (diejenigen, die auf Verbindlichkeit und Zuverlässigkeit setzen)

  • schmälert Vertrauen (wenn das nicht gilt, was gilt sonst alles nicht?)

  • beraubt die Organisation um Tempo (im prozessualen Vorankommen)

  • schafft Unruhe, wenn Strategien kommuniziert, aber nicht verwirklicht werden.

Welche Vorteile hat Inkonsequenz?

Im Privatleben hat Inkonsequenz einige Vorteile, wenn man sich dadurch einen Ausgleich zum Beruf erlaubt: Leben statt zu funktionieren. Im Business hat Inkonsequenz gar keine Vorteile, weil Inkonsequenz unglaubwürdig macht und Unglaubwürdigkeit ein schlechter Ratgeber für Erfolg ist. Vor allem: Jede Inkonsequenz eines Einzelnen nötigt in Regelfall viele andere. Professionalität im Job heißt: Es zu schaffen, nicht es zu versuchen. Vorhaben und Risiken vorher abzuwägen und danach entschlossen anzupacken.

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Über den Autor
Prof. Dr. Wolfgang Saaman

Wolfgang Saaman ist Gründer und Vorstandsvorsitzender der SAAMAN AG, Begründer der „Betrieblichen Leistungskultur“, Professor für Leistungskultur, Entwickler der „Fluiden Organisation“ und Managementdiagnostiker.

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