VeränderungWarum Loslassen wichtig ist

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Menschen halten aus Angst vor Unsicherheit zu oft zu lange an Gewohntem fest. Neue Perspektiven entstehen aber erst durch Loslassen. Auch Unternehmen sollten öfter loslassen.
erschienen: 11.01.2017
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Fragen Sie einmal in Ihrem Kollegenkreis: Wer ist mit seiner Arbeit oder seinem Vorgesetzten so unzufrieden, dass er manchmal darüber nachdenkt, sich etwas Neues zu suchen? Dass er permanent klagt, vielleicht sogar dem Burnout nahe ist, aber trotzdem nicht kündigt.

Fragen Sie Manager: Wie viele Produkte werden weiter verkauft, obwohl die Erträge so schlecht sind, dass Herstellung und Verkauf eigentlich schon lange hätten eingestellt werden müssen?

Fragen Sie Freunde: Wer erlebt mit seinem Partner mehr Frust- als Glücksmomente und ist dennoch weiterhin mit ihm zusammen?

Fragen Sie sich selbst? Sind sie zufrieden mit ihrer Bank? Mit deren Beratungsleitungen, Zinsen, Öffnungszeiten, oder der Art und Weise, wie sie ihrer gesellschaftlichen Verantwortung gerecht wird? Wenn nein: Warum wechseln Sie Ihre Bank nicht?

Bei all diesen Fragen geht es um Unzufriedenheit und ungelöste Probleme. Einerseits. Andererseits geht es um Beharrungskräfte, die jeder Mensch hat. Es geht um Angst vor Veränderungen, vor Verlusten und Unsicherheit. Beides hängt eng zusammen. Viele unserer Ideen und Pläne bleiben auf der Strecke, weil wir Bekanntes und Vertrautes nicht loslassen können.

Angst und Unsicherheit befeuern das Bedürfnis nach Bindung

Menschen sind Gewohnheitstiere. Sie mögen keinen Wandel. Sicherheit und Stabilität sind biologisch verankerte Grundbedürfnisse. Bei Babies und Kindern ist das ganz offensichtlich. Sie brauchen feste Bezugspunkte, stabile Beziehungen. Früher, um zu überleben, heute, um ohne Angst aufzuwachsen, Vertrauen und Selbstsicherheit zu entwickeln. Daher suchen sie aktiv nach menschlichen Ankern, an denen sie sich festhalten können.

Bei Erwachsenen ist das genauso, nur eben weniger sichtbar. Wichtig wird eine Sicherheit gebende Beziehung dann, wenn es kritisch wird, wenn herausfordernde Aufgaben und schwere Entscheidungen anstehen. Angst und Unsicherheit befeuern das Bedürfnis nach Bindung.

Angst vor Veränderung ist auch kulturell begründet

Dass die meisten Menschen dem Vorhandenen, dem Gewohnten den Vorzug geben, ist aber nicht nur biologisch, sondern auch kulturell begründet. So beschreibt das Motto „Wer wagt, gewinnt“ nicht unbedingt unser Lebensgefühl hier in Deutschland oder den meisten Unternehmen und Organisationen. Man muss nur einmal einen Vormittag in einer Schule verbringen, um zu verstehen, warum es so wenige Entdecker und Abenteurer unter unseren Kindern gibt. Das wichtigste Prinzip des Lernens, ausprobieren und Fehler machen, wird von einer Kultur des Richtigmachens erdrückt. Wenn Fehler machen aber als Scheitern und Makel angesehen wird, dann hält man besser die Füße still, macht weiter wie bisher. Man scheut das Risiko.

Dazu kommt ein weiterer Faktor: Bequemlichkeit. Alles Neue ist mit Mühe verbunden. Es kostet Zeit. Erfordert Engagement. Es bedeutet, um etwas kämpfen zu müssen und Konflikte einzugehen. Und das gerade in einer Zeit, in der sich viele Menschen schon in ihren Alltagsroutinen überfordert und erschöpft fühlen. Da muss der Leidensdruck schon erheblich sein, um dem Wunsch nach Veränderung auch Taten folgen zu lassen.

Das falsche Argument der Alternativlosigkeit

Der Hang zum Festhalten kann fatal sein. Wir können das auch auf höchster politischer Ebene beobachten. Etwa dann, wenn zum Schutz vor einer Auseinandersetzung mit Handlungsoptionen und der kritischen Infragestellung von politischen Beschlüssen und laufenden Aktivitäten von Alternativlosigkeit gesprochen wird. Eine Ohrfeige für denkende und selbstbestimmte Menschen!

Fatal kann es auch schnell für Unternehmen werden, wenn diese zu lange an ihren bewehrten Erfolgsrezepten festhalten und im Glauben an das Bewährte den Blick für neue Entwicklungen verlieren. Wie viele Marktführer sind verschwunden, weil sie von neuen Technologien oder Geschäftsmodellen überrollt wurden, weil auf sich abzeichnende Veränderungen, Markt- und Technologietrends nur zögerlich oder gar nicht reagiert wurde. Beispiele hierfür sind Kodak oder Nokia.

Erfolg und Erfolgsdruck machen tendenziell träge, selbstgefällig und risikoavers. Sie fördern lineares Denken, bei dem die Gegenwart festgeschrieben und die Möglichkeit von Entwicklungsbrüchen nicht einkalkuliert wird.

Mahnmale des Festhaltens

Imposante wie erschreckende Mahnmale des Festhaltens an etwas liefert die Architektur. Hamburg baute mit der Elbphilharmonie zu gigantischen und unkontrolliert wachsenden Kosten einen Konzertsaal, den es nicht braucht. Leisten kann ihn sich die Stadt auch nicht. Trotzdem wurde immer weitergemacht.

Im Süden der Republik entsteht ein weiteres Monument als Mahnmal für die Unfähigkeit zur Veränderung: Stuttgart 21. Während Bahnhöfe stillgelegt werden müssen, weil andauernde Ertragsoptimierung zu strukturellem Personalmangel führte, wird gegen erheblichen Wiederstand der Bevölkerung ein Mega-Bahnhofsprojekt realisiert, bei dem schon vor Baubeginn berechtigte Zweifel an seiner Sinnhaftigkeit bestehen. Zudem liegen Berechnungen vor, die davon ausgehen, dass die tatsächlichen Kosten um mehr als das Doppelte über dem Planbudget liegen werden. Aber aufhören geht nicht. Auch hier ist eine große Koalition des Festhaltens am Werk. 

Die Legende vom Point of no Return

Eine weitere rhetorische Rechtfertigung für ein Weiterso ist die Beschwörung des so genannten Point of no Return. Er besagt, dass jeder Prozess irgendwann an einen Punkt kommt, an dem die Kosten eines Abbruchs die Kosten übersteigen, die noch anfallen, um das Vorhaben zu beenden. Klingt zunächst plausibel. Überzeugende Beispiele dafür zu finden fällt jedoch schwer. Mit dieser Floskel wird elegant die Weigerung legitimiert, getroffene Entscheidungen nicht in Frage zu stellen.

Um Missverständnisse zu vermeiden: Es geht nicht um blinden Aktionismus, sondern um die Fähigkeit und Bereitschaft zur Veränderung. Nicht um Veränderung als Selbstzweck und als Zeichen von Agilität und Dynamik. Es geht um Mut und Entscheidungsfähigkeit und die Verbesserung der eigenen Lebenschancen durch wohlkalkulierte Veränderungen.

Neue Geschäftsmodelle entstehen auch durch Loslassen

Viele neue Geschäftsmodelle sind durch Weglassen und Verzicht entstanden, also durch Loslassen. Etablierte Wertschöpfungsketten wurden aufgebrochen und Kernkompetenzen radikal neu definiert. Partnerschaften und Kooperationen initiiert, um Aufgaben, die zuvor von einem Unternehmen übernommen wurden, auf mehrere Spezialisten zu verteilen. Outsourcen heißt loslassen. Es ist das Eingeständnis, dass andere etwas besser können. Oder auch manchmal der Wunsch, eine unangenehme Tätigkeit abzugeben.

Wenn zum Beispiel Siemens sein Engagement in der Solarenergie beendet, das erst vor wenigen Jahren mit Milliardeninvestitionen begonnen wurde, und sich stattdessen wieder auf konventionelle Energietechnik konzentriert, sieht dies auf den ersten Blick natürlich wie ein Festhalten aus. Wie eine Vollbremsung vor der Kurve in die Zukunft. Andererseits war diese Kehrtwendung aber vielleicht ein mutiger, rechtzeitiger strategisch sinnvoller Entschluss. Ein Entschluss, loszulassen, weil absehbar war, dass andere Unternehmen in diesem Markt weiter sind und Siemens absehbar keine relevante Marktposition wird einnehmen können.

Loslassen kann aber auch dann empfehlenswert sein, wenn ein Unternehmen Erfolg hat. So ist es nicht abwegig darüber nachzudenken, gezielt personelle Änderungen in der Führungsmannschaft vorzunehmen, wenn das Unternehmen in eine neue Entwicklungsphase eintritt – sei es zum Beispiel der Schritt von der Produktentwicklung in die Massenproduktion, das Erreichen einer gewissen Größe, die Fusion mit einem anderen Unternehmen oder die internationale Expansion.

Loslassen kann man lernen

Aber was, wenn einem die Leichtigkeit des Loslassens nicht in die Wiege gelegt wurde? Wenn man zu dem Typ Mensch zählt, bei dem Veränderungen Stress auslösen und das Bestehende grundsätzlich erst einmal Vorrang genießt? Wichtig ist, sich dessen bewusst zu werden. Zu verstehen, warum man in welchen Situationen so reagiert. Zu erkennen, wenn man aus Angst klammert statt eine aktive Entscheidung für oder gegen etwas zu treffen.

Wenn man darauf achtet, wird man schnell feststellen, wie häufig Loslassen eine interessante Handlungsoption darstellt, die neue Freiheiten erzeugt und den vielversprechenderen Lösungsweg eröffnet. Dann kann man beginnen, über die kleineren der eigenen Schatten zu springen.

Häufiger mal eine Abschiedsparty feiern

Die Fähigkeit von Unternehmen zur Selbstkritik, zur Veränderung, zum strategischen Kurzwechsel, zum Schlachten heiliger Kühe ist nicht automatisch gegeben. Im Gegenteil. Sie ist, wenn auch nicht immer gewollt und aktiv gesteuert, ein Produkt des Managements. Es sind die Fragen, die das Management Mitarbeitern stellt, die erlaubte oder geforderte Offenheit bei Diskussionen, die vom Management vorgelebte Risikobereitschaft, das Anforderungsprofil bei der Mitarbeitersuche.

Möglichkeiten gibt es viele, das eigene Unternehmen in dieser Hinsicht kreativer, dynamischer, flexibler und wettbewerbsfähiger zu machen. Und vielleicht sollten die regelmäßigen Strategiemeetings in Unternehmen ergänzt werden um strategische Abschiedsparties. Dann würde schon der Titel der Veranstaltung dem gemeinsamen Nachdenken die Richtung vorgeben. Als Ort für ein solches Meeting wäre beispielsweise ein Schiff gut geeignet, das beim Ablegen das sichere Ufer verlässt. Getreu dem Motto: Leinen los!

Über den Autor
Dr. Udo Kords

Udo Kords ist Investment Director der PRA Group Deutschland und Dozent für Vertriebsmanagement an der FOM - Fachhochschule für Management & Oekonomie in Hamburg. Er hat Erfahrung im Vertriebsmanagement als Unternehmensberater und durch leitende Aufgaben bei atradius, JP Morgan, Geneva-ID und der PRA Group.

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