VertriebKundenzufriedenheit messen und Mehrwerte erzielen

Viele Unternehmen ermitteln die Kundenzufriedenheit nur standardisiert. Doch Teil einer Erhebung sollten auch strategische Fragestellungen wie etwa zukünftige Kundenbedürfnisse sein.
erschienen: 22.04.2015
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Kundenzufriedenheit ist der elementare Einflussfaktor für Unternehmenserfolg, denn nur zufriedene und loyale Kunden kaufen erneut, empfehlen das Unternehmen weiter und haben eine höhere Preistoleranz. In der Praxis erfolgt die Ermittlung der Kundenzufriedenheit meist standardisiert und damit limitiert innerhalb eines vordefinierten Rahmens („inside the box“). Informationen werden ausschließlich durch quantitative und einmalige ad-hoc-Erhebungen generiert. Letztlich liegen standardisierte Daten vor, die spezifische strategische Fragestellungen und Herausforderungen nur unzureichend beantworten, zum Beispiel weil zukünftige Kundenbedürfnisse und -erwartungen nicht oder nur marginal untersucht werden.

Die „5 Ps“ der Kundenzufriedenheit

Doch die richtigen Informationen zu erhalten ist essenziell, um den Kunden besser zu verstehen und daraus die richtigen Maßnahmen für das Unternehmen ableiten zu können. Deshalb sollten Unternehmen eine Kundenzufriedenheitsstudie „out of the box“ anstreben. Das heißt: Basierend auf einer klassischen Kundenzufriedenheitsmessung werden folgende fünf Elemente berücksichtigt:

  • Perspektive interner und externer Stakeholder (Perspective)
  • Zufriedenheit mit dem Unternehmen, mit einzelnen Leistungsbereichen sowie untergeordneten Leistungskriterien (Performance)
  • Zahlungsbereitschaft der Kunden (Price Sensitivity)
  • Verbesserungs-, Differenzierungs- und Wachstumspotenziale (Potentials)
  • Regelmäßige Messung der Kundenzufriedenheit (Persistence)

Diese „5 Ps“ der Kundenzufriedenheit helfen Unternehmen, einen zusätzlichen Mehrwert aus einer Messung der Kundenzufriedenheit zu erzielen, aktuelle Herausforderungen zu bewältigen, Chancen und Kundenpotenziale zu maximieren sowie langfristige Markt- und Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

Perspektive interner und externer Stakeholder berücksichtigen

Die Berücksichtigung der jeweiligen Perspektive interner und externer Stakeholder ist im Vorfeld einer quantitativen Kundenzufriedenheitsstudie von entscheidender Bedeutung. Auf der einen Seite müssen die richtigen Leistungskennzahlen (KPIs) für den Fragenkatalog durch interne Gespräche mit den Fachbereichsverantwortlichen aus Sales, Produktmanagement, Service und Marketing definiert werden, denn an der Kundenzufriedenheit sind verschiedene Bereiche eines Unternehmens beteiligt – unabhängig davon, ob direkter oder indirekter Kundenkontakt besteht.

Auf der anderen Seite ist eine qualitative Vorstudie mit Top-Kunden (definiert anhand der Dimensionen Umsatz und/oder Potenzial des Kunden) empfehlenswert. Geeignet sind dafür persönliche Tiefen-Interviews mit Top-Kunden in deren gewohnten Umgebung – beispielsweise am Point of Sale – zur Identifikation von individuellen Kundenanforderungen und „versteckten“ Kundenbedürfnissen. Dadurch können ungenutzte Verkaufs- und Differenzierungspotenziale ermittelt werden. Diese qualitative Vorstudie dient zudem zur Überprüfung der Vollständigkeit der definierten Themen und Platzierung von strategischen Fragestellungen im Fragenkatalog.

Leistungsfähigkeit auf mehreren Ebenen erfassen

Um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens im Markt zu messen, sollte die Kundenzufriedenheit auf drei Ebenen erfasst werden. Neben der Zufriedenheit mit dem Unternehmen insgesamt wird die Zufriedenheit mit einzelnen Leistungsbereichen respektive Kundenkontaktpunkten (zum Beispiel Außendienst-Betreuung) sowie untergeordneten Leistungskriterien (zum Beispiel Besuchsfrequenz) ermittelt. Die relevanten Kundenkontaktpunkte werden entlang der gesamten Wertschöpfungskette unter Berücksichtigung der Erkenntnisse aus den im Vorfeld geführten qualitativen Tiefen-Interviews unternehmensspezifisch festgelegt.

Bei der Datenanalyse werden die einzelnen Leistungsbereiche und gegebenenfalls die Leistungskriterien mittels einer Wichtigkeitsanalyse mit der Gesamtzufriedenheit in Verbindung gesetzt, um zu bestimmen, welche Aspekte die Gesamtzufriedenheit der Kunden hauptsächlich beeinflussen. Zudem lassen sich die Leistungsbereiche in drei Kategorien einteilen:

  • Basisfaktoren (Must-haves)
  • Leistungsfaktoren (Satisfaction-Drivers)
  • Begeisterungsfaktoren (Benefits)

Letztere sind Leistungsbereiche, die für den Kunden einen hohen Nutzen stiften und Begeisterung hervorrufen. Mit der Ausgestaltung von Begeisterungsfaktoren können sich Unternehmen nachhaltig vom Wettbewerb differenzieren.

Kundenloyalität messen

Neben der Kundenzufriedenheit wird auch die Kundenloyalität gemessen. Diese wird optimalerweise durch einen Index ermittelt, der aus den drei Loyalitätskriterien „Wiederkauf“, „Weiterempfehlung“ und „Cross-Selling-Bereitschaft“ gebildet wird. In der Ergebnisanalyse können Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität in einem Portfolio zusammengeführt werden, um den Anteil an stark gebundenen und abwanderungsgefährdeten Kunden zu bestimmen. Je nach Position im Portfolio ergeben sich unterschiedliche Handlungsfelder für das Unternehmen.

Ein weiterer wesentlicher Bestandteil ist die Positionierung im Wettbewerbsumfeld durch eine Benchmarking-Analyse, um direkte Vor- und Nachteile als auch Erwartungen gegenüber den Top-Wettbewerbern zu erhalten.

Zahlungsbereitschaft der Kunden berücksichtigen

In Anlehnung an das zuvor beschriebene Kundenzufriedenheits- und Kundenloyalitäts-Portfolio sind auf Basis von Erfahrungswerten etwa 70 Prozent der Kunden stark gebunden, das heißt die Kunden sind zufrieden und loyal. Eben diese Kunden weisen eine höhere Up- und Cross-Selling-Bereitschaft auf und sind (meist) weniger preissensibel. Anhand von unternehmensinternen Umsatz- und Potenzialkennzahlen können diese loyalen Kunden segmentiert und mit identifizierten Kundenbedürfnissen aus der Kundenbefragung verknüpft werden.

Diese Erkenntnis erlaubt eine besonders gezielte Kundenansprache mit bereits bestehenden Produkten oder durch neue Produkte beziehungsweise Produktvarianten. Die Preisgestaltung ist hierbei ein wesentlicher Ertragshebel. Insbesondere bei loyalen Kunden wird die Zahlungsbereitschaft nicht vollständig ausgeschöpft und deutliche Ertragssteigerungen sind möglich.

Potenziale identifizieren und Maßnahmen ableiten

Maßnahmen lassen sich aus der Kundenzufriedenheitsmessung in drei Potenzialbereichen ableiten:

  • Verbesserungspotenziale: zum Beispiel geringe Zufriedenheitswerte in wichtigen Leistungsbereichen
  • Differenzierungspotenziale: unbefriedigte Kundenbedürfnisse im Wettbewerbsvergleich
  • Wachstumspotenziale: zum Beispiel Cross- und Upselling-Potenziale bei loyalen Kunden

In allen drei Bereichen sollten Handlungsfelder identifiziert und operative sowie strategische Maßnahmen-Pakete für das Management abgeleitet werden. Wichtig dabei ist, dass durch die Integration verschiedener Abteilungen und Hierarchieebenen der Einfluss der Ergebnisse auf das ganze Unternehmen sichergestellt sowie durch eine höhere Akzeptanz die Umsetzung der Maßnahmen erleichtert wird. Zudem empfiehlt sich ein kontinuierliches Monitoring, um Fortschritte hinsichtlich der Umsetzung der Maßnahmen sichtbar zu machen und das Verständnis von Kundenzufriedenheit als kritischen Faktor des Unternehmenserfolgs im gesamten Unternehmen zu fördern.

Monitoring von Maßnahmen gewährleisten

Um die Hebelwirkung der einzelnen Maßnahmenpakete zu messen, sollte eine regelmäßige Messung der Kundenzufriedenheit und damit einhergehende Kundenbefragung stattfinden – ein angemessener Zeitraum sind etwa alle zwei Jahre. Zeitreihenanalysen vergangener Studien zeigen zudem eine jährliche Veränderung der Zufriedenheitswerte basierend auf durchgeführten Maßnahmen.

Um eine Beständigkeit in der Kundenorientierung zu erreichen, nutzen mittlerweile viele Unternehmen das Instrument „Kundenzufriedenheit“ als vertriebliche Steuerungsgröße, das heißt Steuerung monetärer Vergütungskomponenten abhängig von der Kundenzufriedenheit. Auch bieten sich unterjährig sogenannte fallbasierte Kundenbefragungen beziehungsweise Kunden-Feedbacks zur operativen Prozess- und Serviceoptimierung besonders erfolgskritischer Kundenkontaktpunkte in der Kundenbearbeitung an. Die Messung erfolgt dabei nach direktem Kontakt des Kunden und ist spezifisch auf diesen Kontaktpunkt optimiert. Diese Art der Befragung liefert wichtige Erkenntnisse, um die untersuchten Prozesse optimal an den Anforderungen der Kunden auszurichten und schafft Transparenz, darüber hinaus unerfüllte Kundenbedürfnisse zu erkennen.

Fazit

Die Bedeutung von Messungen der Kundenzufriedenheit für Unternehmen hat in den letzten Jahren zugenommen. Dennoch existiert immer noch eine erhebliche Abweichung zwischen der theoretischen Bedeutung dieses Themas und der praktischen Umsetzung. Um aktuelle Maßnahmen und deren Effekte auf die Marktbearbeitung zu messen und sich durch die Erfüllung von Kundenbedürfnissen und -anforderungen ein Differenzierungs- und Wachstumspotenzial zu sichern, sollten Unternehmen bei der Konzeption einer Kundenzufriedenheitsmessung die „5 Ps“ berücksichtigen.

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Über die Autoren
Jennifer Frick

Jennifer Frick ist Research Manager bei Homburg & Partner und Mitarbeiterin des Kompetenzzentrums Industrial Goods/Machinery. Sie verfügt über Beratungserfahrung in den Bereichen Maschinen- und Anlagenbau sowie Industriegüter mit dem Schwerpunkt Market & Customer Insights.

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Mario Fuchs

Mario Fuchs ist Research Manager bei Homburg & Partner und Mitarbeiter des Kompetenzzentrums Healthcare. Er verfügt über Beratungserfahrung in den Bereichen Medizintechnik, OTC und Pharma mit dem Schwerpunkt Market & Customer Insights.

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