VertriebWas man im IT-Vertrieb besser machen kann

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Wer IT-Lösungen wie etwa Cloud Computing oder Data Center verkauft, muss Bedarf und Nutzen mit dem Zielkunden in kleinen Schritten erarbeiten.
erschienen: 27.05.2015
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Wie geht man mit dem steigenden Datenvolumen um, das die Digitalisierung eines oder mehrerer Geschäftsbereiche mit sich bringt? Wie mit der gestiegenen Mobilität von Mitarbeitern? Wie können Unternehmens- und Kundendaten geschützt werden, wo bisherige Firewalls nicht mehr ausreichen? Wie lassen sich die interne und externe Kommunikation sowie die Herstellungsprozesse besser und effizienter gestalten? Mit diesen und weiteren IT-relevanten Fragen ist heute so gut wie jedes Unternehmen konfrontiert. Und Anbieter von IT-Lösungen bringen als Antwort darauf laufend neue Produkte und Technologien auf den Markt.

Ein leichtes Spiel scheinbar für diejenigen, die im IT-Vertrieb daran arbeiten, Cloud-Computing-, Data Center- oder Communication-Lösungen in Unternehmen zu tragen. Doch globale Trends hin oder her: An vorderster Front ist es mit der Veränderungs- und Investitionsbereitschaft in Unternehmen oft gar nicht so weit her. Damit wird es zur zentralen Aufgabe von Vertriebsteams, Bedarf und Nutzen von Modernisierungen erst einmal in kleinen Schritten mit dem Kunden zu erarbeiten, anstatt gleich mit der Produktpalette ins Haus zu fallen. Denn eine solche Strategie birgt viele Stolpersteine:

Kein Herausarbeiten des Wertschöpfungsbeitrags einer Lösung

Der Einkauf wird nicht richtig oder zu spät angesprochen und der Beitrag einer Lösung oder eines Produkts zum Wertschöpfungsprozess des Unternehmens nicht deutlich genug herausgearbeitet. Damit geraten Vertriebsteams schnell in eine defensive Haltung gegenüber dem Zielkunden. Das Projekt ist früher oder später nur noch über den Preis zu gewinnen; gleichzeitig steigt der Wettbewerbsdruck.

Einseitige Ansprache einer Fachabteilung

Nur die einschlägige, für das Thema „auf dem Papier“ verantwortliche IT-Fachabteilung wird angesprochen. Diese aber reagiert skeptisch auf das Thema, sei es aufgrund hoher, nicht lange zurückliegender Investitionen zum Aufbau der aktuell bestehenden Struktur, oder aus dem Unbehagen heraus, dass ihre Position bei weiterer Modernisierung, etwa dem Outsourcing ihrer Leistung an externe Dienstleister, geschwächt werden könnte.

Falsche Einschätzung der Risikobereitschaft des Kunden

Die Risikobereitschaft des Kunden wird über- beziehungsweise das Sicherheits- und Informationsbedürfnis aller direkt und indirekt Beteiligten unterschätzt. Typische Vorbehalte beim Thema Cloud Computing sind zum Beispiel: Angst vor zu großer Abhängigkeit, Sicherheitsbedenken in puncto Recht und Datenschutz, Unübersichtlichkeit, wenn mehrere Lösungen kombiniert werden sollen, oder Ratlosigkeit darüber, wie Cloud-Lösungen mit den aktuellen Geschäftsprozessen und Strukturen zusammenpassen.

Zu geringer persönlicher Kontakt

    Die persönliche Ebene und der Kontakt zu den Beteiligten wird zu wenig gepflegt. Doch auch im B2B-Geschäft gilt: Menschen kaufen von Menschen, nicht Firmen von Firmen. Auch ein Zuviel in dieser Hinsicht kann einem Projekt schaden, zum Beispiel wenn man sich zu sehr an sympathische Personen klammert und andere Ansprechpartner außen vor lässt. Mangels Information und Einbindung sind es dann häufig genau diese, die das Projekt zu Fall bringen.

Wie lassen sich diese Hemmnisse überwinden und die Erfolgswahrscheinlichkeit steigern? Gerade wenn sich, wie in der IT, das Einkaufsverhalten von Unternehmen ändert und Dienstleistungs- und Servicekonzepte wichtiger werden als das eigentliche Produktgeschäft, gehen Vertriebsmitarbeiter besser wie folgt vor:

Neue Projektideen für Kunden generieren

    Vertriebsmitarbeiter verstehen das Geschäft des Kunden und gehen die sogenannte „Extra-Meile“, um zu erkennen, aus welchen Themen sich aktuell Projektideen ableiten lassen könnten. Bei Bestandskunden sind Maßnahmen der Account-Planung, beispielsweise Interviews zum Reifegrad der Kundenbeziehung und das Zusammentragen sowie sorgfältige Auswerten aller verfügbaren Informationen eine unerlässliche Vorbereitung, um zu erkennen:

  • Welches Thema könnte interessant sein?
  • Wie muss ich hier vorgehen?
  • Wen wann mit welcher Zielsetzung, welchem „Pitch“ ansprechen?

Nutzen mit der Geschäftsleitung erarbeiten

    Vertriebsmitarbeiter steigen am besten ein, noch bevor der Kunde überhaupt selbst einen Bedarf erkennt, entwickeln mit ihm gemeinsam Ideen und stellen dar, wie und wo sie ihn unterstützen können. Den Nutzen erarbeiten sie auf Geschäftsleitungsebene gemeinsam, am besten durch Storytelling und einen fundierten Business Case, also eine detaillierte Berechnung, wie sich eine Investition langfristig lohnt.

Mitarbeiter als Anwender des Produkts einbeziehen

Vertriebsmitarbeiter nehmen die Perspektive aller Beteiligten ein und suchen das Gespräch mit ihnen – von der strategischen Geschäftsleitung bis zu den Mitarbeitern, deren Einfluss auf den Umsetzungserfolg nicht unterschätzt werden darf. Schließlich sind sie es, die eine neue Anwendung täglich und effektiv benutzen sollen, statt sie zu boykottieren und scheitern zu lassen. Hier ist im Gespräch wichtig:

  • Worum geht es dieser Person bei dem Thema konkret?
  • Welche Rolle hat die Persoen: Genehmiger, Entscheider oder Coach?
  • Wonach entscheidet sie?
  • Steht sie unter Handlungsdruck?
  • Welche Haltung hat sie zum Thema und zum Anbieter?
  • Was sind ihre Antreiber und welchen Nutzen entfaltet die angestrebte Lösung für sie?

Zweifel und Unsicherheit beim Kunden zerstreuen

Vertriebsmitarbeiter bauen Orientierungslosigkeit, Unsicherheit und Zweifel bei den Beteiligten ab, indem sie sie kontinuierlich begleiten und Maßnahmen ergreifen, die eine realistische Einschätzung ermöglichen: Workshops, Schulungen, Demos, Best Practice, Storytelling oder Business Cases. Idealerweise besteht dabei Zugriff auf ein eigenes Netzwerk aus geeigneten Spezialisten und das Portfolio des Unternehmens bietet eine möglichst breite Palette an Leistungen aus einer Hand.

Kompetenz demonstrieren und Verbindlichkeit erzeugen

    Vertriebsmitarbeiter demonstrieren Kompetenz und schaffen Verbindlichkeit, denn das, was sie tun, steht von Anfang an auf festem Boden. Zum Beispiel, wenn Gesprächsergebnisse in einen mit dem Kunden gemeinsam erstellten Vorgehensplan einfließen oder Projekte nach einer festen Roadmap und mithilfe des Verkaufstrichters eingestuft und bearbeitet werden.

Mut zum Abbruch unrealistischer Projekte haben

    Erfolgreiche Verkäufer haben auch den Mut zum Ausstieg. Statt Zeit und Potenzial zu verschwenden, ihren Verkaufstrichter mit unrealistischen Projekten zu überfrachten und damit ihren Forecast zu verfälschen, lassen sie es rechtzeitig bleiben und fragen sich: Welcher Kunde passt besser zu uns?

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Über den Autor
Walter Kapp

Walter Kapp ist Geschäftsführer der upDATE Gesellschaft für Beratung und Training mbH. Er ist Mitautor des Ratgebers „Strategisch Verkaufen im Team“. Das Unternehmen unterstützt europaweit durch Leistungen wie Strategieentwicklung, Training, Consulting und Vertrieb. Zum Portfolio gehören klassische und webbasierte Trainings und Trainee-Programme für Existenzgründer, erfahrene Vertriebsmitarbeiter und Führungskräfte.

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