Vertriebsstrategie entwickelnAuf die richtigen Fragen kommt es an

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Eine Vertriebsstrategie entwickeln heißt, die richtigen Fragen zu stellen und zu beantworten. Fünf Fragen, die Verkäufer stellen sollten.
erschienen: 22.01.2016
Schlagwörter: Vertrieb, Verkaufen
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Die Verkäufer sind schlecht und das Marketing ineffizient. Solche Klagen hört man häufig von Geschäftsführern und Vertriebsleitern. Nach genauerem Hinsehen oder bei einer Analyse der Vertriebsprozesse zeigt sich jedoch, dass oftmals keine schlüssige Vertriebsstrategie existiert. Zwar wurden bestimmte Unternehmens- oder Vertriebsziele definiert wie etwa die Marktführerschaft bei einem Produkt oder eine allgemeine Umsatzsteigerung. Offen bleibt jedoch, wie – und häufig auch mit welchen Produkten und Kunden – das Unternehmen diese Ziele erreichen möchte. Entsprechend orientierungslos sind Verkäufer und Marketing, weshalb die von ihnen ergriffenen Maßnahmen nahezu wirkungslos verpuffen.

Strategien entwickeln heißt Fragen beantworten

Eine gute Vertriebsstrategie gibt den am Vertriebsprozess direkt und indirekt beteiligten Personen konkrete Antworten auf folgende Frage:

Was (Produkt/Leistung) verkaufen wir wem (Zielkunden) mit welchen Argumenten (Positionierung) wie (Vertriebsweg) zu welchen Konditionen (Preis)?

Bleibt eine der sich hinter dieser Frage verbergenden Teilfragen unbeantwortet, ist die Strategie ineffektiv. Für eine gute Vertriebsstrategie gilt zudem, dass sie diese Frage nicht nur für die nächsten Monate stellt, sondern für mehrere Jahre. So kann das Unternehmen die hierfür erforderlichen Kompetenzen und Strukturen entwickeln und die Mitarbeiter erhalten die nötige Orientierung. Dies schließt nicht aus, dass zwischenzeitlich Akzente verschoben werden, zum Beispiel aufgrund von Marktveränderungen. Die grundsätzliche Marschrichtung sollte aber feststehen – zumindest solange nicht schwerwiegende Ereignisse wie die Finanzkrise die Marktstrukturen völlig verändern, so dass die gesamte (Vertriebs-)Strategie überdacht werden muss.

Beim Entwickeln einer Vertriebsstrategie lassen sich mehrere Schritte unterscheiden, die in Wechselbeziehung zueinander stehen. Denn die Frage „worin sind wir stark?“ kann beispielsweise nicht losgelöst von der Frage nach den Zielkunden beantwortet werden. Ebenso kann die Frage „wer sind unsere Kunden?“ nicht unabhängig von der Frage „was sind unsere Stärken?“ beantwortet werden, da ansonsten keine überzeugende Verkaufsargumentation aufgebaut werden kann.

Deshalb müssen in den Prozess der Strategieentwicklung Reflexionsschleifen einbaut werden, in denen sich die Prozessbeteiligten zum Beispiel überlegen, ob die definierten Stärken des Unternehmens tatsächlich Stärken sind oder ob die Zielkunden andere Bedürfnisse haben. Oder ob die Mitbewerber bestimmte Dinge ebenso gut können beziehungsweise nicht sogar besser. Mit folgenden Fragen sollten sich Unternehmen beim Entwickeln einer Vertriebsstrategie unter anderem befassen:

Was kann unser Unternehmen gut?

Die Kompetenzen des eigenen Unternehmens zu kennen ist eine Grundvoraussetzung für das Entwickeln einer Vertriebsstrategie. Produzierende Unternehmen haben bei dieser Analyse meist primär ihre technische Kompetenz im Blick. Sie übersehen, dass ihre Kunden meist ein Bündel von Erwartungen an ihre Lieferanten haben wie etwa einen guten Service, weltweite Produktionsstätten oder auch eine permanente Lieferfähigkeit. Bei der Kompetenzanalyse sollten folglich auch solche Faktoren untersucht werden. Für die Analyse ihres (potenziellen) Marktes benötigen Unternehmen zunächst Fakten:

  • Welche Produkte verkauften sich in den zurückliegenden Jahren gut?
  • Bei welchen Produkten sowie Kundengruppen wurden die größten Zuwachsraten und Gewinnmargen erzielt?

Entsprechendes Datenmaterial benötigen sie auch bezogen auf den Gesamtmarkt, um zu erkennen, wo es noch Potenzial gibt. Oft betrachten Unternehmen bei der Analyse des Marktes primär die aktuelle Ist-Situation. Sie führen sich nicht ausreichend vor Augen, dass eine Vertriebsstrategie vor allem klären muss, womit und mit wem künftig Geld verdient werden soll. Also müssen in die Marktanalyse auch Fragen einfließen wie:

  • Welche neuen (technischen) Problemlösungen sind in drei, fünf oder gar zehn Jahren aufgrund der technischen Entwicklung voraussichtlich möglich?
  • Wie entwickelt sich vermutlich der Markt – auch aufgrund geänderter gesetzlicher Vorgaben?
  • Wie verändern sich die Kundenbedürfnisse, zum Beispiel aufgrund steigender Energiekosten?

Ansonsten laufen Unternehmen Gefahr – wie in den letzten Jahren häufiger geschehen –, dass ihnen quasi über Nacht die Märkte und Umsätze wegbrechen. Etwa weil ein Mitbewerber ein neues Produkt oder eine neue  Problemlösung auf den Markt bringt oder weil staatliche Fördermaßnahmen auslaufen. 

Wer sind unsere (künftigen) Mitbewerber?

Zur Marktanalyse zählt auch die Beschäftigung mit der Frage, wer die Mitbewerber sind. Auch hier gilt: Wichtig ist nicht nur der Blick auf die aktuellen Mitbewerber, sondern auch darauf, welche Unternehmen (auch außerhalb der Branche) sich zu Mitbewerbern entwickeln könnten.

Oft analysieren Unternehmen beim Entwickeln ihrer Vertriebsstrategie zwar ihre Kompetenzen, fragen sich aber nicht hinreichend genug, welche Stärken sich daraus bezogen auf den Markt ergeben. Dies ist aber wichtig, denn nicht aus jeder Kompetenz ergibt sich unmittelbar ein Kundennutzen. Dementsprechend wenig interessieren sich potenzielle Kunden für die jeweilige Kompetenz.

Hinzu kommt: Stärken resultieren meist aus der Kombination mehrerer Kompetenzen, über die ein Unternehmen verfügt. Es nützt zum Beispiel wenig, auf der einen Seite sehr innovativ zu sein, auf der anderen Seite aber keine marktfähigen Produkte zu entwickeln. Das Gleiche ist der Fall, wenn ein Unternehmen zwar über marktfähige Produkte verfügt, seinen Kunden aber nicht den gewünschten Service bietet. Hilfreich beim Ermitteln der Stärken ist vielfach ein Blick in die Vergangenheit:

  • Warum haben wichtige Kunden sich für uns und nicht für unsere Mitbewerber entschieden?
  • Warum haben sich bestimmte Zielkunden für Mitbewerber entschieden?

Aus den Antworten ergeben sich meist handfeste Hinweise darauf, was die wahren Stärken des Unternehmens sind, die es auszubauen gilt; des Weiteren, welche Kompetenzen das Unternehmen noch aufbauen muss, damit es seinen Mitbewerbern attraktive Kunden abjagen kann.

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Wer sind unsere Zielkunden?

  • Bei welchen potenziellen Kunden haben wir aufgrund unserer Stärken und Nutzen eine realistische Chance, sie als feste Kunden zu gewinnen? 
  • Auf welche Kundengruppen sollten wir folglich unsere Marketing- und Vertriebsaktivitäten fokussieren?

Wichtig ist die Definition der Zielkunden auch, weil nicht bei allen potenziellen Kunden dieselben Umsätze und Gewinnmargen erzielt werden können. Also sollte auch aus dieser Warte analysiert werden, wo sich ein Engagement lohnt. 

Über welche Kanäle erreichen wir unsere Zielkunden?

Diese Frage gewinnt für den Vertriebs- und somit Unternehmenserfolg zunehmend an Bedeutung – nicht nur aufgrund des Siegeszugs des Internets, der zu einem veränderten Einkaufsverhalten der Kunden geführt hat. Hinzu kommt: Aufgrund der Globalisierung vertreiben auch immer mehr Mittelständler ihre Produkte weltweit – was die Identifikation entsprechender Vertriebskanäle zu den Zielkunden voraussetzt. Nicht selten müssen sie sich dann in neuen Märkten auch für andere Vertriebswege entscheiden. Gründe können sein: Die Kunden haben dort andere Kaufgewohnheiten, die Märkte sind anders strukturiert oder es fehlt schlicht das nötige Kapital, um ein ähnlich dichtes Vertriebsnetz wie im deutschsprachigen Raum aufzubauen.

Für das Definieren der Vertriebswege ist zunächst eine Analyse nötig, welches Kaufverhalten die verschiedenen Kundengruppen zeigen und wie sich dieses entwickelt. Zudem gilt es zu analysieren, welche Bedürfnisse die Zielkunden haben – zum Beispiel hinsichtlich der Beratung, der Liefergeschwindigkeit oder des After-Sales-Services. Hierauf aufbauend kann dann ermittelt werden, inwieweit sich diese Bedürfnisse über die verschiedenen Vertriebswege befriedigen lassen und welche Kosten damit verbunden sind. Am Ende dieser Überlegungen kann ein Vertriebskonzept stehen, das beispielsweise folgendermaßen aussieht:

  • Business-Kunden im deutschsprachigen Raum werden mit einer eigenen Vertriebsmannschaft betreut.
  • Im B2C-Bereich setzen wir auf den Fachhandel.
  • In den USA sollen ein Vertriebspartner gesucht und der Online-Handel forciert werden, um nicht zu viel Kapital zu binden. 

Mit welchen Argumenten gewinnen wir unsere Zielkunden?

Selbst wenn die Produkte oder Leistungen eines Unternehmens einzigartig sind, müssen die Zielkunden erst davon überzeugt werden: Warum lohnt sich der Kauf? Warum sollten sie sich nicht für ein Wettbewerber-Produkt entscheiden? Die Antwort auf diese Fragen fällt Marketingfachleuten und Vertriebsmitarbeitern oft schwer, weil sie häufig zu wenig mit dem Geschäft und dem Markt ihrer Kunden vertraut sind. Folglich gelingt es ihnen auch nicht, das eigene Unternehmen und seine Leistungen den Zielkunden überzeugend zu präsentieren. 

Also lautet eine weitere Aufgabe, mit den Marketingfachleuten und den Vertriebsmitarbeitern – oder stellvertretend für sie – gezielt Argumente zu entwickeln, warum sich Kunden für die Produkte beziehungsweise Leistungen des Unternehmens entscheiden sollten. Immer ausgehend von deren spezifischen Bedürfnissen.

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