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Voraussetzung für InnovationenKreativität und kaufmännische Fähigkeiten

Innovationskraft hat immer noch eine hohe Priorität für Entscheider. Viele Unternehmen haben jedoch Defizite im Innovationsprozess. Durch die Zusammenarbeit von kreativen und analytischen Fähigkeiten werden die besten Innovationen erzielt.
erschienen: 27.11.2009

Laut einer Studie von Bain & Company sind Innovationen heutzutage zwar überlebenswichtig für deutsche Unternehmen, aber kaum eine Firma ist nach Ansicht der eigenen Mitarbeiter ausreichend innovativ. Auf einer Skala von 1 bis 7 lag der Durchschnittswert bei 6,2. Gleichzeitig jedoch geben sie dem Erfindungsreichtum des eigenen Arbeitgebers lediglich eine 4,7 und benoten die Strukturen und Prozesse im eigenen Haus sogar nur mit 4,0. Als Hauptgründe nennen die Befragten

  • fehlende Zusammenarbeit von kreativen Vordenkern und pragmatischen Analytikern,
  • geringe Weiterbildungs- und Karrierechancen für Kreative sowie
  • unzureichende Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse im Innovationsprozess.

Die Praxis zeigt aber, dass die besten Ergebnisse im Innovationsprozess nur dann erzielt werden, wenn herausragende Kreativität und kaufmännische Fähigkeiten zusammentreffen. Diese Talente finden sich jedoch nur selten in einer Person, weshalb erfolgreiche Unternehmer einen intelligenten Weg gefunden haben, um diese Zweiteilung zu überwinden: Die enge Zusammenarbeit zwischen andersdenkenden Partnern.

"Interessanterweise bezeichnete sich in unserer Befragung die Mehrzahl der vermeintlich kreativen Entwickler selbst als pragmatische Analytiker, was ein Indiz für den Stellenwert von Kreativen in den Unternehmen sein kann",

schlussfolgert Dr. Rudolf Pritzl, Partner und Innovationsexperte bei Bain & Company. Dieser Eindruck verstärkt sich bei der Frage nach den Aufstiegschancen für beide Gruppen: Die Befragten bewerteten die Weiterbildungs- und Karrieremöglichkeiten für Kreative und Analytiker im eigenen Haus mit 4,1 als äußerst ungleich. Noch schlechter schnitten die Unternehmen lediglich in Sachen Teambildung zwischen Kreativen und Analytikern ab.

Positiver beurteilten die Manager dagegen die Innovationsstrategie ihres Unternehmens: Bei der Frage, wie sehr Innovationen in die Gesamtstrategie eingebunden würden, vergaben sie die besten Noten. Neben der Berücksichtigung von Kundenbedürfnissen ist eine solche integrierte Strategie nach Überzeugung der Befragten auch der wichtigste Erfolgsfaktor bei Innovationen. Umso frappierender, dass die Umsetzung dieses wichtigen Faktors von den Unternehmen als ungenügend bewertet wird - im Durchschnitt klafft eine ganze Note zwischen Wunsch- und Selbstbild. Diese Diskrepanz verdeutlicht den Optimierungsbedarf der deutschen Unternehmen in Sachen Innovationsmanagement.

Im Team erfolgreich zu neuen Ideen

Erfolgreiche Innovationen setzen herausragende Kreativität und kaufmännische Fähigkeiten voraus. Doch nur selten finden sich beide Talente in einer Person. Denn in der Regel nutzen Menschen für Problemlösungen entweder eher die rechte, kreative oder die linke, analytische Gehirnhälfte. Erfolgreiche Unternehmer zeigen, wie sich diese Zweiteilung überwinden lässt: Durch die enge Zusammenarbeit mit einem andersdenkenden Partner. So ist der Erfolg der kreativen IT-Unternehmer Steve Jobs und Hasso Plattner nicht zuletzt durch deren Schulterschuss mit Tim Cook beziehungsweise Henning Kagermann zu erklären. In der Modeindustrie gewährleisteten Domenico De Sole und Barry Schwartz den globalen Siegeszug von Tom Ford bei Gucci beziehungsweise Calvin Klein.

Der BothBrain-Ansatz von Bain & Company überträgt das Erfolgsmodell dieser Partnerschaften in den betrieblichen Alltag. Auch hier gilt: Die schlagkräftige Zusammenarbeit zwischen kreativen Köpfen und pragmatischen Analytikern ist ein ausgezeichneter Katalysator für erfolgreiche Innovationen. Denn beide Charaktere befruchten sich über den gesamten Innovationsprozess hinweg - von der Ideenentwicklung bis zur Markteinführung. Aus den ersten Visionen der Kreativen lassen sich unter Einbeziehung analytisch orientierter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter rasch Strategien und Strukturen ableiten, die Kreative für die Weiterentwicklung und die Generierung neuer Ideen nutzen können. Auch bei der Entwicklung von Geschäftsmodellen und in der Kommunikation ist kreativer Input gefragt, während Analytiker die Markteinführung selbst und gegebenenfalls notwendige Anpassungen eines neuen Produkts steuern.

Im Idealfall begleiten abteilungsübergreifende Teams aus Kreativen und Analytikern eine Innovation von der Ideenfindung bis zur Markteinführung. Die Herausforderung für das Management liegt darin, die unterschiedlichen Denkmodelle und Vorgehensweisen zu moderieren und optimal einzusetzen.

  • So ist das Denken und Handeln analytischer Menschen, die mehr die linke Gehirnhälfte nutzen, durch Exaktheit, Rationalität und Objektivität geprägt.
  • Kreative neigen dagegen eher zu Subjektivität und einem ganzheitlichen Denkmodell, das Zweideutigkeiten und Gedankensprünge zulässt.

Gemeinsam - das zeigt die praktische Anwendung des BothBrain-Ansatzes - entwickeln solch gegensätzliche Charaktere am besten neue Ideen.

Stellschrauben für den Erfolg

Effektive Partnerschaften zählen daher auch zu den zentralen Stellschrauben, um den BothBrain-Ansatz in der Praxis zu etablieren. Eine besondere Verantwortung obliegt hierbei dem jeweiligen Projektleiter, der über die Zusammensetzung seines Teams entscheidet und dessen tägliche Arbeit moderiert. Betrieblicher Alltag sind solche Partnerschaften zum Beispiel bei Nestlé. Bewusst bringt der traditionsreiche Lebensmittelkonzern Menschen mit analytischen und kreativen Fähigkeiten in funktionsübergreifenden Innovationsteams zusammen, die neue Produkte wie Dolce Gusto oder eine neue Form von Frühstücksflocken von der ersten Idee bis zur Markteinführung verantworten.

Mit viel Fingerspitzengefühl muss der Projektmanager hierbei den Beteiligten geeignete Rollen zuweisen und deren Entscheidungsspielräume festlegen. Angesichts der Dominanz rationalen Denkens in den meisten Betrieben bedeutet das insbesondere, Freiräume für Kreative zu schaffen und diese auch mit entscheiden zu lassen.

Um BothBrain im Alltag zu etablieren, sind darüber hinaus geeignete Strukturen nötig. In der Praxis hat sich eine Trennung von Innovationsgruppen, die als Profit Center arbeiten, und unterstützenden Kompetenz-Plattformen bewährt. Während die Gruppen ein neues Produkt von A bis Z vorantreiben, können sie auf Dienstleistungen im Konzern wie Marktforschung oder Prototypenfertigung zurückgreifen. Diese können Skalenvorteile generieren, weil sie von verschiedenen Gruppen in Anspruch genommen werden.

Schließlich hängt die erfolgreiche Implementierung von BothBrain auch von einer ausgewogenen Talentförderung und Rekrutierung ab.

"Unsere Befragung offenbarte hier erhebliche Defizite. Folgerichtig meiden kreative Talente traditionelle Arbeitgeber und arbeiten oft in kleinen Einheiten oder als Freiberufler",

so Rudolf Pritzl. Top-Arbeitgebern wie Google und Microsoft gelingt es mit einem zum Teil ungewöhnlichen Vorgehen, diesen Brain Drain zu verhindern. So erlaubt Google jedem Mitarbeiter, 20 Prozent seiner Zeit für neue Projekte zu verwenden. Microsoft nutzt einmal jährlich ein sehr aufwändiges Tech-Fest, damit Vordenker ihre Visionen Praktikern aus der Linienorganisation vorstellen können.

Innovationen stellen in entwickelten Volkswirtschaften den Wachstumstreiber Nummer eins dar. Da der Kapitalstock gesättigt und die Anzahl der Arbeitsstunden konstant oder sogar rückläufig ist, sind Innovationen der Haupttreiber für Produktivitätssteigerungen. Waren es einst der Dynamo, die Aspirin-Tablette, der Nylondübel oder der MP3-Player, so werden es zukünftig der Audi e-tron, mikromechanische Sensoren oder Desertec sein, die aus Deutschland den Fortschritt bringen können. Dafür ist es aber wichtig, dass die passenden Mitarbeiter zusammenkommen und Unternehmen genügend Raum für Innovationen schaffen.

Professionelles Innovationsmanagement umfasst laut Bain-Studie fünf Bereiche:

  1. Innovationsstrategie: Stecken Sie im Unternehmen eindeutige Innovationsziele, kommunizieren Sie diese und sorgen Sie für ein ausgewogenes Innovationsportfolio mit klaren Prioritäten.
  2. Rahmenbedingungen: In einer innovativen Organisation arbeiten Kreative und Analytiker in "BothBrain"-Teams zusammen. Netzwerke und Open-Market-Innovationen befördern zudem die Ideenentwicklung.
  3. Ideenfindung und -entwicklung: Kombinieren Sie die Bedürfnisse Ihrer Kunden, die Sicht der Wettbewerber und all Ihre internen Fähigkeiten, um neue Produkte und Dienste profitabel am Markt zu platzieren. Entlang des Lebenszyklus Ihrer bestehenden Produkte und Dienstleistungen schlummern möglicherweise bisher unentdeckte Potenziale.
  4. Portfoliomanagement: Ein robustes Portfolio enthält die für Ihr Unternehmen optimierte Anzahl, Art und zeitliche Taktung an Innovationen. Verzahnen Sie Ihr Portfolio und die Unternehmensstrategie richtig miteinander.
  5. Skalierung und Verankerung: Planen Sie Ihre Ergebnisziele für neue Produkte und Dienste realistisch. Eine fortlaufende Erfolgskontrolle und die zeitnahe Anpassung von Maßnahmen oder Zielen werden Ihnen helfen, Innovationen erfolgreich am Markt zu positionieren.

[po; Quelle: Bain & Company; Bild: Fotolia.com]

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