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WeiterbildungOhne Lerntransfer kein Return on Investment

Das beste Training nützt wenig, wenn das Gelernte im Betriebsalltag nicht umgesetzt wird beziehungsweise nicht umgesetzt werden kann.
erschienen: 20.05.2010

Über Lerntransfer wird zwar viel geredet, aber nur selten legen Unternehmen und Trainer gemeinsam fest, welche Ziele mit einer Weiterbildungsmaßnahme erreicht werden sollen. Und auch, wie Teilnehmer später unterstützt werden, damit es ihnen gelingt, ihr neues Wissen im Betriebsalltag umzusetzen.

Dabei kostet die Qualifizierung der Mitarbeiter viel Geld - für Trainer, Hotel, Reisekosten und Ausfallzeiten. Ohne Lerntransfer aber kein Return on Investment (ROI). Dabei kann es sich wohl kaum ein Unternehmen leisten, Geld zum Fenster hinauszuwerfen. Es lohnt sich daher für alle Beteiligten, intensiver darüber nachzudenken, wie es gelingt, einen nachhaltigen Lerntransfer sicherzustellen.

Schon im Vorfeld die Basis für den Lernerfolg schaffen

Bereits das Auftragsgespräch zwischen dem Personalverantwortlichen und dem Trainer sollte als Teil des Transferprozesses verstanden werden. Je gründlicher gleich zu Beginn erörtert wird, welche Ziele mit der Qualifizierungsmaßnahme erreicht werden sollen, desto leichter lässt sich bestimmen, welches Instrument - Training, Coaching oder Praxisbegleitung - am sinnvollsten und effizientesten ist.

Für den Trainer ist es wichtig zu erfahren, welchen Erfahrungshintergrund seine Teilnehmer haben und wie der aktuelle Arbeitskontext der Mitarbeiter ist. Besprochen werden sollte ebenfalls, was das Unternehmen tut, um den Lerntransfer sicher zu stellen, und mit welchen Maßnahmen der Trainer diesen Umsetzungsprozess unterstützt.

Im Sinne des Lerntransfers ist es wünschenswert, dass der Trainer im Vorfeld beispielsweise per Fragebogen den aktuellen Wissensstand, die Motivation und die Ziele seiner späteren Teilnehmer erhebt, Interviews mit dem Vorgesetzten und den Mitarbeitern führt und einen halben Tag im Betrieb hospitiert, um den Arbeitsalltag der Mitarbeiter kennenzulernen.

Ebenfalls vor Beginn des Trainings sollte der Vorgesetzte mit jedem seiner Mitarbeiter individuelle Seminarziele festlegen, damit diese wissen, worauf sie sich im Training fokussieren müssen. Dieser Lernkontrakt zwischen Führungskraft und Mitarbeiter sollte verbindliche Absprachen beinhalten. Nur dann übernehmen beide später die Verantwortung für den Lernprozess. Und es wird im Vorfeld bereits verhindert, dass die Teilnehmer später im Seminar eine Konsumentenhaltung an den Tag legen, die sonst in Trainings weit verbreitet ist.

Das Training auf die Belange der Teilnehmer zuschneiden

Der Trainer erarbeitet nun ein auf die Ziele der Maßnahme zugeschnittenes Konzept. Es sollte nur so viel Theorie wie nötig, aber so viele Übungsphasen wie möglich vorsehen, um die Teilnehmer während des gesamten Trainings aktiv einzubinden und zu fordern. Da der Trainer durch seine Stippvisite das Unternehmen und die Aufgaben der Mitarbeiter kennt, kann er die Übungen sehr präzise auf die Belange der Teilnehmer zuschneiden.

Nach jeder Übung ist ausgiebig zu reflektieren, welche Erfahrungen gemacht wurden, wie das Erleben war und so weiter. Bewährt hat es sich, die Erkenntnisse der Teilnehmer zu visualisieren und als „Lernplakate“ festzuhalten. Am Ende des Trainings formuliert jeder Teilnehmer seinen persönlichen Transferplan, welche Hindernisse er bei der Umsetzung des Gelernten möglicherweise erwartet und welche Unterstützung er sich daher wünscht.

Unterstützung nach dem Training

Die Erfahrung zeigt, dass insbesondere der Vorgesetzte eine wesentliche Rolle innehat, wenn es um diese Unterstützung geht. Doch auch der Trainer sollte über ein reichhaltiges begleitendes Transferrepertoire verfügen. Dazu gehören etwa das On-the-Job-Coaching, eine Hotline oder Online-Support auf der Trainer-Website, auch zwischen den Teilnehmern. Für die meisten sind der Erfahrungsaustausch und praxisrelevante Informationen just in time besonders wichtig.

Auch Fotoprotokolle eignen sich. Beispielsweise, um die Seminarziele, die im Alltag womöglich vergessen wurden, wieder wachzurufen. Die Bilder sind zudem ein guter Anknüpfungspunkt für ein Gespräch zwischen dem Teilnehmer und seinem Chef. Auch diese Weise erfährt der Vorgesetzte, was im Seminar vor sich ging, und er entwickelt mehr Verständnis für seinen Mitarbeiter, wenn dieser etwas ändern und Neuerungen erführen will. Als Vorgesetzter sollte man den Teilnehmer zum Beispiel fragen, welche Unterstützung er sich wünscht, auch seitens der Kollegen und Mitarbeiter, und welche Ressourcen benötigt werden.

Sehr häufig stehen nämlich Vorgesetzte, Kollegen und Mitarbeiter neuen Ideen skeptisch gegenüber. Umso wichtiger ist es, von Beginn an das Umfeld der Teilnehmer einzubeziehen. Sonst passiert es mit hoher Wahrscheinlichkeit, dass diese nicht "mitziehen”. Transfererfolge werden dadurch sehr oft verhindert. Es kommt nicht allein auf die individuelle Transferunterstützung an; alle müssen an einem Strang ziehen. Um es nochmals deutlich zu sagen: Die Vorgesetzten haben im Transferprozess eine Schlüsselrolle. Denn sie müssen für die richtige Einstellung in der Abteilung sorgen und ein Klima schaffen, in dem es den Seminaristen möglich ist, ihre Erfahrungen aus dem Training umzusetzen.

Erfolgsfaktoren in der Nachbetreuungsphase

In der Nachbetreuungsphase werden Trainer zu Prozessbegleitern. Wie intensiv diese Nachbetreuung ist, sollte, wie erwähnt, bereits im Auftragsgespräch festgelegt werden. Als Sparringspartner vor Ort, per e-mail oder per Web-Coaching kann der Trainer mit seinen Teilnehmern besprechen, welche Umsetzungshindernisse es gibt und welche Möglichkeiten es gibt, diese erfolgreich zu überwinden. Derartige Austauschmöglichkeiten - auch zwischen den Teilnehmern und mit dem Vorgesetzten - erweisen sich immer wieder als zentrale Erfolgsfaktoren beim Lerntransfer. Schließlich wirken sie dem „Back-Home-Effekt“ entgegen. Außerdem wird so verhindert, dass der Teilnehmer in der Alltagshektik vergisst, was ihm im Seminar noch als erstrebenswert erschien.

Die Crux ist jedoch: Maßnahmen wie Transfer-Workshops und Evaluationstreffen mit dem Trainer, Arbeitsplatz-Coachings durch den Trainer oder die Vorortbegleitung des Teilnehmers bedeuten einen besonderen Aufwand. Und für diesen Aufwand muss der Auftraggeber nicht nur den nötigen Rahmen schaffen – er muss ihn auch extra bezahlen. Nicht immer ist dazu die Bereitschaft der Firmen vorhanden, auch auf die Gefahr hin, dass die Trainingseffekte dann gleich Null sind. Als Trainer kann man versuchen, dies dem Auftraggeber bewusst zu machen. Zumindest bei denen, die Weiterbildung nicht als „Schönwettermaßnahme“, sondern als ein Instrument verstehen, das die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens stärkt, trifft man auf offene Ohren und starkes Interesse.

Transferprozess und Transferinstrumente im Überblick

Phase 1: Vor dem Training

Auftragsklärung, Bedarfsanalyse, Zieldefinition

  • schriftliche Teilnehmerbefragung
  • Interviews mit Auftraggeber und Teilnehmern
  • On-the-Job-Analyse
  • Firmenbesuch
  • Ermittlung und Definition der Lerninhalte und –ziele

Phase 2: Im Training

Praxisnahe Wissensvermittlung und Einüben

  • Zielabgleich mit Betroffenen
  • Seminar mit Übungen, Praxis-/Fallbeispielen
  • Entwicklung individueller Transferpläne
  • Lernplakate zur Ergebnissicherung
  • Visualisierung der Transfermaßnahmen
  • Transferstrategie
  • Ressourcenplan zur Umsetzung

Phase 3: Nach dem Training

Nachbereitung und Praxisbegleitung

  • Transfercontrolling
  • Zwischenbilanzen
  • Supervision
  • Fotoprotokoll
  • Trainer-Hotline
  • Transfer-Befragung
  • On-the-Job-Coaching
  • Ergebnisworkshop
  • Transfertag
  • Evaluation
  • Abschlussbericht
  • Empfehlungen für das weitere Vorgehen

Hinweis

Weitere Tipps für eine effektive Weiterbildung finden Sie hier:

Effektive Weiterbildung: Klare Ziele und Umsetzung des Erlernten bestimmen Seminarerfolg

[Bild: Fotolia.com]

Über den Autor
Michael Wittmann

Michael Wittmann ist Führungstrainer und Geschäftsführer der Steinbeis Beratung GmbH. Zuvor war er langjährig als Werksleiter sowie als Technical Services Manager in der Lebensmittelindustrie tätig.

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