DECISION MAKING.

Fachbeitrag von INTELLIGENT DEVELOPMENT SERVICES®
Es ist nicht ganz einfach, eine gute Entscheidung zu identifizieren. Dazu braucht man mindestens ein Kriterium, das „gut“ im entsprechenden Fall definiert. Wen wundert's also, welche Arten der Entscheidung so zustande kommen, wenn sie denn zustande kommen....

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DECISION MAKING.

Es ist nicht ganz einfach, eine gute Entscheidung zu identifizieren. Dazu braucht man mindestens ein Kriterium, das „gut“ im entsprechenden Fall definiert. Zu wissen, für wen das dann gut ist, ist von Vorteil. Entscheiden und sich konstruktiv mit den Überraschungen auseinandersetzen zu können, die eine Mehrfachbetrachtung der Konsequenzen eines Entschlusses im Lauf der Zeit so zutage fördert, ist mit einem ganzen Bündel an Wohlbekanntem verknüpft – für Führungskräfte zum Beispiel mit Managementskills, Leadershipkompetenz, persönlichen Widerstands- und Bewältigungsmustern, Fehlerkultur, Weitsicht und Mut – Angaben ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Wen wundert’s also, welche Arten der Entscheidung so zustande kommen, wenn sie denn zustande kommen....

Wenn Sie mit einem Trupp in der Wüste unterwegs wären, ohne ganz genau zu wissen, wie weit die nächste Destination entfernt ist und wie der kürzeste Weg dorthin verläuft und ihre Wasserreserven wären eher begrenzt, was würden Sie tun?

Könnten Sie sich vorstellen, samt Mensch und Kamel einfach stehenzubleiben und ein Lager aufzuschlagen? Oder eine Umfrage zu starten und Daten zu sammeln, bis zweifelsfrei feststeht, wie viel Wasser exakt zur Verfügung steht, welches Quantum Wasser in welcher Zeit bei welchen Temperaturen verdunsten wird, wieviel Wasser welches Kamel in Relation zum Körpergewicht verbraucht, welche Schrittlänge beim Menschen zu welchen.....? Womöglich hätten Sie die Idee, dann nur jene Organismen mit auf den Weg zu nehmen, deren Daten perfekt zu den Merkmalen der geforderten Strapazen passen und den größten Nutzen versprechen? Käme in Frage, in jedem erdenklichen Fall alle Kamele zu retten, um jene, die sie finanziert haben, nicht zu vergraulen?

Würden Sie womöglich – in der Annahme, dass das Wasser für Sie, Ihre Freunde und Ihr Lieblingskamel für einige Zeit mehr als genügen wird – so viel wie möglich trinken und allen anderen sagen, sie könnten nur überleben, wenn sie so wenig wie nötig nippen, die Vorräte mit hoher Disziplin ein- und untereinander aufteilen und von der Vision der herrlichen Destination am Ende des Weges zehren? Würden Sie kundtun, die Oase sei um die Ecke? Und Leute zurücklassen, die das Gegenteil behaupten?

Diese Kollektion „guter“ Entscheidungen ist eine metaphorische Übersetzung dessen, was wir in den letzten Jahren innerhalb der Unternehmenslandschaft, die wir zu beobachten in der Lage waren, so angetroffen haben. Von geschäftiger, aktionsgetarnter Nichtentscheidung in der Absicht keine Fehler zu machen, bis zur hochriskanten Kette von Entschlüssen, um so viel Profit wie möglich oder mindestens den Ruhm von Lawrence von Arabien zu ergattern (der ihn übrigens gar nicht gewollt hat), wenn auch mit gänzlich anderen Zielen.

Was auch immer Sie tun würden, in jedem der geschilderten Szenarien tummeln sich offensichtlich zwei Faktoren – Ihr „Selbsterhaltungstrieb“, ausgenommen Sie zählen zu den wenigen Lichtgestalten oder (nicht immer vorbildgeeigneten) Märtyrern dieses Planeten, und Ihre mehr oder minder adäquate Einschätzung der Lage. So auch allenthalben in der Welt der Organisationen. Der Wunsch, Macht auszubauen, zu überleben oder die Angst, es nicht zu tun, kann zu untragbaren, fragwürdigen Entscheidungen führen. Oder – was uns besonders auffällt - zu zweitbesten, deren Konsequenzen während der eigenen Amtszeit hoffentlich nicht mehr spürbar werden oder den Entscheider im Zweifelsfall schützen. Haftungsrisiken, Verlustängste, Absicherungstendenzen, auch schlichtes Überfordertsein mit der Komplexität des Inputs nehmen den Mut zu zügigen, fokussierten, konsequenten Entscheidungsprozessen, selbst wenn den Akteuren bewusst ist, dass weder Stillstand noch Forecast aus dem, was war, und sei die eingespeiste Datenmenge noch so riesig, ihnen das Entscheiden letztlich erspart. Das Erstaunen, wenn es am Ende des Tages andere an ihrer Stelle tun, die Verblüffung, wie viel Innovation mit mehr Spontaneität, Mut, Vertrauen in andere und Intuition möglich gewesen wäre, und vor allem die Erkenntnis, da hat etwas ganz und gar nicht funktioniert, eröffnen uns hin und wieder die Chance mit unserer Arbeit zu beginnen.

Da fehlt noch was? Ja, da fehlt noch was. Jede Entscheidung von einiger Bedeutung wird getragen von dem, was Menschen wirklich wichtig ist, was sie antreibt und davon, was für sie absolut indiskutabel ist, was gar nicht geht, was ihre Werte verletzt. Kamele vor Menschen – nein? Lügen, wenn es den Zielen dient – ja? Nur ich, meine Freunde und mein Lieblingskamel – ja oder nein? Wie steht’s? Wäre sinnvoll, all das zu wissen, während Leute Jobs tun, von denen das Wohl und Wehe anderer Menschen und ihrer Organisation abhängt und bevor sich herausstellt, dass sie mit Werten unterwegs sind, deren Passung wohl in einem anderen Puzzle wahrscheinlicher wäre. Besonders nützlich wäre es für sie selbst, denn diese Art der Bewusstheit optimiert Entscheidungen. Sie sich auf professionellem Weg ohne Trübung und ohne Tunnel zu erarbeiten, verlangt allerdings eine mutige Entscheidung – für einen Coach ;-).

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erstellt am: 03.12.2015

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