Fragen helfen zu verstehen - Lerngemeinschaft Unternehmen

Fachbeitrag von Atelier Coaching & Training AG
So geht es nicht mehr weiter! Um erfolgreich zu bleiben oder erfolgreicher zu werden, muss sich etwas ändern. Ein Berater wird engagiert. Dieser analysiert das Unternehmen als Ganzes, Teilbereiche oder Führungsmodelle, um dann seine Empfehlung zur Neuausrichtung auszusprechen.

Diese etwas vereinfachte Option mag durchaus funktionieren. Eine andere Möglichkeit ist die Installation einer lernenden Organisation, ohne diesen Begriff zu bemühen. Ziel des angestrebten Wandels ist es, durch Hinterfragen ein Umdenken herbeizuführen, das Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen in die Lage versetzt, durch unternehmerisches Denken und Handeln langfristig die Unternehmensstrategie und deren Erfolg mit zu beeinflussen.

Hinter jedem Unternehmen steckt eine Strategie. Bestimmte Ziele sollen durch mehr oder weniger geplante Maßnahmen erreicht werden. Eine regelmäßige Anpassung an wirtschaftliche Rahmenbedingungen ist für die erfolgreiche Umsetzung unerlässlich. War dies lange Zeit ausschließlich eine autoritäre Entscheidung von oben oder womöglich teuer eingekaufter Expertenrat, gehen heute zunehmend mehr Unternehmen andere Wege. Verantwortliche besinnen sich auf ihre eigenen Ressourcen. Sie fordern und fördern Führungskräfte und Mitarbeiter, sich kritisch und kreativ mit dem Unternehmen und der eigenen Position darin – jetzt und in der Zukunft – auseinanderzusetzen.

Vollkommen neue Entwicklungsprozesse

Ohne Erfolg kann kein Unternehmen bestehen. Naturgemäß steht der eigentliche Unternehmensgegenstand im Mittelpunkt aller Anstrengungen. Doch stets sind weitere Faktoren für den Erfolg entscheidend. Inspiration und Vision ebenso wie Zusammenspiel und Engagement der gesamten Belegschaft. Um dieses zu erhalten bzw. zu verbessern, müssen gemeinsame Ziele und die Wege dorthin artikuliert werden. Dem Ist-Leistungsstand der einzelnen Mitarbeiter(gruppen) wird die angestrebte Soll-Situation gegenübergestellt und ein Plan erarbeitet, wie diese unter Berücksichtigung und Förderung der individuellen Ressourcen erreicht werden kann. Durch das Miteinander erwächst daraus eine gemeinsame Sicht als Grundlage der weiteren, permanenten Entwicklung. Bilden Manager und Mitarbeiter im Unternehmen eine solche Lerngemeinschaft, können ganz neue Entwicklungsprozesse in Gang gesetzt werden. Doch zunächst muss dieser Schritt vollzogen werden. „Wenn du einen Freund willst, zähme mich“, sagte der Fuchs zum kleinen Prinzen in der Geschichte von Antoine de Saint-Exupéry. Und er erklärte auch gleich, dass dies bedeutet „miteinander vertraut zu sein“. Doch wie wird man in einem Unternehmen miteinander vertraut? Indem man Anweisungen (weiter-)gibt? Wohl eher weniger, auch wenn dieses Vorgehen als gängig einzustufen ist. Lassen sich dagegen Vorgesetzte und Mitarbeiter aufeinander ein und sind sie grundsätzlich offen für den Standpunkt des jeweils anderen, ist dies eine gute Grundvoraussetzung für gegenseitiges Vertrauen. Impulse von außen können dieses Miteinander-vertraut-werden unterstützen und begleiten. Als Führungskraft lässt sich von einem unabhängigen Coach beispielsweise lernen, die Dinge aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten, diese Techniken anzuwenden und weiterzugeben.

Zehn Schritte zur Lerngemeinschaft Unternehmen
1.    Beurteilen Sie Ihre Lernkultur
2.    Fördern Sie das Positive
3.    Ermöglichen Sie sicheres Denken
4.    Belohnen Sie das Eingehen von Risiken
5.    Helfen Sie Mitarbeitern Ressourcen füreinander zu werden
6.    Machen Sie sich mit Lernpower an die Arbeit
7.    Geben Sie Ihrer Vision gute Karten
8.    Erwecken Sie Ihre Vision zum Leben
9.    Verbinden Sie die Systeme
10.    Get the Show on the Road!

Gemeinsame Wirklichkeit
Je nach Position und Rolle wird ein anderer Beobachtungsstandpunkt eingenommen und eine andere „Wirklichkeit“ konstruiert. Führungskräfte sehen ihr Unternehmen anders als die Mitarbeiter, wobei auch diese unterschiedliche Wahrnehmungen haben. Aus dem Blickwinkel des Außenstehenden wiederum ergibt sich ein weiterer Aspekt. Individuell werden vom Gesamtgeschehen weite Teile ausgeblendet, weil die Bewertung des Geschehens grundsätzlich abhängig von der Position des Beobachters erfolgt. Die Plattform für einen Veränderungsprozess bildet schließlich der Teil, in dem die unterschiedlichen Sichtweisen übereinstimmen. Hier liegt die gemeinsame Wirklichkeit.

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Commitment ist gefragt
In der Identifikation der Mitarbeiter mit IHREM Unternehmen / IHRER Aufgabe liegt der Schlüssel für den gemeinsam gewollten und getragenen Entwicklungsprozess. Für die Lerngemeinschaft Unternehmen können Führungskräfte sich die im Coaching bewährten Methoden und Techniken zunutze machen. Ziele und Lösungen werden nicht als Instantpackungen serviert, vielmehr wird aufgezeigt, aus welchen Zutaten das angestrebte Erfolgsmenü in gemeinsamer Arbeit entstehen kann. Voraussetzung ist, dass alle Beteiligten dies wollen und auch zeigen. Beleuchtet werden muss aber auch, welche Faktoren und Hindernisse dem angestrebten Erfolg entgegenstehen könnten.

Veränderungsprozesse begleiten

Unabhängig davon, ob es um die Förderung persönlicher Zielerreichung und Leistungsfähigkeit geht, um berufliche Weiterentwicklung oder strategische Neuausrichtungen von Unternehmen(steilen), die Beachtung einiger praxiserprobter Grundsätze hilft bei der erfolgreichen Begleitung von Veränderungsprozessen. Grundsätzlich sollten Situationen beschrieben und nicht beurteilt werden. Die objektive Darstellung ist die Voraussetzung für die Suche nach neuen Vorgehensweisen. Auch sollten bisher gefundene Lösungen anerkannt und Ermutigungen zu weiteren Schritten ausgesprochen werden. Wichtig ist es, in diesen Prozess unbedingt die Wertesysteme und inneren Ziele der Mitarbeiter einzubeziehen, da diese sowohl körperliche als auch gefühlsmäßige Reaktionen beeinflussen können. Explizit darüber zu sprechen, hilft Fehler zu verhindern und Entwicklungen in die falsche Richtung von vorneherein zu vermeiden.

Fragen, Fragen, Fragen

Fragen zählen zu den wichtigsten Werkzeugen im Veränderungs- und Lernprozess. Mit Fragen lässt sich die subjektive Wahrnehmung des Einzelnen von Situationen, Problemen oder Perspektiven erkunden. Unterschiedlichste Fragenarten stehen für eine virtuos eingesetzte Fragetechnik zur Verfügung: Fragen nach Daten bringen sehr konkrete Angaben, wie Zahlen, Fakten, etc., während bei Unterscheidungsfragen der Antwortende bereits eine persönliche Position beziehen muss (Worin unterscheidet sich Ihre Arbeitsweise von anderen? Vertreten Sie die gleiche Meinung wie …?). Mit Fragen über Klatsch und Tratsch lässt sich ein Stimmungsbild einfangen (Gibt es Gerüchte? Was sagt man über Ihre Abteilung? Hypothetische Fragen nehmen eine Situation an, um mögliche Reaktionen in Erfahrung zu bringen (Was wäre, wenn Sie in die Abteilung X versetzt würden?). Zirkuläre Fragen beziehen die Meinung  weiterer Personen ein (Wie denken Ihre Kollegen über Ihr Vorgehen?). Zukunftsfragen zielen natürlich auf diese ab (Welche Aufgaben sehen Sie zukünftig für sich?) und Kontextfragen erbringen Aufschluss darüber, wer bzw. was sonst noch von dem Vorgang tangiert wird (Weiß Ihr Partner von Ihrem Wunsch, die Leitung zu übernehmen?). Fragen zu Verhalten und Verhaltensmustern bringen konkrete Informationen dazu und Fragen nach der inneren Abbildung schließlich helfen, ein Bild persönlicher Denk- und Handlungsweisen zu zeichnen. Naturgemäß steckt hinter Fragen eine gewisse Neugier. Doch sollte sich diese auf der Ebene der sachlichen Interessiertheit bewegen und keine einseitigen Deutungen und Bewertungen auslösen. Vielmehr soll sich der Gefragte selbst besser kennen lernen, indem er die Antworten möglichst exakt formuliert. Wenig dienlich sind deshalb polarisierende Fragen. Antworten á la „ja oder nein“ sowie „richtig oder falsch“ schreiben eine Situation fest und verhindern eine Neuorientierung mehr, als dass sie vorwärts bringende Impulse liefern könnten.

Bewusstsein und Verantwortung
Erfolgreiches Begleiten von Veränderungsprozessen beruht auf dem Kontext von Bewusstsein und Verantwortung. Der Brite John Whitmore hat mit dem GROW-Modell ein gut nachvollziehbares Ablaufschema geschaffen:
G     Goals (Ziele)
R     Reality (Realität)
O     Options (Optionen)
W     Will (Wille)
Der Festlegung von kurz- und langfristigen Zielen folgt die Realitätsprüfung zur Feststellung der aktuellen Situation. Optionen und alternative Strategien bzw. Handlungsabläufe werden formuliert, die Umsetzung durch Einzelschritte konkretisiert und kontrolliert.

Indem alle Beteiligten konsequent den eingeschlagenen Kurs der Veränderung verfolgen, hat die Lerngemeinschaft Unternehmen gute Chancen, ihr Klassenziel – und damit den Zugang zur nächst höheren Stufe – erfolgreich zu erreichen. Gewinnbringend wirkt sich die neue Form des Miteinanders für Vorgesetzte, Mitarbeiter und Unternehmen in jedem Fall und gleichermaßen aus.

» http://www.stefanhaeseli.ch

erstellt am: 20.05.2016

Über den Autor
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Weil Lernerfolge und Informationsgehalt auch noch Spaß machen sollen.