Personal-, Team- oder Organisationsberatung? Ein Plädoyer für einen ganzheitlichen Ansatz

Fachbeitrag von kopfarbeit
Der Erfolg einer Organisation hängt vom Motivations- und Leistungsniveau ihrer Mitarbeiter ab. Der Optimierungsdruck und das rasante Tempo im Zeitalter der Ökonomisierung wirken jedoch in alle Lebensbereiche.

Im Arbeitsleben führt dies zu Konflikten durch nicht abgeschlossene Wandlungsprozesse, die unklare Zuständigkeiten oder Aufgabenbeschreibungen mit sich bringen. Werden diese Belastungen nicht aufgefangen und behoben, lassen Demotivation und Leistungseinbrüche nicht lange auf sich warten.

Eine transformationale Führungskultur, intrinsische Motivation und eine konsequente Personal- und Teamentwicklung sind mögliche Antworten auf die Herausforderungen. Doch reichen Ansätze, die auf einzelne Individuen oder ein bestimmtes Team abzielen, wirklich aus? Oder bedarf es stattdessen einer systemischen, ganzheitlichen Lösung auf Ebene der Organisationsstrukturen, die diese mit einbezieht, integriert und gegebenenfalls auch modifiziert? An dieser Stelle setzt die Organisationsberatung an. Veränderungsprozesse werden unter Einbeziehung von Potenzial- und Talententwicklung angestoßen, begleitet und nachhaltig in der Organisation verankert, damit Werte und Prinzipien nicht nur auf dem Papier stehen, sondern gelebt werden.

Das „große Ganze“ fest im Blick
Viele Unternehmen stellen sich die Frage „Was kann Organisationsberatung leisten?“ Bei der Organisationsberatung handelt es sich um eine Herangehensweise, die das "große Ganze" fest im Blick hat und bei der eine übergreifende Strategie für die Umsetzung eines Prozesses innerhalb der Organisation erarbeitet und verankert wird. Die Idee dahinter ist, dass der Übergang vom alten zum neuen Zustand von innen erfolgt und durch Maßnahmen auf der Ebene der Personal- und Potenzialentwicklung von Protagonisten innerhalb des Unternehmens getragen wird. Das bedeutet nicht zwangsläufig ein "Gesamtpaket" von mehreren, parallel durchgeführten Maßnahmen, sondern kann durchaus auch zu einem punktuellen Workshop, Seminar oder Coaching führen. Der Unterschied zu Einzelmaßnahmen ist, dass Ursachenforschung groß geschrieben und in Lösungsvorschläge einbezogen wird.

Herausforderung

  • Teamarbeit stärken
  • Bereichsübergreifende Zusammenarbeit sicherstellen 
  • Veränderung leben
  • Zukunft gestalten
  • Unternehmenswerte umsetzen
  • Mitarbeiter gewinnen
  • Talente binden
  • High Potentials fördern
  • Führung in den Fokus stellen
  • Personalentwicklungs-Instrumente implementieren  

Lösung im Rahmen einer Organisationsberatung

  • Teamentwicklung
  • Schnittstellenoptimierung
  • Planung und Begleitung von Change Prozessen
  • Strategieentwicklung
  • Leitbildentwicklung und -implementierung
  • Bewerber-Auswahlverfahren
  • Talentmanagement
  • Potentialdiagnostik
  • Führungskräfteschulung und -beratung
  • Mitarbeiterjahresgespräche und Zielvereinbarung

Zustimmung der Mitarbeiter sorgt für Nachhaltigkeit
Eine weitere Frage, mit der sich Unternehmen in diesem Zusammenhang beschäftigen, lautet: „Wann ist Organisationsberatung sinnvoll, und wie läuft sie ab? Einleitend ist wichtig zu sagen: Veränderungen können nicht von oben oder von außen oktroyiert werden. Das Gelingen eines Prozesses – sei es Entwicklung und Implementierung eines neuen Leitbildes, Schnittstellenoptimierung oder Konfliktlösung – hängen vom "Mindset" der Betroffenen ab. Jede Veränderung eines Ist-Zustandes kann nur über die Zustimmung der Mitarbeiter erfolgen.
In jeder Situation, in der punktuelle Entwicklungsmaßnahmen durchgeführt werden, kann auch deren Integration in einen systemischen Ansatz angezeigt sein. In der Praxis werden geschulte Organisationsberater jedoch oft erst hinzugezogen, wenn bereits Probleme entstanden sind. Typische Beispiele: Es kommt zu Konflikten. Wandel und Werte erweisen sich als Papiertiger ohne reale Auswirkung auf die Unternehmenskultur. Es "hakt" an Schnittstellen. Potenzialträger verlassen das Schiff. Die Ursachen für diese Entwicklungen sind nicht auf der Ebene isolierter Prozesse zu finden und zu beheben, sondern legen eine Analyse der Systemprinzipien nahe.
Im Beratungsprozess werden deshalb Zuständigkeiten geklärt, Führungskräfte und Inhaber von Schlüsselrollen geschult, Unklarheiten ausgeräumt, Ängste und Befürchtungen abgebaut und Perspektiven aufgezeigt. Anschließend wird die Umsetzung durch geeignete Rückkopplungs- und Auswertungsmaßnahmen überprüft. Entscheidend ist also, dass es nicht nur eine sachliche, sondern auch eine soziale, personenbezogene Ebene gibt, die für Nachhaltigkeit sorgt.

Vier Praxisbeispiele für Maßnahmen der Organisationsberatung

Zu den typischen Situationen für systemische, ganzheitliche Beratungsansätze zählen Leitbildentwicklung und -implementierung, Change Management, Schnittstellen und Strategie. Anhand der folgenden Beispiele zeigen wir auf, wie Organisationsberatung in der Praxis aussehen kann:

1. Leitbildentwicklung

Die Entwicklung und Implementierung eines einheitlichen Leitbildes kann besonders in Organisationen mit mehreren Standorten eine große Herausforderung darstellen. Nicht selten haben sich mehrere, parallel existierende "Unternehmenskulturen" herausgebildet. Dann müssen verschiedene Positionen und Zielvorstellungen berücksichtigt werden, die sich auf Mission, Vision und Wertedefinition auswirken. Systemische Organisationsberatung muss in diesem Fall darauf abzielen, Zustimmung zum neuen Leitbild zu gewinnen und die Identifikation mit der Organisation zu stärken. Das wird umso schwieriger, wenn sich zu standortbedingten und "historisch gewachsenen" Unterschieden auch noch kulturelle Abweichungen gesellen, etwa in einem internationalen Konzern. Konkreten Maßnahmen wie Workshops und Coachings gehen strategische Überlegungen voraus. Beispielsweise ist es zur Identifikationsbildung wichtig, eine repräsentative Gruppe von Mitarbeitern einzubeziehen. Deshalb wird der Prozess nicht nur von den Gruppen getragen, die das neue Leitbild entwickeln und den Umsetzungsprozess steuern. Stattdessen werden "Stellvertretergruppen", die die Mitarbeiterstruktur möglichst genau nachbilden, zusammengestellt. Deren Mitglieder fungieren als Botschafter der neuen Mission im Arbeitsalltag. Zusätzlich wird das Leitbild auf der Teamebene vermittelt, etwa in Workshops nach dem Muster: was bedeutet das für unser Team, unsere Aufgabe? Auch die Schaffung von Qualitätskriterien zur Erfolgskontrolle ist Teil eines ganzheitlichen Ansatzes.

2. Change
Change-Prozesse weisen viele Parallelen zum Bereich Leitbildentwicklung auf: Alle Betroffenen müssen auf die neuen Systemprinzipien, die neue Mission oder den neuen Wertekanon eingeschworen werden. Insofern bieten sich auch ähnliche Maßnahmen an. Das Ziel des Prozesses wird von einer Entwicklungsgruppe definiert, eine Steuerungsgruppe ist für die Koordination der Maßnahmen zuständig. Handelt es sich um ein mittelständisches Unternehmen mit nur einem Standort und einer überschaubareren Anzahl von Mitarbeitern, erweist  sich die Schulung und Beratung der Führungskräfte zur Herausforderung "Führen im Wandel" als durchaus ausreichend, um die Veränderungen in die Belegschaft zu tragen und dort zu verankern. Zusätzlich helfen Teamworkshops, Ängste abzubauen und den Umbau von Abteilungen zu erleichtern, da künftige Kollegen Gelegenheit zum Kennenlernen und zum Austausch bekommen.

3. Schnittstellenoptimierung

Arbeiten zwei Abteilungen nicht reibungslos miteinander, gibt es dafür in der Regel einen Grund. Wird versucht, das Problem mit einer entsprechenden Maßnahmen – etwa einem Workshop – zu beheben, kann das zwar funktionieren, wie eine Aspirin-Tablette Kopfschmerzen für den Moment lindert. Deutlich mehr Nachhaltigkeit verspricht aber eine Analyse der Gründe. Meist führt dies schnell zu einer Antwort. War beispielsweise eine Abteilung ursprünglich ein Teil einer anderen, wird das Aufgehen in einer eigenen Abteilung oft nicht sauber vollzogen, weil Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche sich noch immer überschneiden. Mit diesem Wissen kann das Problem auf der strukturellen, systemischen Ebene geklärt und damit der Weg für eine reibungs- und irritationsfreie Zusammenarbeit geebnet werden. Wenn wir zum Bild des Kopfschmerz zurückkehren, entspricht dieser Unterschied dem Verhältnis zwischen der Einnahme von Schmerztabletten bei Bedarf (Symptombekämpfung) und dem Wissen, dass die Schmerzen durch Verspannungen ausgelöst werden, die durch eine ergonomischere Arbeitsplatzgestaltung langfristig eliminiert werden können.

4. Strategieentwicklung
Hierbei handelt es sich um das Beispiel einer Organisationsberatung, die nicht dann stattfindet, wenn bereits Schwierigkeiten auftreten, sondern die darauf abzielt, vorbeugend zu arbeiten, künftige Herausforderungen zu antizipieren und das Unternehmen für diese fit zu machen. Hier  könnte beispielsweise ein Zukunftsworkshop mit der Personalabteilung zum Thema „Fit for HR 2020“ konzipiert werden. Die Maßnahme wird aus der Überlegung heraus geboren, dass Organisationen sich im "Kampf um die besten Köpfe" zukünftig noch stärker positionieren müssen. Konkret sollen Personalverantwortliche in die Lage versetzt werden, Potenziale zu erkennen, zu fördern, zu motivieren und zu entwickeln. Eine Maßnahme, die der Verbesserung von Personalgewinnung und -bindung dient, wird hier also in eine übergreifende Strategie eingebettet, die gewährleisten soll, dass das Unternehmen nicht nur heute, sondern auch in Zukunft effizient und konkurrenzfähig arbeitet.

Fazit und Ausblick

Jede Art von Veränderung kann nur gelingen, wenn sie nicht an den Betroffenen vorbei gelebt wird. Widerstand als erste Reaktion auf Wandel liegt in der menschlichen Natur. Dabei handelt es sich selten um eine rationale, auf logischen Argumenten basierende Reaktion. Vielmehr resultiert emotionaler Widerstand aus der tiefgreifenden Angst vor Veränderung an sich, vor dem Verlust von Ansehen, Prestige und Privilegien und vor dem Scheitern an Mehrarbeit oder anderen Herausforderungen. Die Folgen dieser Abwehrreaktion sind gravierend: Teams konkurrieren und rangeln um Kompetenzen, anstatt zu kooperieren. Kommunikation und Prozesssteuerung an Schnittstellen funktionieren nicht.  Definierte Werte und Prozesse werden nicht gelebt. Stagnation und Stillstand herrschen vor und werden existenzbedrohend. Um hier gegenzusteuern und alle Mitglieder einer Organisation mitzunehmen, bedarf es in allen Prozessphasen – Vorbereitung und strategische Planung, Durchführung, Umsetzung und Verankerung sowie Auswertung – eines ganzheitlichen Ansatzes. Dieser muss getragen sein von partizipativem Denken und der Bereitschaft, motivierende Arbeitsbedingungen und wirtschaftliche Effizienz als gleichberechtigte Faktoren für den Organisationserfolg zu sehen.

» http://www.kopfarbeit.org

erstellt am: 08.02.2016

Über den Autor
kopfarbeit

kopfarbeit

Hand in Hand mit unseren Kunden für spürbare Erfolge