Projects 4.0 - Anforderungen der Industrie 4.0 einfach und flexibel umsetzen

Fachbeitrag von VISTEM GmbH & Co. KG
Die Entwicklungen hinter Industrie 4.0, der vierten industriellen Revolution, sind nicht zu stoppen. Warum auch? Sie gilt als entscheidender Faktor für zukünftigen Unternehmenserfolg.

Individualisierte und kundenspezifische Lösungen werden dabei immer wichtiger. Damit Unternehmen nicht stehen oder gar im Innovationswettbewerb auf der Strecke bleiben, gilt es, sich frühzeitig den neuen Herausforderungen zu stellen.

Industrie 4.0 ist beileibe kein Selbstläufer. Die neuen Anforderungen lassen sich nicht von heute auf morgen und ohne Aufwand in bestehende Strukturen einflechten. Vielmehr fordert 4.0 ein Umdenken in allen Unternehmensbereichen. Weg von alten Denkmustern, hin zu einer neuen, zukunftsfähigen, „digitalen“ Struktur. Der Unternehmensalltag zeigt hierbei meist klare Grenzen auf: Es gibt schlicht keine freien Kapazitäten, die sich zielorientiert mit den Neuerungen der Ära Industrie 4.0 auseinandersetzen können. Wer im Strudel des industriellen Wandels nicht untergehen will, startet mit Projects 4.0 in die nächste Ära.

4.0 ist auch nur ein(es von vielen) Projekt(en)
Die Anpassungen an die Industrie 4.0 müssen im Unternehmen parallel zu bereits bestehenden Projekten erfolgen und reihen sich damit mitten ins Multiprojekt-Geschäft ein. Wichtig: Erst wenn der Wandel selbst als vollwertiges und zukunftsträchtiges Projekt angesehen und aufgenommen wird, können Unternehmen den Weg hin zu Industrie 4.0 auch ganzheitlich gehen.

Projects 4.0 flow
Damit die notwendigen Anpassungsprozesse nicht ins Stocken geraten, ist eine durchdachte Vorgehensweise erforderlich: Eine einfache, engpassorientierte Steuerung, eindeutige und robuste Prioritäten, Unternehmens- statt Bereichs-Optimierung sowie ein Fokus auf Geschwindigkeit sorgen in drei Schritten dafür, dass Projekte tatsächlich fließen:

1. Weniger Arbeitslast
Dünne Ressourcenverteilung, schädliches Multitasking, Desynchronisation und Defokussierung. Wenn die Arbeitslast (Work in Process, WIP) zu hoch ist, blockieren sich Projekte gegenseitig. Um signifikant besser zu werden, reduziert das Unternehmen den Work in Process auf ein sinnvolles Niveau und sorgt anschließend dafür, dass das reduzierte WIP-Niveau aufrechterhalten bleibt. Daher wird zunächst ein Teil der Projekte „eingefroren“, was die Abarbeitung der nicht eingefrorenen Projekte beschleunigt. Die eingefrorenen Projekte können dann schrittweise und kontrolliert wieder „aufgetaut“ werden.  Beim Start der neuen Projekte ist darauf zu achten, dass der Work in Process nicht wieder „hochschwappt“. Hierfür werden die Projekte anhand ihrer strategischen Priorität am Engpass des Unternehmens gestaffelt. Dadurch erhöht sich die Performance, und alle – selbst die vorübergehend eingefrorenen – Projekte werden früher fertig gestellt.

2. Individuelle Sicherheiten weichen expliziten Sicherheiten
Im Projektgeschäft sind Sicherheiten erforderlich, ohne die kein Projekt auch nur annähernd zuverlässig sein kann. Werden Mitarbeiter nach individueller Termineinhaltung beurteilt, planen sie (und ihre Manager) erhebliche individuelle Sicherheiten ein und verbrauchen diese. Der Schein: Die Mitarbeiter sind zuverlässig. Dennoch benötigen die Projekte im Plan mehr Zeit als eigentlich nötig und sind dennoch nicht zuverlässig. Um signifikant zu optimieren, führt das Unternehmen eine Arbeitsweise ein, in der die schnellstmögliche Abarbeitung jeder begonnenen Aufgabe im Vordergrund steht. Zu diesem Zweck

  • vermittelt das Management den Mitarbeitern glaubwürdig, dass sie nicht mehr nach individueller Termineinhaltung beurteilt werden,
  • plant das Unternehmen die Projekt-Vorgänge ohne individuelle Sicherheiten und weist stattdessen gebündelte explizite Sicherheiten für jedes Projekt aus.

3. Operative Prioritäten: eindeutig, robust, synchronisiert
Gerade im Projektgeschäft kommt es oftmals anders als geplant. Um signifikant besser zu werden, stellt das Unternehmen den Ressourcen und allen Management-Funktionen (Ressourcen-, Projekt- und Top-Managern) eindeutige, robuste und synchronisierte operative Prioritäten zur Verfügung. Diese haben zur Folge, dass … 
… Ressourcenmanager Projektvorgänge in der für das Unternehmen richtigen Reihenfolge starten, sie optimal mit Ressourcen ausstatten und die Mitarbeiter vor Störungen schützen, die Multitasking begünstigen.
… Projektmanager sich um die Vorbereitung nicht gestarteter Projektvorgänge kümmern und die Ressourcen bei der Abarbeitung aktiver Vorgänge unterstützen. Sie versuchen nicht mehr, an anderen Projekten arbeitende Ressourcen zu unterbrechen (weil sich dies nachteilig für sie selbst auswirkt).
… höhere Führungskräfte sich aus der Projektrealisierung heraushalten und nur dort eingreifen, wo ihre Unterstützung einen erheblich beschleunigenden Beitrag leisten kann. Konkurrieren mehrere Projekte um ihre Aufmerksamkeit, wissen sie, welches Projekt zuerst versorgt wird und welche anderen Projekte warten müssen.
Diese Vorgehensweise reduziert dünne Ressourcenverteilung und schädliches Multitasking weitestgehend. Reibungsverluste nehmen drastisch ab und ein Klima der produktiven Zusammenarbeit entsteht.

Zuverlässig, agil und schnell
Je wichtiger in der Industrie 4.0 individualisierte und kundenspezifische Lösungen werden, umso wichtiger wird die Fähigkeit, Projekte zuverlässig, agil und schnell zu realisieren. Die Realität sieht jedoch ganz anders aus: gerade in (informations-) technologie-orientierten Unternehmen nimmt die Zuverlässigkeit und Geschwindigkeit der Projekte ab - und das trotz des Einsatzes sogenannter agiler Methoden. Ein neues, einfaches und zugleich flexibles Multiprojekt-Management ist gefragt: Projekte, die fließen!

Projects 4.0 können fließen, wenn Unternehmen lernen, in manchen Bereichen neu zu denken und den Mut haben, neue Wege zu gehen. So sind sie gerüstet für die Herausforderungen der vierten industriellen Revolution.

» http://www.vistem.eu

erstellt am: 21.12.2015

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