Psychologie der Banker – wie Sie sich Vorteile verschaffen

Fachbeitrag von MP Mario Porten Beratung Training Coaching Impulsvorträge
Der Artikel schildert einige psychologische Aspekte in der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Hausbank. Er ist ein Auszug aus "Bankencoach für den Mittelstand" von Mario Porten

aus: "Bankencoach für den Mittelstand"
von Mario Porten

Kapitel 3: Psychologie der Banker

3.1 Eine persönliche Vorbemerkung

Gestatten Sie mir zu diesem Kapitel eine persönliche Vorbemerkung. Im Rahmen meiner diversen Weiterbildungen und Studien, die ich im Laufe der Zeit absolvierte, habe ich viele Fachgebiete gestreift. Darunter waren auch insgesamt vier Semester Psychologie, die von Professoren der Kölner Universität gestaltet wurden. Ich muss gestehen, im Rahmen meines Fachstudiums Fächern wie Betriebswirtschaftslehre, Volkswirtschaftslehre oder bürgerlichem Recht und Handelsrecht stets den Vorzug eingeräumt zu haben und die Psychologie-Vorlesungen eher stiefmütterlich behandelt zu haben. Um ganz ehrlich zu sein, habe ich wahrscheinlich in keinen Vorlesungen so oft gefehlt, wie in den Psychologie-Vorlesungen.

Heute, etwa 15 Jahre später, weiß ich, dass ganz überwiegend die Psychologie im Mittelpunkt meines Arbeitsalltages stand. Als Manager habe ich stets auf die psychologischen Grundlagen zurückgreifen müssen, denn meine Hauptaufgabe war Kommunikation und Führung von Menschen.

Das wird Ihnen als Unternehmer auch so gehen und deshalb möchte ich Ihnen ans Herz legen, gerade das Kapitel Psychologie nicht stiefmütterlich zu behandeln.

Tipp: Beschäftigen Sie sich mit ein paar Grundlagen der Psychologie. Ihr Nutzen daraus ist überproportional groß.

3.2 Einige psychologische Grundlagen

Zu Beginn dieses Kapitels möchte ich Sie mit einigen wenigen psychologischen Grundlagen vertraut machen. Ich werde meine Ausführungen bewusst kurz und wenig wissenschaftlich halten. Es ist jedoch erforderlich und sinnvoll, dass Sie einige psychologische Forschungsergebnisse kennen, die wir später dann im Umgang mit Ihrem Banker anwenden werden.

3.2.1 Psychologie des ersten Eindrucks[1]

Den ersten Eindruck können Sie als Mensch einfach nicht verhindern. Wahrscheinlich kennen Sie das Gefühl: „Er war mir von Anfang an sympathisch bzw. unsympathisch“. Der erste Eindruck ist universell und er beschränkt sich nicht nur auf Menschen. Er gilt genauso für Dinge, für Institutionen, für Gruppen, für Kunstwerke, für Landschaften oder auch für Bauten. Der erste Eindruck kann positiv oder negativ sein. Zentrales Element des ersten Eindrucks ist es, dass danach stets versucht wird, seine Richtigkeit und seine Gültigkeit zu bestätigen. Es ist also bei weitem schwieriger, den ersten Eindruck zu revidieren, als einen guten ersten Eindruck zu machen.

Haben wir erst einmal einen ersten Eindruck gewonnen, so werden wir unseren Blickwinkel danach stets so ausrichten, dass wir nach Dingen und Verhaltensweisen Ausschau halten, die unseren ersten Eindruck bestätigen und damit noch verstärken. Haben wir also von einem Menschen einen negativen Eindruck und erleben wir bei diesem Menschen plötzlich ein positiv zu bewertendes Verhalten, dann werden wir im Regelfall unseren negativen Gesamteindruck nicht korrigieren, sondern höchstens feststellen: Ausnahmen bestätigen die Regel.[2]

Wichtig ist also, zu wissen, dass es unmöglich ist, den ersten Eindruck zu vermeiden. Es ist auch unmöglich, sich abzugewöhnen, nach dem ersten Eindruck zu urteilen. Dieses Verhalten ist uns Menschen angeboren und nicht steuerbar. Der erste Eindruck entsteht zu Beginn jeder Interaktion und Kommunikation. Es ist also nicht damit getan, dass Sie nach der ersten Begegnung mit Ihrem persönlichen Berater den ersten Eindruck vernachlässigen können. Er wird immer wieder entstehen, wenn Sie einen weiteren Mitarbeiter treffen, wenn Sie ein neues Konzept vorlegen, wenn Sie ein neues Projekt vorstellen oder wenn Ihre Berater zum ersten Mal in Ihrer Firma zu Gast sind. Der erste Eindruck entsteht bei jeder Interaktion.

Der erste Eindruck läuft in verschiedenen Phasen ab. Diese Phasen laufen teilweise in Sekundenbruchteilen ab und können doch klar herausgearbeitet werden. Die zentrale Phase ist dabei der sogenannte Bewertungsprozess. Schon in der Phase der Bewertung entscheidet sich, ob ich mit Menschen oder Dingen mich näher beschäftigen will oder nicht. Ein Mensch, der auf mich nicht positiv wirkt, eine Verpackung, die mich nicht positiv anspricht, eine Werbung, die mich nicht positiv reizt, wird abgelehnt.[3]

Dabei nehmen wir in Sekundenbruchteilen eine Vielzahl von Merkmahlen wahr und verdichten diese am Ende zu einer zentralen Bewertung. Ein Minimum an Informationen führt somit zu einem Maximum an möglicherweise auch nicht belegbaren Schlussfolgerungen. So entsteht das sogenannte Schubladendenken.

Der erste Eindruck ist dabei auch immer ein Urteil: über einen Menschen, über eine Organisation, über ein Produkt, über eine Werbung, über Sympathie und Antipathie. Diese Beurteilung vollzieht sich vor dem Hintergrund unserer bisherigen Erfahrungen. Wir haben keine Chance, diese Eindrucksbildung zu verhindern. Wir werden dabei unbewusst auf unsere Erfahrungen zurückgreifen und unsere bisherigen bekannten Klassifikationsschemata verwenden, um den Menschen, die Sache oder was auch immer entsprechend einzuordnen.

Der Spruch: „Es gibt keine zweite Chance einen guten ersten Eindruck zu machen“, ist Ihnen sicher schon einmal begegnet. Als Fazit der Psychologie des ersten Eindrucks lässt sich dies tatsächlich festhalten. Es ist schwierig, einen negativen ersten Eindruck wieder zu beseitigen. Im Falle eines positiven ersten Eindrucks sind durchaus einige Sünden erlaubt.[4]

3.2.2 Der Halo-Effekt

Der Halo-Effekt schließt sich ganz eng an die Psychologie des ersten Eindrucks an. Er besagt, dass die Wahrnehmung einzelner Eigenschaften auch auf weitere Eigenschaften ausgeweitet wird. Je positiver wir also jemanden hinsichtlich einer Eigenschaft wahrnehmen, desto wahrscheinlicher ist es, dass wir ihn auch in Bezug auf andere Eigenschaften positiver wahrnehmen. Somit wird jemand konsistent positiv, aber auch konsistent negativ wahrgenommen.[5] Aus dem Halo-Effekt heraus schreiben wir also Menschen positive oder negative Eigenschaften zu, auch wenn wir diese gar nicht beurteilen können. Wir gehen davon aus, dass die weiteren Eigenschaften dieses Menschen genauso positiv oder negativ sind, wie die Eigenschaft, die wir beurteilen können.

Dies kann für Sie ausgesprochen positive Folgen haben, wenn Sie zum Beispiel als überzeugender Techniker ein Projekt glänzend darstellen und daraus angenommen wird, dass Sie auch ein glänzender Kaufmann sind. Problematisch wird es, wenn man Ihnen negative Eigenschaften zuschreibt, wenn Sie sich beispielsweise als Kaufmann im Gespräch verhaspeln und nicht wirklich Bescheid wissen. Daraus wird möglicherweise abgeleitet, dass Sie auch ein miserabler Techniker sind und Ihr Geschäft eigentlich gar nicht verstehen.

Wichtig ist, zu wissen, dass Sie stets ganzheitlich wirken und der Halo-Effekt dafür sorgt, dass von Ihrer Person ein Gesamteindruck entsteht, der von wenigen Eigenschaften geprägt ist – positiv oder negativ.

3.2.3 Psychologie von Nähe und Kontakthäufigkeit

„Wir mögen, was wir kennen“ – dieser Satz ist inzwischen zweifelsohne wissenschaftlich erwiesen. Einerseits mögen wir Dinge, die uns vermeintlich ähnlich sind. Empfundene Ähnlichkeit wird in Sympathie umgedeutet. Ein Banker, der jeden Tag im dunklen Anzug zur Arbeit gehen muss, wird sich im Kreise von Anzugträgern automatisch wohler fühlen und diese eher mögen, als den Bauarbeiter mit Helm und Gummistiefeln. Dies ist keinerlei Vorwurf an den Banker. Es ist die gelebte Psychologie des Menschen.

Außerdem ist erwiesen, dass sich Nähe und Kontakthäufigkeit positiv auf die Frage der Sympathie auswirken. Wir mögen Menschen, zu denen wir ein besonderes Näheverhältnis haben. Dieses leuchtet Ihnen zweifelsohne sofort ein. Wir mögen aber auch Menschen, zu denen wir eine besondere Kontakthäufigkeit haben eher, als Menschen, von denen wir über Monate oder gar Jahre nichts gehört haben. Dies ist für Sie als Kunde von zentraler Bedeutung. Ansprechpartner, die Sie persönlich kennen und mit denen Sie regelmäßig verkehren, werden automatisch eine höhere Sympathie für Sie entwickeln, als Menschen, denen Sie quasi nur einmal begegnen und die Sie gar nicht kennen. Nähe und Kontakthäufigkeit werden in Sympathie umgedeutet. Des Weiteren hat die bloße Assoziation mit positiven
oder negativen Dingen Einfluss darauf, wie gerne wir andere mögen bzw. im Umkehrschluss, wie beliebt wir selbst bei anderen sind. So unbeliebt Politessen sind, weil sie uns Strafzettel verpassen, so beliebt sind Weihnachtsmänner, die vor dem Supermarkt Geschenke austeilen.[6] Nun wissen wir doch alle, dass beide nur ihren Job machen; die Politessen ebenso, wie die Weihnachtsmänner. Eigentlich sagt das über die Gefühle, die wir zu diesen Menschen entgegen bringen, rein gar nichts aus. Auch diesen Effekt können wir jedoch nicht bewusst steuern.

In der praktischen Umsetzung ist es also wichtig, dass wir den regelmäßigen Kontakt pflegen, dass wir als ähnlich wahrgenommen werden (z. B. im Dresscode) und dass wir eine positive Nähe zu den Menschen entwickeln, mit denen wir in der Bank regelmäßig verkehren; dazu gehören auch für die Entscheider in der Bank.

Es ist erwiesen, dass Gefühle die Wahrnehmung und die Interaktionen mit anderen Menschen maßgeblich beeinflussen. Kommen Sie zu einem Menschen, der Ihnen Sympathie entgegen bringt und deshalb in positiver Stimmung ist, so ist dieser automatisch kooperativer und eher geneigt, in Verhandlungssituationen integrative Lösungen zu finden.[7] Kommen Sie zu einem Menschen, dem Sie nicht sympathisch sind und der deshalb schon mit einer negativen Grundstimmung auftritt, so wird es sehr viel schwerer sein, im Gespräch positive Ergebnisse zu erzielen.

Dafür, dass Ihnen Menschen mit positiven Emotionen begegnen und der Weg quasi schon von Beginn an geebnet ist, müssen Sie natürlich etwas tun. Wir kommen später darauf zurück.

3.2.4 Lob und Ankerkennung

„Ich wusste gar nicht, wie viel Lob ein Mensch ertragen kann, bevor es ihn belastet.“ Auch dieser Spruch ist Ihnen sicher schon einmal begegnet, z. B. wenn sich Menschen nach einer ausgiebigen Laudatio für das Gesagte bedanken.

Da ist was dran – nur wird es auch in der täglichen Praxis berücksichtigt? Aus meiner langjährigen Erfahrung in der Bank kann ich Ihnen sagen, dass es in der Regel nicht beachtet wird. Wir alle loben als Führungskräfte zu wenig. Ich schließe mich in diese Kritik durchaus selbst mit ein. Obwohl ich immer versucht habe, das Positive in meinem Unternehmen zu sehen, auszusprechen und anzuerkennen, so bleibt unter dem Strich im Alltag für das Lob meist zu wenig Zeit. Lob und Anerkennung sind aber das Höchste, nach dem wir Menschen streben. Auch das ist erwiesen. Wenn nun Ihr Berater ein Defizit in Lob und Anerkennung hat, so wird sich das negativ auf seine Stimmung auswirken. Und wie wir vorhin gesehen haben, wirken negative Stimmungen belastend für Ihr Gespräch mit Ihrem Berater. Nun kommt Ihre Chance, denn Sie können das Lob- und Anerkennungsdefizit umdrehen und sich selbst zunutze machen. Loben Sie Ihren Berater und Sie werden seine Stimmung schlagartig verbessern. Diese positive Stimmung kommt Ihnen zugute.

Sie mögen ja den Kopf schütteln: Sie als sollen Kunde Ihren Berater loben, wo das doch nun wirklich die Aufgabe seines Vorgesetzten ist. Erlauben Sie mir die Anmerkung: Hinterfragen Sie sich selbst als Unternehmer kritisch. Wie oft loben Sie selbst Ihre eigenen Mitarbeiter? Und wie viel Anerkennung hätten die eigentlich wirklich verdient? Es ist nicht untypisch, dass uns im Alltag andere Dinge dringender erscheinen und das Lob auf der Strecke bleibt. Wir holen es in ruhigeren Zeiten leider auch nicht nach. Der Schwabe sagt ob solcher Feststellungen: „Wenn ich nicht kritisiere, ist das Lob genug.“

Im Übrigen kann es Ihnen doch egal sein, ob es die Aufgabe der Führungskraft wäre, Ihren Berater zu loben. Das wiederum soll sich doch das Management der Bank durch den Kopf gehen lassen, wie viel Lob und wie viel Anerkennung und damit positive Stimmung es in seinem Unternehmen haben will. Sie als Kundewollen doch nur ein möglichst gutes Gesprächsklima, damit Sie mit ihrem Berater ein für sie positives Gesprächsergebnis erzielen. Das wiederum ist der Punkt: sie brauchen eine positive Stimmung um Ihr Ziel zu erreichen.

Loben Sie Ihn jedoch nicht übertrieben. Wenn Sie ein wenig nachdenken, werden Sie viele Anlässe dafür finden. Ein toller Gesprächseinstieg wäre zum Beispiel: „Vielen Dank lieber Herr Berater, dass Sie heute so kurzfristig Zeit für mich haben, damit ich Ihnen mein neues Projekt vorstellen kann.“ Es sind die Kleinigkeiten, die für eine positive Stimmung sorgen.

3.2.5 Transaktionsanalyse

Als letzte der psychologischen Grundlagen möchte ich Ihnen gerne in ganz kurzen Zügen die Transaktionsanalyse vorstellen. Die Transaktionsanalyse ist in der Gesprächsführung für Sie von besonderer Bedeutung.

Die Transaktionsanalyse untersucht sowohl die verbale, als auch nonverbale menschliche Kommunikation und versucht diese zu erklären. Zentrales Element der Transaktionsanalyse ist die Unterteilung des Menschen in drei sogenannte „Ich-Zustände“.

Dabei unterscheiden wir zwischen dem Eltern-Ich, dem Erwachsenen-Ich und dem Kind-Ich.

Jeder Mensch befindet sich in jeder Situation in einem dieser Ich-Zustände, wobei das Eltern- und das Kind-Ich nochmals in zwei eigenständige Ich-Zustände unterteilt sind.

Beginnen wir zunächst kurz mit dem Erwachsenen-Ich. Das Erwachsenen-Ich ist rational, es bewehrtet, es wägt ab, es schätzt Wahrscheinlichkeiten ab, es ist durch und durch sachorientiert. Wenn man sich auf der Ebene des Erwachsenen-Ichs unterhält, treten nur wenige Konflikte auf.

Das Eltern-Ich tritt einerseits als das kritische Eltern-Ich auf. Es bewertet meist negativ, es befiehlt, es straft und es moralisiert. Andererseits tritt das Eltern-Ich als das sogenannte schützende oder unterstützende Eltern-Ich auf, indem es zuhört, Verständnis zeigt, beruhigt, tröstet und hilft.

Das Kind-Ich tritt einerseits als das sogenannte angepasste Kind auf, indem es unsicher und abwartend ist und der Hilfe bedarf. Es neigt dazu, in Selbstmitleid zu zerfließen und schreit nach Unterstützung.

Andererseits tritt das Kind-Ich als das sogenannte natürliche oder freie Kind-Ich auf, indem es spontan, impulsiv und rebellisch ist. Es sucht nach Spaß und Abwechslung.

 

 

Für Sie ist nun in der Kommunikation von Bedeutung, zu erkennen, in welchem Ich-Zustand Ihr Partner sich gerade befindet. Sie müssen nämlich sehen, dass Sie mit dem entsprechenden, dazu korrespondierenden Ich-Zustand auch darauf reagieren. Andernfalls treten Spannungen auf, das Gespräch könnte eskalieren.

Das Erwachsenen-Ich spricht beispielsweise in der Regel das Erwachsenen-Ich des Kommunikationspartners an. Befinden sich beide Gesprächspartner dort, kann man sich gut unterhalten. Das kritische Eltern-Ich spricht in der Regel das angepasste Kind an. Ist der eine moralisierend und der andere einsichtig und hilfebedürftig, so passiert in der Regel nichts.

 

 

 Schwierig wird es, wenn eine sogenannte „gekreuzte Transaktion“ auftritt oder aber die jeweils nicht passende Variante des Eltern- und Kind-Ichs zusammentreffen.

Spricht beispielsweise das kritische Eltern-Ich das trotzige Kind an, so können wir uns unschwer vorstellen, was passiert. Mindestens als Eltern haben wir das in der Familie sicher schon mal erlebt. Sie moralisieren Ihr Kind und kritisieren es, für das was es gerade getan hat. Ihr Kind reagiert mit dem „Lass mich doch in Ruhe, ich will meinen Spaß haben, ich hab das so verdient“ (typischer Pupertätszustand). Und schon haben wir Stress.

Kritisch könnte es auch sein, wenn Sie als Kunde im Erwachsenen-Ich sind, Ihr Banker aber aus welchen Gründen auch immer im kritischen Eltern-Ich. In diesem Moment dringen Sie mit Ihren Sachargumenten nicht mehr durch. Umgekehrt gilt das natürlich genauso.

 

 

Sie haben aber bekanntlich nichts davon, wenn Ihnen ein Gespräch eskaliert. Es ist daher wichtig, zu wissen, in welchem Ich-Zustand sich Ihr Gesprächspartner gerade befindet, damit Sie entsprechend darauf reagieren können.

Tipp: Es gibt auf dem Markt viele Bücher, die die vorstehenden Sachverhalte weiter vertiefen und gleichzeitig gut sehr gut lesbar und verständlich sind. Gönnen Sie sich so ein Buch als Lektüre für den nächsten Urlaub und vertiefen Sie Ihr psychologisches wissen noch ein wenig. Sie werden es nicht bereuen.

3.3 Ein Wort zur Kundensegmentierung

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3.4 Die persönliche psychologische Situation der Menschen in den Banken

3.4.1 Die persönliche psychologische Situation Ihres Beraters

Wie bereits im Absatz zuvor dargestellt, dürfte Ihr persönlicher Berater heute unter einem enormen Druck stehen. Ich habe selbst über Jahre zu den Menschen gehört, die den Verkaufsdruck auf ihre Mitarbeiter im Vertrieb ständig erhöhen mussten. Glauben Sie mir, dass das auch den meisten Führungskräften und Vorständen in den Banken keinen Spaß macht. Es ist jedoch in der aktuellen Marktsituation nahezu alternativlos. Das führt dazu, dass viele Firmenkundenbetreuer, die überwiegend noch als klassische Kreditberater groß geworden sind, sich heute mit einer Produktvielfalt beschäftigen müssen, die ihnen gar nicht liegt. Auch führt es dazu, dass Sie permanent mit Produkten konfrontiert werden, die Sie als Kunde eigentlich gar nicht kaufen möchten, weil Sie dafür keinen Bedarf haben.

Umgekehrt gilt gleichzeitig, dass von Ihrem persönlichen Berater erwartet wird, keine neuen Risiken einzukaufen. Risiken hat die Bank aktuell bereits genug. Das kann natürlich auch für Sie schwierig werden, denn bei neuem Kreditbedarf wird man auch bei Ihnen kritisch die Frage stellen: Müssen wir das jetzt tun?

Es ist also, um ganz ehrlich zu sein, heute mit Sicherheit keine reizvolle Aufgabe, Firmenkundenbetreuer in einer Bank zu sein. Jedenfalls nicht, wenn man nicht mit einem stabilen Selbstbewusstsein ausgestattet ist und dem von vielen Seiten kommenden Druck gewachsen ist.

Für Sie ist es nun natürlich ganz wichtig, dass Sie sich nicht von Ihrem Berater steuern oder gar überrennen lassen. Sind Sie ein A-Kunde und damit ein absoluter Zielkunde, so werden Sie permanent mit neuen Verkaufswünschen konfrontiert werden. Drehen Sie das doch einfach um. Sie haben als florierendes Unternehmen (sonst wären Sie ja kein A-Kunde) mit erheblichem Bedarf an Finanzprodukten. Fragen Sie diese Produkte aktiv nach. Signalisieren Sie Ihrem Berater, wie wichtig er für Sie ist und wie dringend Sie seine Unterstützung brauchen. Allerdings in den Produkten, die für Sie wirklich wichtig und erforderlich sind. Schildern Sie Ihre persönlichen Probleme und fragen Sie aktiv nach Produktlösungen dafür. Je mehr Sie Ihren Berater in solchen Dingen binden, desto weniger findet er Zeit, Ihnen Produkte anzubieten, die Sie eigentlich gar nicht haben wollen. So haben Sie beide davon einen großen Nutzen.

Tun Sie mir an dieser Stelle als florierendes Unternehmen einen Gefallen und quälen Sie Ihren Berater nicht bei jeder Verhandlung auf die zweite Kommastelle in der Kondition. Sie haben schon genug damit zu tun, von Ihrem Berater ausreichend Zeit für Ihr Unternehmen zu bekommen und ihn auf die Produkte zu fokussieren, die für Sie wichtig sind. Sie haben es gar nicht nötig, in jeder Kondition bis auf das Messer zu feilschen. Hier werden in der Praxis viele Fehler gemacht, insbesondere dann, wenn wegen minimaler Beträge ein Produkt beim Wettbewerb abgeschlossen wird. Dies ärgert Ihren Berater massiv und bringt Ihnen keine Sympathiepunkte ein. Wie wichtig die sind, haben wir jedoch vorstehend betrachtet.

Sind Sie ein Kunde, dem derzeit erhöhte Risiken zugeschrieben werden und der sich deshalb in der Situation befindet, dass Ihr Berater Sie mit Nachsicherungs- oder Rückführungswünschen konfrontiert, so gehen Sie in die Offensive. Räumen Sie Ihre schwierige wirtschaftliche Situation ein und bitten Sie um Hilfe. Appellieren Sie an den Tatbestand, dass Hausbanken gerade in schwierigen Situationen dafür da sind, ihren Kunden zu helfen. Dies bedarf natürlich der absoluten Offenheit Ihrerseits und der Aktivität Ihrerseits, die Situation meistern zu wollen. Sie müssen überzeugend auftreten, Konzepte und Strategien entwickeln, wie es besser werden kann und sollten sich kooperativ verhalten. Kommen Sie in solchen Phasen nicht mit dem freien oder trotzigen Kind (siehe Transaktionsanalyse) und fordern Sie möglichst viele Freiheiten und ähnliches ein. Dies dürfte Ihr persönlicher Berater schlicht nicht machen können und Sie setzen ihn unnötigerweise einem persönlichen psychologischen Druck aus. Damit können Sie nur verlieren. In Ihrer schwierigen wirtschaftlichen Situation heißt es, kooperieren. Auch hier gilt, je sympathischer Sie mit Ihrer schwierigen Situation umgehen und je mehr Sympathiepunkte Sie bei Ihrem Berater behalten, desto besser kommen Sie da durch. Eskalieren Sie die Situation, wird das nur zu noch höheren Kreditzinsen und zu noch mehr Druck auf Kreditrückführung führen.

Sind Sie schließlich ein Kunde in den mittleren Segmenten und droht Ihnen die permanente mangelnde Aufmerksamkeit Ihres Beraters, so ist es umso wichtiger, dass Sie in der aktiven Steuerung verbleiben. Melden Sie sich rechtzeitig bei Ihrem Berater und bringen Sie sich immer wieder in Erinnerung. Sorgen Sie dafür, dass Sie Ihre Projekte rechtzeitig anmelden und mit Ihren Finanzierungswünschen nicht auf den letzten Drücker kommen. Befinden Sie sich in diesen Segmenten, drohen Sie in Vergessenheit zu geraten. Deswegen ist ohne Zweifel das Kapitel 4, in dem wir uns mit dem „Timetable für Banker“ beschäftigen, für Sie von besonderer Bedeutung.

3.4.2 Die persönliche psychologische Situation des Managements bzw. der Entscheider in der Bank

Bitte bedenken Sie, dass sich auch das Management in einer Bank heute in keiner einfachen Situation befindet. Gerade in Zeiten der Wirtschaftskrise und drohender höherer Ausfälle im Kreditgeschäft sind die Banken massiv im Fokus externer Prüfer. Dies gilt insbesondere für das Management. Steigen die Risiken bei den Banken an, wie das in der derzeitigen Situation kaum zu vermeiden ist und wie das in der Finanzkrise massiv und sprunghaft und teilweise ohne Reaktionsmöglichkeit der Fall war, so steigen auch die Anforderungen an die internen Systeme der Bank sprunghaft an. Risikovermeidung rückt zentral in den Fokus. Die Verletzung von Vorschriften, zum Beispiel Nachlässigkeiten beim § 18 KWG, werden umso strenger geahndet.

Gleichzeitig befindet sich das Management in der Situation, dass es eigentlich jetzt noch höhere Erträge erwirtschaften muss, um die höheren Kosten, die durch die drohenden Kreditausfälle zwangsläufig entstehen werden, aufzufangen. In der aktuellen Wirtschaftslage, in der sich private Konsumenten auch bei Bankprodukten zurückhalten, Unternehmen ihre Investitionen zurückstellen und insgesamt eine negative Stimmung in der Bevölkerung herrscht, ist das jedoch auch für Banken nahezu unmöglich. Die rückläufige Ertragslage der Bank ist quasi nicht zu verhindern. Und das – wir hatten vorhin darauf geschaut – wo die Rentabilität deutscher Banken im internationalen Vergleich bereits unbefriedigend ist.

Auch das Bankmanagement steht also in dieser Situation unter besonderem psychologischen Druck. Sie können es den Entscheidern im Management nicht verübeln, dass diese bei den Entscheidungen zunächst auch ihre persönliche Situation im Blick haben. Niemand wird in einer solchen Situation unnötige Risiken eingehen. Niemand wird Ihnen Kredite gewähren, wenn Ihre Konzepte nicht überzeugend, zukunftsfähig und nachhaltig sind. Sie können Hilfe nur erwarten, wenn Sie selbst überzeugend auftreten und beweisen, dass Sie als Unternehmer wieder aus der Krise herauskommen. Ansonsten sind Sie verloren.

Bedenken Sie, dass es früher nahezu üblich war, nach dem Spruch: „einmal Bankvorstand, immer Bankvorstand“ zu leben. Diese Zeiten sind lange vorbei. Auch im Bankengewerbe herrscht heute das „hire and fire“. Sie dürfen es keinem Manager in der Bank verübeln, dass auch er zunächst an sich, seine Familie und an seine berufliche Zukunft denkt. Niemand ist heute bereit, unnötige Risiken einzugehen.

Ich habe selbst erlebt, wie in kleinen Sparkassen und Volksbanken die Prüfer, sei es die Jahresabschlussprüfer oder das Bundesaufsichtsamt sozusagen jedes Blatt zwei Mal umdrehen. Jede Rechtsvorschrift in Perfektion auslegen und nach Mängeln suchen. Was in den Großbanken, insbesondere in deutschen Landesbanken, der Hypo Real Estate oder der IKB vorgegangen sein mag, das lassen wir an dieser Stelle einfach dahinstehen.

Für Sie ist es entscheidend, dass in der aktuellen Situation auch das Management in den Banken unter erheblichem persönlichem Druck steht. Bedenken Sie das bei Ihren Entscheidungen und Ihren Wünschen an die Hausbank. Überfordern Sie die Entscheider nicht. Tun Sie das, so geraten Sie zwangsläufig in die Reaktion „Druck erzeugt Gegendruck“. Die Entscheider verfallen (es sind auch nur Menschen!) in das (freie) trotzige Kind-Ich (vergleiche Transaktionsanalyse). Und sind die Entscheider erst mal im Trotz, dann ist es sehr sehr schwer, sie wieder auf die Sachebene zurückzubringen, in das Erwachsenen-Ich.

Tipp: Versuchen Sie also von Anfang an, Ihren persönlichen Berater auf Ihrer Seite zu haben, damit Sie gemeinsam mit ihm und guten Argumenten, gut vorbereitet, als überzeugender, zukunftsorientierter Unternehmer auftreten und die Entscheider überzeugen.

3.4.3 Psychologie der Marktfolge-Abteilung

Nur ganz kurz möchte ich an dieser Stelle auf die internen Marktfolge-Abteilungen der Banken eingehen, die ich Ihnen in Kapitel 2 bereits vorgestellt hatte. Nach dem MaRisk haben diese Abteilungen schon außerhalb der Bankenkrise und der Rezession die Aufgabe, einen besonderen Blick auf die Risiken im Kreditgeschäft zu haben und zu überprüfen, ob die vorgelegten Konzepte nachhaltig tragfähig und überzeugend sind. Sie können sich sicher vorstellen, dass in der Situation steigender Risiken die Vorstände ihren internen Abteilungen nochmals ausdrücklich den Hinweis geben: „Passt jetzt besonders auf die Risiken auf. Wir haben schon genug davon.“

Ich hatte schon ausgeführt, dass diese internen Abteilungen, die ja keinen Kundenkontakt haben dürfen, ihre Entscheidung ausschließlich auf Basis vorliegender Unterlagen treffen. Das Zweit-Votum ist rein faktenorientiert und schließt persönliche Elemente schon per Definition aus. Achten Sie also gerade in diesen Zeiten darauf, dass Ihre Unterlagen rechtzeitig, vollständig und richtig sind. Achten Sie darauf, dass Ihre Konzepte überzeugend und Ihre Rentabilitätsvorausschauen tragfähig sind. Achten Sie darauf, dass Ihr Konzept auch in einem nichtoptimalen Verlauf überzeugend ist. Wir kommen darauf im Kapitel Rating nochmals ausführlich zurück.

Haben Sie Verständnis für die Marktfolge-Abteilungen, die in Zeiten wie diesen doppelt gehalten sind, sorgfältig zu arbeiten. Es mag Ihnen ja vorkommen, als bräuchten diese grundsätzlich zu viel Zeit. Mit Sicherheit besteht aber für diese Mitarbeiter die Anweisung, dass gerade in Zeiten der Rezession Qualität vor Zeit geht. Erhöhen Sie den Druck nicht unnötig. Sorgen Sie lieber dafür, dass Sie Ihre Konzepte rechtzeitig vorgelegt haben. Druck erzeugt Gegendruck, auch bei Marktfolge-Abteilungen. Dies gilt in allererster Linie für Ihren Berater, der derjenige sein dürfte, der immer wieder anklopft, um zu fragen: „Seid Ihr endlich fertig.“ Sie brauchen aber Ihren persönlichen Berater als Sympathieträger auf Ihrer Seite. Wenn dieser sich den dritten Rüffel bei der Marktfolge abgeholt hat, kriegen Sie das spätestens zu spüren. Seien Sie clever und gehen Sie auf die Bedürfnisse in den internen Abteilungen ein. Sie brauchen auch in diesen Abteilungen positive Emotionen für sich und Ihre Projekte.

3.5 Anwendungen der Psychologie zum persönlichen Erfolg

3.5.1 Regelmäßiger Kontakt

Es ist für Sie von entscheidender Bedeutung, dass man Sie kennt und dass man Sie persönlich positiv beurteilt. Machen Sie sich die Psychologie des ersten Eindrucks und das Halo-Effektes zu nutzen. Sorgen Sie dafür, dass Sie regelmäßig Kontakt mit Ihrem persönlichen Berater haben. Darauf gehen wir im nächsten Kapitel 4 noch näher ein. Sorgen Sie aber auch dafür, dass Sie persönlich den Menschen bekannt sind, die über Ihre Kredite in der Regel entscheiden. Bei den meisten Sparkassen und Volksbanken dürfte das kein Problem sein, denn die Entscheider sitzen bei Ihnen vor Ort in der Region. Bitten Sie Ihren Berater, Ihnen seinen Chef vorzustellen und auch das zuständige Vorstandsmitglied. Nutzen Sie die Kundenveranstaltungen, die Ihre Banken regelmäßig anbieten, um mit den Entscheidern ins Gespräch zu kommen. Sind Sie Kunde einer Großbank und werden die Entscheidungen zentral an wenigen Stellen in Deutschland getroffen, so ist es wahrscheinlich schon viel schwieriger, die Entscheider kennenzulernen. Insbesondere bei großen Kreditsummen ist es trotzdem sinnvoll, darum zu bitten, einen Entscheider kennenzulernen. Das kann für Sie bedeuten, dass Sie einmal eine Reise antreten müssen, um beispielsweise in der nächsten großen Stadt oder vielleicht sogar zentral in Frankfurt einen Manager zu treffen. Tun Sie das, denn Sie haben in den vorstehenden Ausführungen gesehen, wie wichtig es ist, dass man Sie kennt.

Tipp: Auch wenn es für Sie zeit kosten mag, versuchen sie die Menschen, die über Ihre Kredite entscheiden persönlich kennenzulernen. Raus aus der Anonymität.

Natürlich ist es auch wichtig, wie Sie auftreten. Ich möchte damit keineswegs darauf hinaus, dass Sie in Ihrer Bank stets im dunklen Anzug erscheinen sollten, nur weil Banker in der Regel einen dunklen Anzug tragen und Sie vorhin gelesen haben, dass Ähnlichkeit sympathisch macht. Sie dürfen als Handwerksmeister durchaus in Ihrer Handwerkerkluft erscheinen. Es wäre aber schon schön, wenn Sie nicht gerade von der Baustelle kommen, noch in Gummistiefeln auftreten und den Schlamm in die Bank tragen. Glauben Sie nicht, dass ich das erfunden habe. Ich habe das erlebt. Treten Sie zuverlässig auf, seien Sie ehrlich, hinterlassen Sie einen kompetenten Eindruck. Sorgen Sie dafür, dass auch Ihr Steuerberater, wenn er Sie denn begleitet, kompetent auftritt. Dazu mehr im Kapitel 5, wie es mit Ihrem Steuerberater optimal funktionieren kann. Seien Sie freundlich. Denn wenn Sie freundlich sind, wird man Ihnen in der Regel auch freundlich begegnen. Das mag Ihnen wie eine Selbstverständlichkeit klingen. Ich habe jedoch viele Kunden kennengelernt, die grantig, kurz angebunden und nörgelig in ihrer Bank aufgetreten sind. Passen Sie sich der Situation an. Treten Sie nicht überheblich auf, wenn es Ihnen schlecht geht. Denken Sie immer daran, werden Sie persönlich als sympathisch, ehrlich und kompetent wahrgenommen, so wird man das auch auf Ihre anderen Eigenschaften übertragen. Der Halo-Effekt nützt Ihnen, auch Ihre persönlichen Schwächen zu überspielen.

Laden Sie Ihre Banker unbedingt in Ihre Firma ein. Gehen Sie mit Ihren Bankern durch die Firma, präsentieren Sie Ihre überzeugenden Konzepte und Produkte. Die Kompetenzausstrahlung, die Sie dabei hinterlassen, wird auch auf Ihre kaufmännischen Fähigkeiten übertragen werden. Auch hier wirkt der Halo-Effekt. Dabei ist es natürlich ganz wichtig, dass der erste Eindruck Ihrer Firma passt. Räumen Sie auf! Wenn Sie Ihre Banker empfangen, dürfen die keineswegs eine Rumpelkammer betreten. Sorgen Sie dafür, dass für den Fall, dass Sie nach Unterlagen gefragt werden, diese griffbereit sind. Wer in seiner Firma verzweifelt in Ordnern wühlen muss, um die letzte BWA zu finden, hat mit Sicherheit verloren. Hier trifft Sie dann die negative Wirkung des ersten Eindrucks. Wer sich nicht mal in seinen eigenen Räumen auskennt, wie soll der insgesamt den Überblick haben? Sie haben aber beim Besuch in Ihrer Firma eine große Chance, Ihre Banker positiv zu stimmen. Einerseits können Sie Verständnis dafür schaffen, was Sie eigentlich machen. Die oft beklagte, mangelnde Kenntnis des Geschäftsmodells des Kunden, kann so verbessert werden. Wirken Ihre Mitarbeiter freundlich, hinterlässt Ihre Firma einen intakten, aufgeräumten und sortierten Eindruck, so wird das positiv nachwirken. Nutzen Sie die Chance und laden Sie Ihre Banker ein.

Tipp: Schaffen sie Verständnis für Ihr Geschäftsmodell durch einen Besuch der Entscheidungsträger in ihrem Unternehmen. Präsentieren sie Ihr Unternehmen kompetent und sympathisch und lassen sie den ersten Eindruck und den Halo-Effekt zu Ihren Gunsten wirken.

3.5.2 Eskalatoren

Lassen Sie mich auf einige Eskalatoren eingehen, die das Verhältnis zur Hausbank oft belasten.

Bereits in den vorstehenden Kapiteln bin ich darauf eingegangen, dass es meist wenig Sinn macht, um die geforderten Unterlagen zu streiten. Es ist aber immer wieder ein beliebter Punkt, über die Frage zu diskutieren, ob man die Vermögensaufstellung wirklich jährlich einreichen muss oder ob es denn tatsächlich auch der letzten Bilanz der dritten Tochtergesellschaft bedarf, weil da eigentlich nichts drinsteht. Es wird gerne darüber diskutiert, ob man denn tatsächlich jedes Quartal Debitorenlisten einreichen muss oder ob nicht auch ein Mal im Jahr reicht. Denken Sie immer daran, je mehr Sie an diesen Stellen diskutieren, desto mehr erzeugen Sie Widerstände. Widerstände wirken aber psychologisch hemmend und bringen Sie in die Defensivsituation, in der Sie eigentlich gar nicht sein wollen. Streiten Sie nicht um die Unterlagen, jedenfalls nicht ständig und nicht permanent. Sorgen Sie dafür, dass Sie den größten Teil der gewünschten Unterlagen griffbereit haben und so zur Verfügung stellen, wie Ihre Hausbank das möchte. Meist genügen wenige interne Regelungen und Arbeitsabläufe und Absprachen mit Ihrem Steuerberater, um das problemlos hinzukriegen. Sie können ja gerne gegen die Extreme kämpfen und ich räume auch gerne ein, dass manchmal Unterlagen gefordert werden, die wirklich nicht sinnvoll sind. Dann aber streiten Sie im Einzelfall und hinterlassen insgesamt den Eindruck des kooperativen, helfenden Kunden. Denken Sie zurück an das, was ich über die persönliche Situation Ihres Beraters gesagt habe. Denken Sie daran, dass Sie für den unbedingt ein sympathischer, ein gewünschter, ein guter Kunde sein wollen.

Ein absoluter Eskalator ist in der Regel die Diskussion über die persönliche Haftung. Diese tritt meistens bei florierenden, gut gehenden Firmen auf, die in der Rechtsform einer haftungsbeschränkenden Kapitalgesellschaft betrieben werden. Hier habe ich vielfach erlebt, dass Unternehmer nicht bereit waren, mit ihrer persönlichen Bonität zu haften. Dies gilt auch für viele Projektgesellschaften im Bereich der Immobilienfinanzierungen, wo zunehmend sogenannte Non-Recourse-Finanzierungen nachgefragt werden. Bedenken Sie die Psychologie Ihres Bankers: Warum soll Ihre Bank eine Haftung übernehmen, wenn der Unternehmer selbst nicht bereit ist, zu haften? Wer nicht haften will, glaubt offensichtlich selbst nicht an sein Geschäftsmodell. Denn würde er das tun, dann hätte er ja keine Angst, persönlich in Anspruch genommen zu werden. Warum aber soll ein Banker in Sie vertrauen, wenn Sie sich selbst nicht vertrauen. Es gibt zweifelsohne berechtigte Fälle, in denen auf die persönliche Haftung auch verzichtet werden könnte. Hier geht es aber in der Regel nicht um eine wirtschaftliche, nicht um eine materielle Frage, hier geht es um pure Psychologie. Wenn Sie wirklich der Meinung sind, Sie müssen aus der persönlichen Haftung heraus, dann versuchen Sie den Ansatz der Haftungsbeschränkung. Verweigern Sie sich nicht gänzlich. Bieten Sie eine Teilbürgschaft oder eine Teilhaftung an. Sie müssen unbedingt den Eindruck erwecken, dass Sie keine Angst vor der persönlichen Haftung haben, denn sonst muss Ihr Banker offensichtlich Angst vor einem Forderungsausfall haben. Angst davor haben, dass seine Bank Geld verliert. Ich habe Ihnen in den vorstehenden Absätzen beschrieben, dass das kein Banker Risiken eingehen wird, die auf einen Ausfall hindeuten. Nicht in der aktuellen Situation, aber wahrscheinlich auch nicht in einer florierenden Wirtschaftslage. Haben Sie hier Verständnis für Ihre Banker. Bieten Sie Ihre Unterstützung an, eskalieren Sie dieses Thema nicht. Es ist geradezu prädestiniert dazu, die Entscheider einer Bank in das trotzige Kind abrutschen zu lassen: „Jetzt erst recht, dem zeigen wir es jetzt, soll er doch sehen, wie er klar kommt“. Sie können an dieser Stelle und mit dieser Einstellung nicht gewinnen. Kooperieren Sie!

Ein weiterer Punkt, der sehr oft zur Eskalation führt, ist die Frage der Transparenz. Dies gilt einerseits hinsichtlich Ihrer Firmenstrukturen. Ich habe in den vorstehenden Kapiteln schon mal darauf hingewiesen, dass sehr intransparente Firmenstrukturen, die möglicherweise für Sie steuerlich optimal sein können, die Arbeit der Bank massiv erschweren. Wenn es aber besonders schwierig ist, Ihre Firmenstrukturen zu durchschauen, die Zahlungsströme nachzuverfolgen und die wirtschaftlichen Abhängigkeiten Ihrer Firmen untereinander zu durchblicken, so trägt das nicht dazu bei, dass man Ihnen mit größerer Sympathie begegnet. Einfachheit ist Trumpf! Gerade in den internen Abteilungen sind Sie beliebt, wenn Ihre Strukturen einfach zu durchschauen sind, wenn man nicht drei Tage braucht, um Ihre Bilanzanalyse auszuwerten, zu Papier zu bringen und nachzuvollziehen. Sie haben zweifelsohne eine Vielzahl von anderen Punkten bei Ihren Firmenstrukturen zu berücksichtigen und ich habe jedes Verständnis dafür, dass Sie diese ebenso wichtig gewichten, wie das Verhältnis zu Ihrer Hausbank. Ich erlaube mir allerdings den Hinweis, in meinen Berufsjahren viele Firmenstrukturen gesehen zu haben, in denen man nur zu dem Schluss kommen konnte, dass sich offensichtlich jemand ausgelebt hat, sei es der Unternehmer selbst, sein Steuerberater oder sein Wirtschaftsprüfer. Ich habe in vielen Fällen Kunden darauf hingewiesen, dass sie im Rating wesentlich besser dastehen würden (vergleiche auch Kapitel 6), wenn sie ihre Firmenstrukturen vereinfachen würden. Und ich habe viele Organigramme gesehen, die auf einem DIN-A-4-Blatt nicht mehr darzustellen waren, ja sogar solche, die auf einem DIN-A3-Blatt nicht mehr darzustellen waren. Ich will nicht ausschließen, dass Sie mit solchen Firmenstrukturen bei den Großbanken oder bei internationalen Geschäftsbanken Finanzierungspartner finden. Die mittelständischen Volksbanken und Sparkassen dürften Ihnen in der Regel die Tür weisen und ob das immer für Sie sinnvoll ist, müssen Sie selbst entscheiden.

Sorgen Sie andererseits aber auch für Transparenz in Ihren Unterlagen. Sorgen Sie dafür, dass Sie Ihre Bilanzpositionen nachvollziehbar erklären können und auf Nachfragen der Bank keine Fragen offen bleiben. Spielen Sie diesen Ball im Wesentlichen Ihrem Steuerberater zu (vergleiche Kapitel 5). Sorgen Sie dafür, dass Ihre Vermögensaufstellungen vollständig, richtig und nachvollziehbar sind. Liefern Sie die entsprechenden Unterlagen möglichst gleich mit. Verschweigen Sie in Ihrer Vermögensaufstellung nichts und fügen Sie auch nichts hinzu. Seien Sie ehrlich, offen und nachvollziehbar. Das bringt Ihnen erhebliche Sympathiepunkte ein. Ich bin an anderer Stelle bereits darauf eingegangen, dass Sie an dieser Stelle nur einmal verlieren können. Wer einmal lügt, dem glaubt man nicht!

Lassen Sie mich auch hier noch einmal unterstreichen, dass ich in meiner langjährigen beruflichen Praxis immer wieder den Versuch erlebt habe, die Dinge so wenig nachvollziehbar wie möglich zu machen. Es ist aber ausgesprochen mühsam, bei jeder Vermögensaufstellung, die man auf den Tisch bekommt, nachfragen zu müssen oder gar betteln zu müssen, dass etwa Mietaufstellungen doch vorgelegt werden. Sie tragen damit dazu bei, dass Sie nicht in die Kategorie der Wunschkunden, der Sympathieträger gehören. Und wer in der Transparenz seiner wirtschaftlichen Verhältnisse etwas zu verbergen hat, der hat das wahrscheinlich auch an anderer Stelle. Bedenken Sie den Halo-Effekt. Sorgen Sie dafür, dass Sie offen, ehrlich und transparent sind, so werden Sie dann wahrscheinlich auch als Geschäftsmann in Gänze beurteilt und das kann Ihnen nur zugute kommen. Insbesondere in den weichen Faktoren Ihrer Rating-Beurteilung (vergleiche Kapitel 6 Rating). Wir werden noch ausführlich darüber sprechen. Bedenken Sie allerdings an dieser Stelle schon eins: Die weichen Faktoren werden in der Regel von Ihrem persönlichen Kundenberater beurteilt. Je intransparenter Sie sind, desto mehr hat schon der Schwierigkeiten, selbst durchzublicken und desto mehr bekommt er Druck von seiner internen Marktfolge-Abteilung, die auch nicht durchdringt. Sie wollen aber doch eine positive Beurteilung Ihrer persönlichen Unternehmereigenschaften haben, oder etwa nicht?

Tipp: Vermeiden sie die Diskussionen über die Eskalatoren wenn es irgendwie geht. Auch in Banken menschelt es und sie glauben gar nicht (oder mir als Insider vielleicht doch) wie viele trotzige (freie) Kinder unter den Bankvorständen zu finden sind.

3.5.3 Wenn es Ihnen mal wirtschaftlich nicht so gut geht

Zum Abschluss dieses Kapitels möchte ich noch auf das wohl größte Problem eingehen, das meistens dann auftritt, wenn es einem Unternehmen wirtschaftlich mal nicht so gut geht. Sie haben ein schlechtes Quartal und die Aufträge sind ausgeblieben. Das ist vielleicht in einem Quartal noch nicht so schlimm, denn Ihre Liquidität ist noch gesichert und Sie profitieren von guten Auftragsbeständen der Vorquartale. Sie merken aber bereits, dass auch im nächsten Quartal Ihre Aufträge nicht so sein werden, wie Sie sich das wünschen würden. So langsam müssen Sie Ihre Planung überarbeiten und auch in der Rentabilität zeigen sich erste Rückgänge. Schließlich können Sie absehen, dass in spätestens 3 Monaten Ihre Liquidität eng wird und Sie an die Grenzen Ihrer Kreditlinien kommen werden. Was machen Sie in einer solchen Situation? Leider habe ich allzu oft Unternehmer erlebt, die in einer solchen Situation völlig „abtauchen“. Es wird schon bald wieder besser gehen, ist zwar eine nachvollziehbare menschliche Reaktion, bringt Sie aber in eine fatale Lage. Allzu oft bricht in solchen Fällen der Kontakt zur Hausbank vollständig ab. Ich kann denen doch nicht erklären, dass mir die Aufträge wegbrechen und ich kann denen doch nicht die BWA des 1. Quartals mit so roten Zahlen vorlegen. Dann lege ich lieber gar nichts vor und melde mich nicht, so lange sich die Bank nicht meldet. Das mag menschlich und nachvollziehbar sein und ist in vielen Fällen typisch. Es ist aber grundlegend falsch.

Wann nämlich wird Ihre Bank in der Regel erst merken, dass es Ihnen nicht so gut geht? Insbesondere wenn Sie zu den Kunden in den mittleren Segmenten gehören und sowieso nicht im Kernfokus Ihrer Bank stehen. Dann wird Ihrem Berater das ganze wahrscheinlich erst dann auffallen, wenn Sie an die Grenzen Ihrer Kreditlinien kommen. Wenn Kontoüberziehungen oder Rückstände auftreten. Unabgesprochene Kontoüberziehungen verschlechtern allerdings Ihr Rating schlagartig. Und noch viel schlimmer, wenn Sie dann bereits in der sogenannten Liquiditätskrise angekommen sind, also Ihre Bank die wirtschaftlichen Probleme auf Ihren Konten sehen kann, dann ist es für Gegenmaßnahmen meist schon sehr spät. Der Banker ist zwangsläufig gehalten, jetzt zu reagieren. Er wird Unterlagen von Ihnen abzufordern, aus denen ersichtlich ist, wie es wieder aufwärts gehen soll. Er wird weitere Kontoverfügungen verweigern, sofern nicht Konzepte auf dem Tisch liegen, die zeigen, dass Sie die erhöhten Kreditbeanspruchungen kurzfristig auch zurückführen können. Sie treffen Ihren Banker unvorbereitet und überraschen ihn negativ. Das wird die Reaktionen der Bankenseite in der Regel verstärken und zwar nicht in die von Ihnen gewünschte Richtung.

Hier gilt mehr denn je: Seien Sie transparent, so früh wie möglich.

Der größte Fehler, um das noch einmal zu unterstreichen, ist es in der Situation wirtschaftlicher Schwierigkeiten abzutauchen nach dem Motto „irgendwann werden die es schon merken und bis dahin habe ich ja Zeit, vielleicht ist dann schon alles wieder besser“. Mit dieser Strategie sind Unternehmer in der Regel gescheitert.

Sind Sie nämlich erst in der Liquiditätskrise angekommen, so sind Sie in der Regel Ihrer Hausbank ausgeliefert. Verweigert die Ihnen weitere Liquidität, kommen Insolvenztatbestände ganz schnell auf den Tisch. Als Kapitalgesellschaft tickt mitunter die sogenannte 3-Wochen-Frist. Wollen Sie das? Das kann nicht in Ihrem Interesse sein.

Gerade wenn es Ihnen also nicht so gut geht, ist es von besonderer Wichtigkeit, dass Sie offen und frühzeitig mit Ihrer Hausbank reden. Informieren Sie Ihren Berater, wenn Aufträge ausbleiben, wenn große Kunden Aufträge zurückgezogen oder zurückgestellt haben. Informieren Sie die bereits nach dem 1. Quartal, das nicht so gut gelaufen ist, wie Sie sich das vorstellen. Fragen Sie Ihren Banker, welche Hilfen die Bank anbietet, wenn Sie in Engpässe kommen sollten. Ermöglichen Sie Ihrem Berater und den Entscheidern in der Bank, sich frühzeitig mit Ihrer wirtschaftlichen Situation auseinanderzusetzen. Arbeiten Sie mit Ihrer Bank zusammen. Erarbeiten Sie mit Steuerberater, Banker und Ihren eigenen Leuten gemeinsam Konzepte und Szenarien, wie es ablaufen könnte und wie man aus der aktuellen Situation wieder rauskommt. Sorgen Sie für Zeit und Handlungsoptionen. Überfallen Sie niemanden, insbesondere nicht in einer Situation, die auch für diesen unangenehm ist.

Bedenken Sie die aktuelle Situation, die ich vorhin geschildert habe. Risiken haben alle Banken schon genug. Neue führen in der Regel zu heftigen Gegenreaktionen. Sie brauchen aber in Ihrer Lage keine heftige Gegenreaktion, Sie brauchen Unterstützung und Kooperation. Fordern Sie diese ein, allerdings frühzeitig. Binden Sie Ihre Bank frühzeitig in Ihre Schwierigkeiten ein, seien Sie offen und transparent.

Vielleicht haben Sie das jetzt genug gehört, es ist allerdings in der Tat ein wesentlicher Schlüssel für ein gutes Hausbankverhältnis. Wie Sie dieses mit einfachen Mitteln in die Praxis umsetzen können und stets eine intakte Kommunikationsebene zu Ihrer Hausbank haben, darauf gehe ich in Kapitel 4 „Timetable für Banker“ jetzt näher ein.

 

 

[1] Zur Psychologie des ersten Eindrucks vergleiche insbesondere Bergler Reinhold, Psychologie in Wirtschaft und Gesellschaft, Köln 1982

[2] Vergleiche Ebenda

[3] Vergleiche Ebenda

[4] Vergleiche Ebenda

[5] Lioba Werth, Psychologie für die Wirtschaft, Heidelberg 2004

[6] Vergleiche Ebenda

[7] Vergleiche Ebenda

» http://www.bankperspektive.de/7/publikationen-muster

erstellt am: 24.06.2016

Über den Autor
MP Mario  Porten Beratung Training Coaching Impulsvorträge

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