Seitwärtsbewegung - Lateral führen im Netz(werk)

Fachbeitrag von Atelier Coaching & Training AG
„Es war einmal ein König. Der war sehr mächtig und beherrschte ein großes Reich. Seine Untertanen gehorchten, denn sein Wort war Befehl und wurde (durfte) nicht angezweifelt (werden).

Nach seinem plötzlichen Tod wurde sein Sohn zum neuen König gekrönt. Der war aber noch sehr jung und hatte das Befehlen noch nicht gelernt. Er konnte nur ‚netzwerken’. Er verkehrte mit seinen Untertanen wie mit seinesgleichen. Alles was sein Königreich tangierte war ihm wichtig. Um immer mehr zu erfahren, hörte er sich verschiedene Standpunkte und individuelle Meinungen an, dachte darüber nach und versuchte über eine gute Verständigung untereinander das Beste für sein Land zu erreichen. Doch irgendwie war es bald gar nicht mehr ‚sein’ Land. Die zahllosen Dialoge mit seinen Landsleuten und das sich gegenseitig erwiesene Vertrauen hatten dazu geführt, dass er gar kein Machtwort mehr sprechen und sagen konnte: So wird’s gemacht! Er wusste jetzt ziemlich genau Bescheid, was seine Minister und Mitarbeiter, aber auch die Fabrikanten, Bauern und Handwerker so alles tun mussten, um erfolgreich zu sein. Und er ließ sie es tun, weil er wusste, sie wollen erfolgreich sein. Und weil sie wussten, ihr Erfolg dient auch dem Erfolg seines/ihres Landes. Sein Königreich war nämlich längst ‚ihr’ Land geworden.“

 

Ein wenig muss man schon noch daran glauben, dass Märchen wahr werden können. Die vorstehende Geschichte soll als Gleichnis Führungsstrukturen aufzeigen, die in der modernen Wirtschaft immer mehr an Bedeutung gewinnen (sollten). Doch noch immer tut sich mancher Chef mit dem Begriff und der Umsetzung einer lateralen Führung schwer.

 

Die Hierarchie hat aus gedient. Es lebe die Hierarchie!

Von oben nach unten und mit klaren Strukturen – Jahrhunderte  lang waren Unternehmen entsprechend ausgerichtet. Durchaus erfolgreich. Der Firmen-, Finanz-, Abteilungs- oder Teamchef hatte das Sagen, an dem sich die jeweils „Untergebenen“ mehr oder weniger widerspruchslos orientierten. Doch für zunehmend mehr Organisationsprozesse oder den wachsenden Part des Projektgeschäftes wird eine andere Führungsform als die klassische Hierarchie benötigt – wohlgemerkt, ohne diese generell abschaffen zu wollen.

 

Seitwärtsbewegung

Der Begriff Laterale Führung entstammt dem lateinischen latus, gleichbedeutend mit Seite. Der „Führende“ befindet sich quasi Seite an Seite auf der gleichen Hierarchiestufe wie die zu „Führenden“. Wesentliches Merkmal dieser Führungsform ist die fehlende Weisungsbefugnis. Vielmehr beruht die Beeinflussung von Meinung, Motivation und Handeln der jeweiligen Gruppenmitglieder auf Überzeugung und Können. Disziplinarische Schritte entfallen. Im Vordergrund stehen Vertrauen und Verständigung. Ein gemeinsamer Denkhorizont soll die verschiedenen Interessen der Beteiligten einbinden und so ein gemeinsames Ziel schaffen.

 

Linientreue oder Führung quer zur Linie?

Gänzlich neu ist diese Art der Führung nicht, vielmehr wird sie in vielen Bereichen längst erfolgreich praktiziert. Freie Mitarbeiter beispielsweise werden durch eine laterale Führung ebenso in Unternehmensprozesse eingebunden wie wichtige Lieferanten oder Fachexperten in beratender Funktion. Doch selbst Führungskräfte, die auf ihrer Ebene laterale Führung praktizieren, setzen noch immer gerne auf das eindeutig gegliederte Von-oben-nach-unten-Prinzip. Während Sie beispielsweise eng mit anderen Abteilungs- oder Bereichsleitern kooperieren, um gemeinsam von der Unternehmensführung gesetzte Ziele zu erreichen, bleibt die hierarchische Ordnung innerhalb ihrer Abteilung mit sich selbst an der Spitze und Weisungsbefugnis unangetastet.

 

Person stattPosition

Im modernen Wirtschaftsleben sind viele Organisationen flacher geworden. Die strenge Hierarchie verliert an Bedeutung, gleichzeitig gewinnen die netzwerkartigen Beziehungen verschiedener Fachgebiete an Einfluss. Das Miteinander ist damit vielschichtiger, aber auch komplexer geworden. Besonders bei abteilungsübergreifenden Projekten wird immer häufiger laterale Führung praktiziert. Entsprechend dem jeweiligen Projekt ist diese meist temporär angelegt. Der Projektleiter hat – als eine Art Kollege – dafür zu sorgen, dass miteinander das gewünschte Ergebnis erreicht wird. Eine anspruchsvolle Aufgabe mit begrenzten Befugnissen. Umso mehr muss der Projektleiter sich seiner Verantwortung und damit der notwendigen Entscheidungsbefugnis bewusst sein, ebenso seiner Kompetenzen und deren Grenzen. Da er weder über Machtmittel noch Amtsautorität verfügt, hängt das Gelingen der Führungsaufgabe entscheidend von der persönlichen Autorität ab. Davon wie er seine Aufgabe, ein Projektziel zu erreichen, auf jedes einzelne Mitglied der Gruppe adaptieren kann. Denn das Erkennen des gemeinsamen Ziels ist der Schlüssel zur Bereitschaft der Beteiligten, den Weg überzeugt mitzugehen, ihre Aufgaben im Teilbereich so zu erfüllen, dass sie dem Gesamtprojekt zugute kommen.

 

Führung will gelernt sein

Werden hoch qualifizierte Mitarbeiter für ein adäquates Projekt  mit der Führungsaufgabe betraut, müssen diese zunächst einmal ihre „fachlichen Scheuklappen“ ablegen und über den Tellerrand schauen, um Belange, Beweggründe und Bedürfnisse der Projektbeteiligten zu erkennen, zu akzeptieren und lenken zu können. Erhält die Projektleitung dagegen ein zuverlässiger Koordinator, muss dieser sich in die fachliche Materie so weit vertiefen, dass er Zusammenhänge bestmöglich beurteilen und so sichere Entscheidungen treffen kann. Die detaillierte Ausarbeitung bleibt aber in den Händen der Spezialisten. Hier mitmischen zu wollen, ist nicht ratsam. Das könnte schnell als mangelndes Vertrauen ausgelegt werden und demzufolge Boykotthaltungen nach sich ziehen. Wer sich erfolgreich als lateraler Führer in die Gruppe einbringen will, sollte seine persönlichen Fähigkeiten weiterentwickeln. Viele Mitarbeiter haben womöglich aus ehrenamtlichen Tätigkeiten bereits Erfahrungen gesammelt, sei es als führende oder geführte Mitwirkende.

 

Miteinander kommunizieren

Eine gute Kommunikation von Anfang an ist das A und O, um andere zu überzeugen. Denn nur wer wirklich überzeugt ist, wird auch voll mitziehen, ist motiviert. Das erste gemeinsame Gespräch sollte deshalb intensiv vorbereitet werden. Eine frühzeitige Information über Inhalte und voraussichtliche Dauer ermöglicht allen Beteiligten, die Möglichkeit sich auf den Verlauf vorzubereiten und einzulassen. Die Führungsperson selbst sollte seine Gesprächspartner kennen, alle notwendigen Unterlagen zur Hand haben und das Vorgehen zumindest gedanklich strukturiert haben. So gewappnet, steht einem selbstbewussten Auftreten nichts mehr im Wege.

 

Wir sind das Ziel  (oder: Wir schaffen das!)

Zunächst einmal steht die sachliche Information im Vordergrund. Grund und Ziel des Gesprächs werden eingangs ebenso dargelegt wie der voraussichtliche Ablauf. Anschließend wird die Ausgangslage, der Ist-Zustand und das Ziel, der Soll-Zustand beschrieben und mit Fakten untermauert. Dann geht es darum, den Nutzen zu formulieren. Den Nutzen für die Gesprächspartner, sich selbst und das Unternehmen. Dieser Gewinn, dieser Mehrwert ist eine nicht zu unterschätzende Antriebskraft für das Gelingen eines Projektes. Nun gilt es, die Kollegen an der Planung des weiteren Vorgehens zu beteiligen. Jeder ist aufgefordert, seine Gedanken einzubringen. Was tun wir bis wann? Wer tut was bis wann? Solche konkreten Fragen binden die Beteiligten ein, fordern Aktivität und Lösungsvorschläge, die jeder für seinen Bereich formulieren und anbieten kann.

 

Viele Wege führen zum Ziel

Meist werden bereits hier die unterschiedlichen Interessenslagen deutlich. Es wird sich nicht auf Anhieb der eine Weg abzeichnen. Wahrscheinlicher ist, dass sich ganz verschiedene Möglichkeiten auftun. Im Geschick des Führenden liegt es nun, sich dem Ziel durch Verhandeln, Abwägen, Kooperieren und Motivieren anzunähern. Wie ein Coach muss sich der Führende in die verschiedenen Sichtweisen der Beteiligten versetzen und diese „Wirklichkeiten“ miteinander abgleichen. Überall dort, wo es Übereinstimmungen gibt, kann von einer gemeinsamen Sicht gesprochen werden, die auf das gemeinsame Ziel ausgerichtet ist. Beherzigt man diese Grundsätze, kann die vielschichtige Aufgabe einer laterale Führung Schritt für Schritt souverän gelingen.

 

Lateral führen heißt…

  1. fehlende Weisungsbefugnis im ersten Schritt zu akzeptieren
  2. unterschiedliche Interessenslagen zu berücksichtigen
  3. gemeinsame Ziele auszuhandeln
  4. selbstbewusst aufzutreten
  5.  vorhandene Machtstrukturen für sich zu nutzen
  6. ein gutes Netzwerk auf- und auszubauen
  7. durch Fachwissen und gute Idee Akzeptanz zu   schaffen 
  8. neue Denkansätze zuzulassen
  9. den Nutzen für das Gegenüber in den Vordergrund
  10. zu stellen das gemeinsame weitere Vorgehen zu vereinbaren

» http://www.atelier-ct.ch/

erstellt am: 13.06.2016

Über den Autor
Atelier Coaching & Training AG

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