Technologischen Wandel bei Industrie 4.0 durch die Organisation 4.0 beherrschen

Fachbeitrag von Prof. Binner Akademie
Ein bekanntes Paradoxon lautet „Das einzige Beständige im Unternehmensumfeld ist der Wandel bzw. der Wandel ist die einzige Konstante“. Um die Fähigkeiten eines Unternehmens zu entwickeln und den Aufbau und die Erhaltung dauerhafter Erfolgspotentiale sicherzustellen, bedarf es im Unternehmen einer permanenten Anpassung an die internen und externen Veränderungen

1.    Einleitung

Ein bekanntes Paradoxon lautet „Das einzige Beständige im Unternehmensumfeld ist der Wandel bzw. der Wandel ist die einzige Konstante“. Um die Fähigkeiten eines Unternehmens zu entwickeln und den Aufbau und die Erhaltung dauerhafter Erfolgspotentiale sicherzustellen, bedarf es im Unternehmen einer permanenten Anpassung an die internen und externen Veränderungen. Dies erfordert eine ständige Gestaltung der Organisation im Sinne von Changemanagement bzw. Veränderungsmanagement. Hierbei handelt es sich um die geplanten, gesteuerten und kontrollierten Veränderungen, beispielsweise in Bezug auf

·         Strategien

·         Unternehmensziele

·         Unternehmenskultur

·         Ressourceneinsatz

·         Prozessstrukturen

·         Führungssysteme und weiterer Einflussfaktoren.

Einen besonders starker Treiber ist dabei zurzeit das technologische Industrie 4.0-Konzept mit der darin enthaltenen Prozessdigitalisierung. Im Folgenden wird ein ganzheitliches Vorgehensmodell für ein zielführendes praxisorientiertes Change- bzw. Veränderungsmanagement vorgestellt, dass sich an den MITO-Modell-Strukturen orientiert und in Abbildung 1 dargestellt ist. Um die notwendigen Organisationsanpassungen zielführend vorzunehmen, sind die dort genannten fünf Schritte erforderlich:

1.   Veränderungszielvorgabe

2.   Veränderungsplanung

3.   Veränderungsdurchführung

4.   Veränderungskontrolle

5.   Veränderungsanpassung

Sie orientieren sich an den Vorgaben des prozessorientierten Ansatzes, wie er in vielen Normen und Regelwerken in Form eines Regelkreismodells gefordert ist. Prozessorientierung in Sinne von Organisation 4.0 ist dabei der Schlüsselansatz für ein funktionierendes Changemanagement, um die Mitarbeiter über eine neue Führungskultur aktiv mit einzubeziehen. 2.    MITO-Modell-Sichten

Das MITO-Modell beinhaltet eine ganze Anzahl unterschiedlicher Modell-Gestaltungssichten und lässt sich deshalb auch in Form eines Strukturmodells, Gestaltungsmodells, Konfigurationsmodells, Beschreibungs- oder Klärungsmodells sehr gut für das Changemanagement verwenden.

Konfiguriert, strukturiert, beschrieben und erklärt wird beispielsweise:

1.     Der prozessorientierten Ansatz mit:

 

Prozesse: 1. identifizieren, 2. planen, 3. durchführen, 4. kontrollieren und 5. verbessern,

 

2.     Das unternehmensspezifische Prozessmodell mit den dort zugeordneten Geschäftsprozessen:

·         Führungsprozesse (Führungssegment 1)

·         Vorgelagerter Unterstützungsprozess (Inputsegment 2)

·         Kernprozesse (Transformationssegment 3)

·         Nachgelagerter Unterstützungsprozesse (Outputsegment 4)

·         Leitungsprozesse (Leitungssegment 5).

 

3.     Die vier TQM-Strategie- und Handlungsfelder:

·         Erfolgsorientierung (Segment 1 und 5)

·         Mitarbeiterorientierung (Segment 2)

·         Prozessorientierung (Segment 3)

·         Kundenorientierung (Segment 4)

 

unter Zuordnung der Komponenten einer ganzheitlichen Unternehmensqualität mit:

·         Führungsqualität (Segment 1)

·         Strukturqualität (Segment 2)

·         Prozessqualität (Segment 3)

·         Ergebnisqualität (Segment 4)

·         Leitungsqualität (Segment 5)

 

4.     Den PDCA-Zyklus mit Abbildung des KVP-Kreislaufes:

·         Plan (Segment 2)

·         Do (Segment 3)

·         Check (Segment 4)

·         Act (Segment 1 und 5)

 

5.     Die einzuhaltende High-Level-Struktur von den aktuellen Integrierten Managementsystemen (IMS), wie Qualitätsmanagement, Umweltmanagement, Gesundheitsmanagement, Risikomanagement und viele weitere.

6.     Die 4 Komponenten der Balanced Score Card (BSC) mit

·         kundenorientierten Kennzahlen (Segment 4)

·         prozessorientierten Kennzahlen (Segment 3)

·         mitarbeiterorientierten Kennzahlen (Segment 2)

·         finanzorientierten Kennzahlen (Segment 1 und 5)

im Kontext mit den o. g. Handlungsfeldern, den PDCA-Zyklus und dem prozessorientierten Ansatz.

7.     Die RADAR-Logik des EFQM-Modells mit

R = Result (Führungssegment 1)

A = Approach (Inputsegmenr 2)

D = Deployment (Transforamationssegment 3)

A = Assessment (Outputsegment 4)

R = Review (Leitungssegment 5)

In gleicher Weise lassen sich noch weitere Konzepte und Vorgehensweise im MITO-Modell abbilden und dabei miteinander verknüpften. Durch die Verwendung des MITO-Modells im Rahmen des Veränderungsmanagements ist eine ganzheitliche Betrachtung aller Veränderungsparameter und Wechselwirkungen möglich. 3.    10 Regeln für die innovative Veränderung von Geschäftsmodellen

Wie bereits einleitend erwähnt, erfolgt eine wesentliche innovative Veränderung der Geschäftsmodelle mit Anpassung der derzeitigen Businessprozesse zurzeit aufgrund der neuen Informationstechnologien wie Cloud-Computing, Enterprise Mobility, Social Business oder Big Data. Eine systematische Vorgehensweise zur Anpassung der Organisationsstrukturen kann in den nachfolgenden 10 Schritten unter der Bezeichnung „Organisation 4.0-Konzept“ erfolgen. Diese Schritte lauten:

1.     Commitment aller Prozessbeteiligten zur Prozessveränderung mit erforderlicher prozessorientierter Führungskultur des Managements über die Bereitstellung von prozessorientierten Führungsinstrumenten.

2.     Unternehmensspezifisches Prozessmodell und übergeordneten Business-Prozess als end-to-end-Prozess definieren und mit Rollen und Aufgaben detailliert abbilden.

3.     Schnittstellen, Wechselwirkungen und Schwachstellen der Kern- und Teilprozesse innerhalb des end-to-end-Prozesses analysieren und dokumentieren. Bei Bedarf können weitere Untersuchungen, z.B. Risiko-, Belastungs-, Kompetenz- und weitere Analysen in Bezug auf die Prozessgestaltung mit dem MITO-Methoden-Tool erfolgen.

4.     Bestehende IT-Architekturen und IT-Applikationen überprüfen und den Kernprozessen zuordnen.

5.     Geschäftsmodell und Business-end-to-end-Prozess unter dem Gesichtspunkt der neuen Informationstechnologien überdenken und neu gestalten (Use Case).

6.     Soziale, ökonomische und ökologische Gestaltungsaspekte über Anforderungsanalysen gemeinsam von Management und Mitarbeitern in neue end-to-end-Prozessmodellierung einbringen.

7.     Systematische Prozessveränderungen über agiles Projektmanagement umsetzen.

8.     Alternative Arbeitsplatzkonzepte mit flexiblen und mobilen Arbeitsplatzmodellen etablieren.

9.     Kompetenzmanagement in Bezug auf Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenzen gezielt weiterentwickeln.

10.  Systematische Evaluierungen und KVP.

Für die Umsetzung dieser 10 Schritte stehen eine ganze Anzahl von Modellen und Tools zur Verfügung. In diesem Falle findet das nachfolgend erläuterte MITO-Methoden-Tool für die Umsetzung systematisch Anwendung.

 

  4.    Zusammenfassung

In Changemanagement-Veröffentlichungen wird in der Regel der mitdenkende, gut ausgebildete und informierte Mitarbeiter gefordert, der vernetzt im Team selbstständig agiert. Diesem Idealbild steht allerdings die Realität gegenüber, das die vorhandene, auf funktionsorientierten, d. h. hierarchische Organisationsstrukturen aufbaute Führungskultur eine Partizipation und Handlungsübertragung gar nicht zulässt. Die Mitarbeiter sind deshalb in der Regel in Veränderungskonzepte gar nicht involviert und tragen diese auch nicht mit. Bereits seit über 20 Jahren, d. h. seit Beginn der Anwendung der Lean Management-Prinzipien wird über die Prozessorientierung als zweites Paradigma diskutiert. Nach wie vor denkt und handelt das Management überwiegend in funktionsorientierten Strukturen. Die Unternehmensleitung, d.h. die Führungskräfte sind aufgefordert, endlich diesen Wandel mit hoher Methodenkompetenz zu vollziehen und die Mitarbeiter mit einzubinden.

Gerade in Bezug auf die Prozessdigitalisierung mit der Bildung von integrierten Wertschöpfungsnetzwerken innerhalb der end-to-end-Geschäftsprozesse setzen die tayloristischen Arbeitsmodelle der Industrie 1.0-Welt die aktuellen Veränderungsansätze außer Kraft. Notwendig ist deshalb der hier beschriebene methodengestützten Organisation 4.0-Ansatz. Organisation 4.0 schafft neue prozessorientierte Ordnungsstrukturen mit den auch heute noch notwendigen Rollen- und Regelvorgaben, die den einzelnen Prozessbeteiligten die Navigation und Assistenzunter Nutzung von Big Data bei der Arbeitsausführung erleichtern. Dies über Einsatz von Smartphone, Datenbrillen, smarten Handschuhe  undArbeitsplatz-Apps. Damit wird gleichzeitig das Prozesswissen und Können unterstützt, und die Fähigkeiten und Bedürfnisse der Mitarbeiter, vor allen Dingen aber die Akzeptanz gegenüber dem Wandel gefördert. An diesen Prozessstrukturen muss sich auch die neue Führungskultur mit einer Vertrauensorganisation ausrichten. Für den Erfolg von Industrie 4.0 steht deshalb die Implementierung von Organisation 4.0 in den in Abbildung 1 gezeigten 5 Schritten mit einer Prozessorganisation weit vor der technischen Realisierung. 5.    Literaturhinweis

Binner, Hartmut F. „Methoden-Baukasten für ganzheitliches Prozessmanagement“, ISBN 978-3-658-08408-0, ISBN 978-3-658-08409-7 (eBook),  Springer/Gabler Verlag, 246 Seiten, September 2015.

Thom, Norbert; Wegner, Andreas P.: Die optimale Organisationsform – Grundlagen und Handlungsanleitung, Gabler Verlag/Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, 1. Auflage 2010

Binner, Hartmut F.: Strategie des General-Managements. Ausweg aus der Krise. Springer-Verlag, Berlin Heidelberg 1993. 400 Seiten. ISBN 3-540-57021-7

 

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erstellt am: 12.02.2016

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