Zeitgemäßer transformationaler Ansatz - Führungskräfte als Potzenzial- und Talententwickler

Fachbeitrag von kopfarbeit
Die moderne Arbeitswelt ist einem stetigen Wandel ausgesetzt. Eine Plattitüde und längst kein neues Phänomen. Seit die Industrialisierung die arbeitsteilige Organisation von Produktionsabläufen erforderlich machte, kam es immer wieder zu tiefgreifenden Strukturveränderungen.

Führende und Geführte wurden dabei stets gezwungen, sich anzupassen und mitunter auch neu zu erfinden.

Im Zeitalter von Globalisierung, wachsendem Konkurrenz-, Kosten-, Effizienz- und Innovationsdruck sowie kürzerer "Halbwertszeiten" von Produkten und Entwicklungen hat sich das Tempo allerdings signifikant erhöht. Der Zwang zur stetigen Weiterentwicklung erfordert von Unternehmen ein nie dagewesenes Ausmaß an Flexibilität. Wichtigster Stützpfeiler für Anpassungs- und damit Zukunftsfähigkeit sind Führungskräfte. Deren Rolle erschöpft sich längst nicht mehr in Arbeitsplanung und Mitarbeitergesprächen. Moderne Führungskräfte sind im Lauf ihres Berufslebens Manager diverser Change-Prozesse und Coach in einem. Zu den bislang oft noch zu stiefkindlich behandelten Führungsaufgaben im 21. Jahrhundert zählen Potenzialerkennung und Talententwicklung – Aufgaben, die solide soziale Kompetenzen und ein geschultes Auge für Persönlichkeiten und deren Motive erfordern.

Der transformationale Führungsstil als zeitgemäßer Ansatz
Die einfache Gleichung "Arbeitsleistung gegen Geld" reicht nicht mehr aus, um der Schnelllebigkeit heutiger Organisationsgefüge gerecht zu werden. Mitarbeiter, die innerhalb komplexer und nicht selten auch mit persönlichen Härten – etwa Orts- oder Aufgabenwechsel – verbundenen Veränderungsprozessen agieren müssen, sind nicht allein durch Gehälter zu motivieren. Bei der transformationalen Führung handelt es sich um eine Führungskultur, die unter anderem auf die Erzeugung eines "Wir"-Gefühls sowie die Vermittlung von Visionen, übergeordneten Zielen und unternehmerischem Denken abzielt. Führungskräften kommt dabei eine Vorbildfunktion zu, Motivation erfolgt intrinsisch. Konkret bedeutet das, dass Mitarbeiter ein Ziel nicht erreichen, weil man ihnen zuvor Bonuszahlungen, Dienstwagen oder First-Class-Flüge in Aussicht gestellt hat, sondern weil die Führungskraft das Ziel glaubwürdig vertritt und verkörpert und ihre individuelle Entwicklung als Person entsprechend vorhandener Potenziale fördert.

Herausforderung für Führende
Anders als vorhandene und bereits voll entwickelte Kompetenzen, sind Potenziale nicht ohne weiteres beobachtbar und stellen eigentlich eine Zukunftsprognose dar. Die Frage, ob Mitarbeiter X "Führungspotenzial" besitzt, beantworten viele Führungskräfte "aus dem Bauch heraus". Je nach Erfahrungslevel erweisen sich ihre Einschätzungen dabei mehr oder weniger häufig als zutreffend. Doch genauso wie eine Lehrkraft mitunter unbewusst und ohne es zu wollen einen Lieblingsschüler stärker fördert, können solche Einschätzungen durch persönliche Sympathien getrübt und so zu selbsterfüllenden Prophezeiungen werden. Die Folge: Andere Potenziale und Talente werden nicht erkannt, folglich nicht entwickelt und kommen deshalb auch nie zur Entfaltung. Das Risiko dafür ist vor allem deshalb hoch, weil Potenziale oft noch nicht einmal ihrem Träger bewusst sind.
Es bedarf also eines Instrumentariums einheitlicher, meßbarer und vergleichbarer Kriterien zur Potenzialerkennung, -verifizierung und -entwicklung. Unternehmen profitieren dabei doppelt: Mitarbeitermotivation und -bindung werden erhöht, und Fach- und Führungskompetenz können (bei Abstimmung mit dem Personalbedarf einer Organisation) aus den "eigenen Reihen" rekrutiert werden.
Fraglich ist, ob es überhaupt möglich ist,, Potenzial objektiv zu erfassen und zu beschreiben. Selbst in Unternehmen, in denen das Bewusstsein für die Wichtigkeit von Potenzial vorhanden ist, scheiden sich die Geister an der Umsetzung von Potenzialerfassungsmaßnahmen. Das liegt nicht zuletzt an einer enormen Vielfalt eignungsdiagnostischer Verfahren, vermeintlicher "Patentlösungen" und einer teilweise mehr emotional als sachlich geführten Debatte über deren jeweiliges Für und Wider. Diese Unübersichtlichkeit schreckt Führungskräfte nicht selten ab, sich dem Thema anzunähern.

Voraussetzungen für die Potenzialerkennung
Auch wenn es unseriös wäre, in diesem Zusammenhang von einer "exakten Wissenschaft" zu sprechen, gibt es doch  unabdingbare Voraussetzungen für Führungskräfte, die die Leistung ihrer Teams durch Potenzialentwicklung steigern möchten: Interesse, Neugier und Empathie. An erste Stelle steht  ein gewaltiges Maß an Einfühlungsvermögen. Wer etwas über den Menschen hinter der beruflichen Rolle eines Mitarbeiters erfahren möchte, muss zuhören wollen und können. Die gute Nachricht: Die Voraussetzungen sind dafür heute besser als noch vor ein paar Jahrzehnten. In Zeiten flacherer Hierarchien lernen Führende und Geführte einander eher auch von der persönlichen Seite kennen als in einem Umfeld, in dem informelle Begegnungen zwischen Chef und Mitarbeitern undenkbar waren. Workshops oder Teambildungsmaßnahmen können hierfür den Rahmen schaffen.
Meist erfahren aufmerksame Zuhörer aber im täglichen Austausch mehr. Wer weiß, dass der "im Dienst" recht regelkonforme und angepasste Mitarbeiter privat eher abenteuerlustig ist, etwa in seiner Freizeit klettert oder im Urlaub segelt, kann dadurch Rückschlüsse auf Potenziale (hier: Mut zum kalkulierten Risiko als mögliche Führungsqualität) ziehen. Wer von dem Mitarbeiter, der relativ trockene Buchhaltungsaufgaben erledigt, etwas über dessen soziales Engagement erfährt, hat möglicherweise einen potenziellen Schlichter und Konfliktmanager vor sich, der darin aufgeht, für Ausgleich, Gerechtigkeit und ein angenehmes Arbeitsklima zu sorgen.
Das Wort "möglicherweise" zeigt jedoch deutlich: Im Bereich Potenzialerkennung bewegen wir uns im spekulativen Bereich. Nachfolgend stellen wir eine Möglichkeit vor, für etwas mehr Vergleichbarkeit und Sicherheit – etwa im Rahmen der Potenzialverifizierung – zu sorgen.

Motive als diagnostisches Verfahren zur Potenzialanalyse
Verfechter von Potenzialermittlungstools unterscheiden häufig zwischen verhaltens- und eigenschaftsdiagnostischen Ansätzen. Wir beleuchten hier einen eigenschaftsbasierten Ansatz, denn die Beobachtung von Verhaltensmustern führt häufig in die Irre. Das Verhalten von Menschen wird durch unterschiedlichste äußere Faktoren beeinflusst: gesellschaftliche Erwartungen, arbeitsplatzspezifische Regeln und Normen, persönliches Kalkül. Motive dagegen sind intrinsisch und bieten sich damit für die Erarbeitung intrinsischer Motivationsstrategien an. Als fest im Persönlichkeitsprofil verankerte und nicht willentlich zu beeinflussende "Antreiber" bedingen sie individuelle Stärken- und Schwächenprofile. Die Auswertung von Motivtests ergibt ein grafisches Profil, das die Ausprägung bestimmter Eigenschaften zeigt, wobei dieses Profil nicht selten von der Selbsteinschätzung eines Probanden abweicht.
Ist der Motivtyp erkannt – klassische Modelle unterscheiden Leistungs-, Macht- und Freundschaftsmotiv, neuere differenzieren weiter – lassen sich daraus Motivations- und Entwicklungsmöglichkeiten ableiten. Beispielsweise brauchen  leistungsmotivierte Menschen fordernde Arbeitsaufgaben, die ihnen Wachstum und Wissenszuwachs ermöglichen. Das motiviert sie. Routineaufgaben hingegen lassen sie verkümmern und schlimmstenfalls ausbrennen. Sie sind keine "geborenen" Führungsnaturen wie etwa wettbewerbsmotivierte Mitarbeiter. Je nach Anforderung einer Führungsrolle macht ihre hohe Kompetenz und ihr Streben nach bestmöglichen Ergebnissen sie aber dennoch zu wünschenswerten Kandidaten. Sie besitzen das Potenzial, benötigen jedoch Entwicklungsangebote im Bereich Sozial- und Führungskompetenz, denn Delegieren fällt ihnen häufig ebenso schwer wie das Eingehen auf spezifische Bedürfnisse anderer.

Potenzial erkannt, und nun?
Wer mit einer wohldosierten Mischung aus Fingerspitzengefühl und Diagnostik dem Potenzial seiner Mitarbeiter auf der Spur ist, kann viel tun, um es zu entfalten. Am Anfang steht natürlich immer die Schaffung eines motivierenden Arbeitsumfeldes, in dem jeder Mitarbeiter seine Fähigkeiten bestmöglich einsetzen kann. Werden bislang ungenutzte Potenziale oder unerkannte Motive wahrgenommen, können diese konkret durch die Zuteilung passender Arbeitsaufgaben oder betrieblicher Funktionen angesprochen werden. Auch gezielte Maßnahmen wie Workshops, Coachings oder Weiterbildungen sind hilfreich, sollten aber nicht nach dem Gießkannenprinzip verteilt werden – womit die Potenzial- und Motividentifikation im Umkehrschluss auch wieder ein wichtiges Tool in der Planung von Personalentwicklungsangeboten darstellt. Mitarbeiter, die als besonders leistungsfähig auffallen (high potentials) können über Talententwicklungsprogramme an das Unternehmen gebunden werden – somit leistet Potenzialentwicklung auch Präventionsarbeit in Sachen Unterforderung, Bore-out und innere Kündigung.

Es lohnt sich!
Im Kampf um die besten Köpfe sind Potenzialerkennung, -entwicklung und -nutzung schlicht ein Wettbewerbsfaktor und damit eine Voraussetzung für die langfristige Gewährleistung des Unternehmenserfolges. Auf diese Tatsache reagieren viele Unternehmen bereits. Noch zu wenig präsent in deutschen Führungsetagen ist jedoch die Tatsache, dass viele aktuelle Herausforderungen kreative Lösungsansätze (im Sinn komplexer, auch unkonventioneller Problemlösungsfähigkeiten) erfordern. Deshalb kann Potenzialentwicklung nicht nur darauf abzielen, künftige "Aufsteiger" und "Überflieger" zu identifizieren (diese besitzen häufig auch die Durchsetzungsstärke, sich selbst "bemerkbar" zu machen und Karriereziele zu verfolgen). Potenzialentwicklung hilft vielmehr auch Querdenker, unbequeme Köpfe, Menschen mit eigener Meinung, unverstelltem Blick und dem Mut, außerhalb von Schubladen zu denken, zu erkennen und deren Fähigkeiten zu erschließen. Die Herausforderung transformationaler Führung liegt nicht zuletzt in der Schaffung einer Unternehmens- und Führungskultur, die diesbezüglich noch bestehende Denkverbote aufhebt und dafür die Voraussetzungen schafft.

» http://www.kopfarbeit.org

erstellt am: 29.02.2016

Über den Autor
kopfarbeit

kopfarbeit

Hand in Hand mit unseren Kunden für spürbare Erfolge